銀行支行行長管理技能提升訓練（3天版）














































培訓時數：3天18小時（AM9：00至12：00；PM13：30至16：30）




課程大綱

|第一單元：認知管理—管理者的定位與職責 |
|訓 練 內 容 |授課手法 |
|引言 |(講授法 |
|解決問題？或換問題？ |(案例研討 |
|新思考水平——經營的眼光 |(小組討論 |
|復雜的問題沒有簡單的答案 |(小組發(fā)表 |
|錯的問題沒有對的答案 | |
|KCAB的循環(huán) | |
|管理的環(huán)境分析 | |
|經營的挑戰(zhàn) | |
|本質：定位(positioning) | |
|挑戰(zhàn)：競爭(competition) | |
|趨勢：全球化(globalization) | |
|行動戰(zhàn)略建議：經營調準與管理升級 | |
|結構設計 | |
|組織與文化 | |
|管理模式 | |
|運作系統(tǒng) | |
|高層行動戰(zhàn)略建議： | |
|學習、控管、增強 | |
|銀行行長的角色與職責 | |
|銀行行長的定位及任務 | |
|管理的四大構面及工作 | |
|管理者的信念與操守 | |
|建立管理的標準 | |
|重新定義管理者與企業(yè)的關系 | |
|重新定義管理者與部屬的關系 | |
|管理與經營的融合 | |
|第二單元：愿景實踐—管理機能的展開 |
|訓 練 內 容 |授課手法 |
|策略與績效管理鳥瞰 |(講授法 |
|瞻前：溝通整合年度、部門目標 |(案例研討 |
|顧后：理清愿景、對策略提供改進回饋 |(角色扮演 |
|企業(yè)使命與愿景之理清 |(實務演練 |
|結合策略與績效管理 | |
|組織營運目標VS組織使命/愿景/價值 | |
|部門業(yè)務/經營目標VS部門任務/業(yè)務內容 | |
|個人業(yè)務/工作目標VS個人職務說明 | |
|目標管理的含意與價值 | |
|實施目標管理的前提條件 | |
|企業(yè)實施目標管理成敗分析 | |
|目標管理實施的主要效益 | |
|第三單元：工作管理－計劃與控制 |
|訓 練 內 容 |授課手法 |
|一、管理趨勢—策略性經營制度 |(講授法 |
|策略性績效衡量應由企業(yè)遠景、目標及策略開始，必須對企業(yè)|(案例研討 |
|中各管理階層提供持續(xù)的回饋，使經營主管的遠景轉換成高階|(小組討論 |
|主管的策略(方針)目標，中階主管的具體行動計劃及基層的日|(小組發(fā)表 |
|常工作計劃 | |
|二、工作管理五大循環(huán) | |
|計劃 | |
|職務分配 | |
|指令下達 | |
|控制 | |
|協(xié)調 | |
|三、控制 | |
|何謂控制 | |
|比較、檢討事前的計劃和實施過程及結果，尋求必要的對策。| |
|檢視計劃和其實行的過程之偏差。 | |
|控制的必要性 | |
|控制的原則 | |
|建立標準 | |
|掌握執(zhí)行的狀況：檢查、測試、調查、觀察，掌握現狀與標準| |
|的差異性。 | |
|采取矯正的行動：對偏差的部分，提出矯正措施，及時修正。| |
|做到防范未然與防微杜漸 | |
|控制的適中原則 | |
|第四單元：工作管理－分工與授權 |
|訓 練 內 容 |授課手法 |
|管理者從控制者轉變?yōu)橹С终? | |
|授權對組織的意義 | |
|授權的六項要件 | |
|授權的內涵與準則 |(講授法 |
|合理的分權與有效的授權 |(案例研討 |
|重心下移 |(實務演練 |
|授權管理 | |
|分層聯(lián)動 | |
|重在分工 | |
|授權的要點 | |
|領導者應盡可能授權的工作 | |
|領導者不應當授權的工作 | |
|授權的層次 | |
|授權的要點與模式 | |
|主管決定授權項目 | |
|清楚界定員工的職權利 | |
|授權后，員工承擔的責任 | |
|如何進行有效授權 | |
|有效授權八個指導原則 | |
|確保受權者有能力承擔 | |
|提供必要的訓練與資源 | |
|明確說明對受權者期望結果 | |
|確保受權者知道績效衡量指標 |(講授法 |
|透過會議報告控制進度監(jiān)督進展 |(案例研討 |
|大膽放手,出問題立即糾正 |(小組討論 |
|需要介入時及時介入(收權) |(小組發(fā)表 |
|視情況獎勵,賦予更大權力 |(實務演練 |
|授權的要點與流程 |(游戲活動 |
|授權工作的展開 | |
|目標設定 | |
|結果預測 | |
|溝通與派任 | |
|改善與回饋 | |
|操控型授權的方式與作法 | |
|教練型授權的方式與作法 | |
|顧問型授權的方式與作法 | |
|協(xié)調型授權的方式與作法 | |
|不充分授權的幾種具體情況 | |
|控制授權 | |
|控制活動的設計與實施， | |
|控制政策的建立 | |
|實施與這些政策相符的控制程序 | |
|確認控制政策被遵從 | |
|行為控制 | |
|實體控制 | |
|如何跟進授權？ | |
|何時收回授權？ | |
|避免收回授權 | |


|第五單元：透視領導-情景領導 |
|訓 練 內 容 |授課手法 |
|領導權變——情景領導 |(講授法 |
|如何影響部屬績效 |(案例研討 |
|領導作風 |(小組討論 |
|管理者所表現出的行為 |(小組發(fā)表 |
|基本領導作風--職責與關系行為 |(角色扮演 |
|影響力產生的原因 | |
|實施影響力的方式與過程 | |
|搭建工作平臺 | |
|職位、工作、活動的細分 | |
|員工狀態(tài)的評估標準 | |
|準備度——工作能力與意愿的分析 | |
|員工狀態(tài)的定義與分類 | |
|員工狀態(tài)之動態(tài)關系 | |
|員工狀態(tài)的評估方法及工具 | |
|案例分析 | |
|領導者的應有行為 | |
|領導模式理論——情境理論 | |
|情境領導模式之運用 | |
|地位權力與個人權力 | |
|跟隨者的知覺 | |
|權力與領導作風 | |
|作風與準備度之配合 | |
|工作行為與關系行為的分析 | |
|領導風格分析 | |
|領導風格與被領導者狀態(tài)的對應分析 | |
|權力基礎與相對應的領導風格分析 | |
|實施領導的3個步驟 | |
|如何提升員工績效 | |
|情境領導應培養(yǎng)人才 | |
|具體的做法 | |
|獎賞與懲罰 | |
|員工狀態(tài)退化循環(huán)模式 | |
|員工狀態(tài)發(fā)展循環(huán)模式 | |
|分析兩種循環(huán)模式，有效提升員工績效 | |
|運用情景領導提升員工績效 |(講授法 |
|與跟隨者建立伙伴關系 |(案例研討 |
|建立伙伴關系的步驟 |(小組討論 |
|建立伙伴關系的關鍵 |(情景模擬 |
|如何有效解決分歧 | |
|情景領導與員工績效 | |
|員工狀態(tài)發(fā)展循環(huán)模式 | |
|員工狀態(tài)退化循環(huán)模式 | |
|分析兩種循環(huán)模式，有效提升員工績效 | |
|實戰(zhàn)模擬訓練 | |
|情景領導下的領導風格運用 | |
|指導與分派 | |
|提問與傾聽 | |
|激勵與反饋 | |
|授權與控制 | |
|案例模擬演練 | |

|第六單元：高效團隊建設-溝通協(xié)調與沖突管理 |
|訓 練 內 容 |授課手法 |
|建立高績效團隊 | |
|建立團隊的5PS | |
|團隊的種類與特性 |(講授法 |
|建立高效團隊的步驟 |(小組討論 |
|團隊形成的階段與策略運用 |(小組發(fā)表 |
|如何成功走過團隊發(fā)展的各階段 |(實務演練 |
|建立有效團隊的關鍵要素 |(角色扮演 |
|有效團隊管理的十二項特征 | |
|團隊共識的凝聚與整合 | |
|塑造共同的愿景 | |
|強化團隊成員價值觀的認同 | |
|強化組織成員共識 | |
|提升團隊運作共識、默契與習慣 | |
|提高個人及組織團隊的行動力 | |
|消除團隊的殺手. | |
|創(chuàng)造力與團隊的效能精神注入企業(yè)文化 | |
|第七單元：員工激勵與部屬培育 |
|訓 練 內 容 |授課手法 |
|員工激勵技巧 | |
|主管用人的課題 | |
|贏家用人之道 | |
|自我啟發(fā)的重要性 | |
|了解激勵與激勵他人 | |
|部屬的需求分析 | |
|部屬的個性分析 | |
|部屬的情緒掌握 | |
|部屬的心態(tài)分析 | |
|正面激勵部屬的要點 | |
|激勵的程序與障礙 | |
|有效的激勵技巧 | |
|組織激勵的要點 | |
|工作激勵的要點 | |
|管理的機能性激勵 | |
|激勵管理的特性與功能 | |
|部屬培育的要點與步驟 | |
|部屬培育的三大支柱→OJT、OFF-JT、SD | |
|OJT原則 | |
|OJT法：適用于技巧、技術與操作型任務 |(講授法 |
|說明，向學習者說明即將學習的事項、重要性、操作要|(小組討論 |
|點與步驟。 |(小組發(fā)表 |
|示范，由指導者或示范人員親身操作。 |(實務演練 |
|操作，讓學習者自己操作一次，并觀察其動作是否正確|(角色扮演 |
|，是否依照規(guī)范操作。 |(游戲活動 |
|邊做邊說，由學習者自己一邊操作一邊說明要點，此步| |
|驟的目的是確保學習者的想法與動作的一致性，并能掌| |
|握所有的要點。 | |
|定期檢查，正確者予以鼓勵，錯誤要加以糾正。 | |
|部屬培育的基本步驟 | |
|明示培育目標→OJT的基本理念的建構 | |
|掌握培育的要點→如何實施OJT面談 | |
|制定訓練計劃→如何擬訂OJT訓練計劃 | |
|訓練的實施→如何做好工作教導 | |
|成果的評估→OJT的推動與效果的評估 | |
|部屬的職涯發(fā)展與指導重點 | |
|部屬培育的成功關鍵 | |
|部屬培育的組織價值 | |
|三大結合 | |
|與公司策略計劃結合 | |
|與公司組織變革結合 | |
|與公司核心競爭力結合 |(講授法 |
|三大價值 |(案例研討 |
|提供顧客價值 | |
|塑造員工價值 | |
|創(chuàng)造組織價值 | |
|案例分享與回饋 | |


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← 了解經營與管理間的不同
← 剖析經營的挑戰(zhàn)，指出管理努力的大方向
← 管理者的素質養(yǎng)成與心態(tài)建立
← 建立企業(yè)管理文化及管理的共同語言，藉以發(fā)揮管理最大效益，奠定企業(yè)
競爭力。
← 促使企業(yè)管理人員靈活運用管理技能，重整管理經驗，
← 落實愿景，落實經營需求至管理行為。
← 工作計劃的擬定與分配職務，下達命令的技巧。
← 掌握組織分工與授權的技巧
← 領導力的提升與不同情境的權變掌握
← 績效評估與面談技巧
← 培育與激勵部屬的方法與技巧
← 了解組織行為與沖突管理的技巧
← 養(yǎng)成溝通與協(xié)調的心態(tài)與技巧
← 掌握團隊發(fā)展階段策略,建構高效團隊
← 建構管理者的問題分析能力與決策質量

課程目標


課程特色

← 針對管理上之必要共通課題研究其相關的基本原則、方法及概念。
←
融合各個企業(yè)實踐的經驗與精髓，不斷與時代同步邁進；是確實經得起時代驗
證的管理者培育課程。
←
尊重人性及管理科學精神為核心；以會議式指導法為主軸，輔以多項精心設計
的案例，分組討論、演練，分享以及針對性的活動，是兼顧有效性、實用性及
組織效益的企業(yè)主管訓練課程。
←
針對管理階層所需具備的管理能力，做系統(tǒng)化的培養(yǎng)，架構最完整；切合管理
階層的任務與定位，是可靈活應用的主管訓練課程。
←
協(xié)助管理者在面對挑戰(zhàn)與問題上，討論與分享意見，不僅具備管理實務的概念
，亦從彼此分享及個人經驗中學習，易于落實與應用；系以實務應用為導向的
課程。
←
扁平式的課程架構，單元間脈絡相承，相對呼應，藉以建立整體性的管理概念
。
←
以參與受訓人員的知識、智能及經驗為主，采取多元化教學方法進行意見交流
及研討，以達到相互啟發(fā)的目的。
←
受訓對象：銀行支行行長

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