任職資格體系與核心員工能力管理
一、走出企業(yè)人才管理的困境
1、華為為什么在1998年開始推行任職資格體系？
2、某國企為什么給研發(fā)技術中心人員建立任職資格體系？
3、某手機企業(yè)為什么做中高層管理者的任職資格評估？
3、某民企為什么做營銷人員的任職資格體系？
5、任職資格體系帶給中國企業(yè)大的價值——改變了員工能力評價的理念和方法！

二、任職資格體系設計要點
一）能力模型的介紹
1、崗位包括的不同能力組合——“領導 VS 管理”的二維矩陣
2、什么是全員通用能力
3、什么是專業(yè)技能/技術能力
4、什么是領導能力

二）雙重晉升路線設計
1、什么是雙重晉升路線？建立雙重晉升路線的優(yōu)點
舉例：五級雙通道
2、構建戰(zhàn)略、業(yè)務導向的任職資格體系
案例：某企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型前后任職資格體系的對比
3、管理通道的設計方法
案例：M企業(yè)的管理通道
4、專業(yè)技術通道的設計方法
案例：J企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)通道、銷售通道
演練：雙重晉升路線設計演練

三）專業(yè)等級評估標準設計（人崗匹配方案設計）
1、從哪些維度去評價員工的專業(yè)等級？——專業(yè)等級評估標準的構成
案例：某企業(yè)管理類、研發(fā)類專業(yè)技能要項
演練：專業(yè)等級評價標準要項提煉
2、如何區(qū)分員工專業(yè)技能的高低？——為什么基于行為的標準是能力評價可靠的標準？
案例：專業(yè)技能分級標準設計
3、專業(yè)技能分級評價標準設計技巧
演練：專業(yè)技能分級評價標準設計
4、專業(yè)技能權重匹配方案設計
經(jīng)驗分享與交流：任職資格體系設計常見問題

四）等級評估技巧及操作流程
1、常用專業(yè)等級評估方法及優(yōu)缺點對比
案例：A企業(yè)中高層管理者的評估方案介紹
2、專業(yè)等級評估流程設計
3、員工如何準備評估材料？
4、經(jīng)驗分享：評分技巧、評價過程常見問題的處理
5、評委的選拔、培養(yǎng)與管理
案例：某企業(yè)任職資格認證評委的管理方案
6、如何提高任職資格認證評價的效率？包括首次認證評價和例行認證評價

三、任職資格體系的典型應用
一）任職資格與薪酬激勵
1、任職資格體系在薪酬激勵中的作用
案例：某手機企業(yè)的寬帶薪酬體系為什么無法落地
2、任職資格與薪酬激勵——“職能”薪酬體系設計與優(yōu)化
3、任職資格與薪酬激勵體系的其他對接模式介紹

二）構建培訓體系與學習地圖
1、中國企業(yè)培訓困境——無源之水、跟風
案例：為什么中國企業(yè)的培訓效率只有歐美國家的幾分之一
2、將培訓與職業(yè)發(fā)展結合——“分類別、分層級”的培訓課程體系設計
3、從必備知識到培訓課程清單——培訓課程體系設計技巧
案例：某企業(yè)建立任職資格體系前后管理類培訓課程體系對比
4、多樣化的培養(yǎng)措施
案例：某集團公司財務經(jīng)理的培養(yǎng)

三）人才梯隊建設
1、傳統(tǒng)人才梯隊建設的問題
案例：王石為什么不培養(yǎng)接班人？
2、高潛質(zhì)人才的評估
3、人才梯隊資源池建設
案例：H公司如何培養(yǎng)PDT經(jīng)理、市場代表
案例：某大型集團公司財務經(jīng)理資源池建設

四）核心管理人才的培養(yǎng)
1、從專業(yè)技術走向管理——專業(yè)技術骨干如何成長為合格的中基層管理者
2、從管理者走向領導者——中層管理者蛻變?yōu)轭I導者需要經(jīng)歷的七項質(zhì)變

四、構建任職資格體系建立、推行實施的企業(yè)軟環(huán)境
1、任職資格體系推行實施所需要的軟環(huán)境
經(jīng)驗分享：某企業(yè)成功的任職資格項目運作實踐
經(jīng)驗分享：某企業(yè)半途而廢的任職資格項目
2、雙重晉升通道如何才能夠發(fā)揮作用？
3、任職資格應用方案推行實施的先后順序
經(jīng)驗分享：某企業(yè)任職資格應用體系建設

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