研發(fā)多項目管理 劉銘老師

.1開啟"破冰"之旅，深度認識多項目管理

開場，啟動培訓課程，識別學員需求

理解研發(fā)中的多項目管理(Multi Project)的概念、形式、邏輯及聯(lián)系

講師自我介紹、學員分組、識別學員培訓需求——為課程開啟奠定基礎

識別研發(fā)多項目（并行項目）管理過程中的管理難題

項目優(yōu)先級如何排定

資源如何調配

組織崗位在多項目中的職責如何界定

同時負責多個項目的管理者如何協(xié)調自身工作

學員演練：—— 組建項目團隊，識別后續(xù)演練用項目

目的：建立課程中的學習項目組，讓學員學會如何建立項目組

各項目組識別實際的研發(fā)項目，以便后續(xù)課程中結合講師的講解，現(xiàn)場學以致用

了解學員關于本課程的關注點

理解產品、產品線、項目之間的關系

產品全生命周期、產品生命周期、項目生命周期

理解多項目、項目組合、項目群（集）、項目

多項目管理（多項目經理）Multiple Project management

項目組合管理（項目組合經理）Project Portfolio Management

項目群/集（項目集經理）Program Management

單項目管理（項目經理）Single Project Management

各級項目對應的管理層級及其管理重點

高效多項目管理八要素12345678

2 研發(fā)多項目的組織結構

理解研發(fā)組織結構對多項目管理的影響

組織結構決定了正式溝通渠道和職責分工

研發(fā)組織結構的不同形式優(yōu)點、缺點、適用場景

不同組織結構下各角色定位與職責分工

項目組合經理的角色與職責

項目集經理的角色與職責

單項目經理的角色與職責

多項目經理的角色與職責

職能部門經理的角色與職責

高層管理者的角色與職責

產品型企業(yè)的多項目組織結構（標桿研究）

決策團隊（組合管理決策）

日常管理團隊（項目組合管理）

執(zhí)行團隊（日常執(zhí)行與實施）

專業(yè)支持團隊（資源與專業(yè)支撐）

產品型企業(yè)的產品全生命周期的團隊模式（標桿研究）

產品（線）經理（項目組合管理者） VS. 項目經理

項目群（集）經理 VS. 項目經理

項目型企業(yè)的多項目組織結構

項目管理辦公室PMO

建立PMO的意義（對項目、對資源、對戰(zhàn)略）

PMO的關鍵職能

PMO的典型崗位與職責

PMO與產品線管理辦公室PLO（Product Line Office）的關系

PMO與戰(zhàn)略規(guī)劃部的關系

PMO與公司決策團隊IPMT的關系

PMO五級成熟度模型

支持型PMO Vs. 控制型PMO Vs. 指令型PMO

產品型企業(yè)與項目型企業(yè)PMO的差異

3 研發(fā)多項目之項目組合管理(Portfolio Management)

本課程以產品線管理模式來闡述項目組合管理。同樣適用于集團管控模式、事業(yè)部模式、客戶群模式。

業(yè)務戰(zhàn)略目標決定項目組合管理

確定產品線戰(zhàn)略愿景與目標

產品線的產品組合決定研發(fā)項目組合

產品組合四維度：寬度、長度、深度、一致性

產品組合關系：替代、高低搭配、解決方案、不同細分市場、不同產品特征、無關系

制定產品規(guī)劃，形成產品項目組合

深入理解市場

市場細分

組合分析

制定細分市場業(yè)務計劃

融合形成產品線業(yè)務計劃

產品線業(yè)務計劃書

產品包業(yè)務計劃書

制定產品路標

產品平臺與產品線、細分市場、客戶定制之間的關系

確定組合中項目優(yōu)先級7步法

定期管理并刷新產品線業(yè)務計劃書PLBP

IBM項目組合管理方法論EP3MO

多項目實施過程中的決策機制

4 需求管理平衡多項目之間的項目范圍

項目范圍與需求對多項目管理的影響

需求生命周期 VS. 產品全生命周期

項目組合管理中需求（范圍）管理的總體策略

市場（用戶）需求收集與分析是項目組合管理者的重要責任

需求收集與分析

需求優(yōu)先級的三種評價方法

需求規(guī)范化處理

需求分析十要素

與各項目的關系：共性需求、替代需求、衍生需求等

與過去項目、現(xiàn)在項目、未來項目的關系

需求傳遞路徑決定需求在項目組合、項目群/集中的位置

完整的需求分析對于需求變更的意義：多做即是少做

項目需求變更控制

正確認識需求變更？

需求變更流程五步法

需求變更涉及的相關角色和職責

需求變更評估時需要考慮的因素介紹

需求變更關聯(lián)（RCR/PCR/ECR）

如何有效控制需求變更

需求變更控制委員會CCB

項目組合級別

項目群/集級別

單項目級別

5 管道管理平衡多項目之間的資源需求

管道管理框架

戰(zhàn)略平衡

項目總體進度表

管道載量分布圖

職能部門同步預算

管道載量分析

硬性任務

軟性任務

管道載量分布圖

協(xié)調職能交互

平衡研發(fā)項目的需求和職能部門的目標

管道管理角色與職責

職能部門經理

研發(fā)項目經理

項目管理辦公室PMO

數據收集對多項目資源管理的意義

數據收集與分析模型

項目成員日志

（組織級）多項目度量數據分析

6 單項目管理奠定多項目管理基礎

無論對于組織，還是同時負責多個項目管理的項目組合經理、項目群/集經理、多項目經理而言，單個項目管理的成功是多項目管理成功的關鍵

回顧研發(fā)項目從啟動直至項目結束的全過程，掌握單項目管理過程中對多項目管理產生影響的關鍵部分

強化單項目管理的具體可操作的項目管理工具與方法

項目管理過程組（啟動、計劃、實施、控制、收尾）

啟動子過程：明確項目目標，正式地開始項目

計劃子過程：界定和分解項目目標，及產生行動方案（注意：不是技術解決方案）

控制子過程：清楚地界定項目所處狀態(tài)，和計劃進行比較；如有偏差，采取糾正措施

收尾子過程：有序而正式的收尾，實現(xiàn)個人/項目能力向組織能力的轉化

項目過程與產品開發(fā)流程之間的關系

啟動過程

明確每個特定項目在項目組合、項目群/集中的優(yōu)先級

明確每個特定項目的時間、成本、質量、范圍的優(yōu)先級

計劃過程

考慮資源在本項目中的可用狀態(tài)與可用比例

跨項目的干系人分析

實施過程

收集數據

控制過程

數據分析用于控制本項目

數據分析用于確定項目繼續(xù)或終止

數據分析用于調整項目在組合、群/集中的優(yōu)先級

收尾過程

組織級數據分析確定組織能力基線

優(yōu)化組織級研發(fā)流程與制度

研發(fā)經驗教訓總結

7 總結：多項目管理的平衡思想——系統(tǒng)思考

項目管理永遠是在做平衡：

單項目管理的平衡10要素

項目干系人：客戶、管理高層、項目成員之間需求和要求之間的平衡。

質量、時間、成本、范圍之間的平衡。

人與組織、過程、技術與工具之間的平衡。

多項目管理的平衡10＋要素

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