哲學(xué)推廣要結(jié)合人事管理

2010 年，我們開始推廣稻盛哲學(xué)。我們獲得的經(jīng)驗(yàn)是，一定要把哲學(xué)推廣和人事管理、干部提拔結(jié)合在一起。學(xué)歸學(xué)，做歸做，中國(guó)人早就會(huì)了“說(shuō)一套，做一套”。

因此，哲學(xué)推廣和干部提拔一定要雙管齊下。這會(huì)帶來(lái)很大的阻力，但我沒有想到，阻力不來(lái)自于員工，而是來(lái)源于身邊的高管。這些人之所以不接受，有兩個(gè)原因：一是他們是成功者，往往有固有的價(jià)值觀，如何去駕馭員工，也有自己的一套方法。他們認(rèn)為，過(guò)去的做法是有效的，是不能變的。另外，還有人認(rèn)為，日本人這么做可以，但如果把權(quán)力交給中國(guó)員工，肯定要亂套。當(dāng)然，也不排除有些人因?yàn)闄?quán)力高度集中，而有很多“私”。他沒有辦法把業(yè)務(wù)做到全部透明公開，因而不接受這種模式。此時(shí)，就看你有沒有決心了。這兩年多來(lái)，因?yàn)檗o職和我們調(diào)整的高管超過(guò)了1/3。后來(lái)和稻盛交流，我才知道，他去日航后，董事會(huì)換了80% 的人——日航的董事們也不接受新的做法。

令我意想不到的是，中層和基層員工反而比較容易接受。你把權(quán)力授予了員工，管理上也是透明的，這會(huì)讓員工感受到極大的信任，同時(shí)，也有了責(zé)任感和榮譽(yù)感。我覺得這是天然的，就像社會(huì)一樣，老百姓渴望民主自由。

我們的一個(gè)人事政策已經(jīng)下來(lái)了，如果某個(gè)總經(jīng)理，有70% 的人不信任他，就必須給他調(diào)崗。在過(guò)去，員工不可能有這種權(quán)力。在之前，有個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)會(huì)作威作福，看到員工不順眼就經(jīng)常講“明天滾蛋”，這樣的人也被我們辭掉了。作為員工，他的工作需要一定的穩(wěn)定性和延續(xù)性，而且企業(yè)必須是他的依靠——在過(guò)去，我們沒有感受到這一點(diǎn)。

總之，在學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的時(shí)候，就需要調(diào)整人事。調(diào)整人事是一個(gè)很痛苦的過(guò)程，你要把干部隊(duì)伍按照新的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)要求。一定要讓他覺得你是真的，如果不按這個(gè)要求來(lái)，我在陽(yáng)光100 就干不成了，或者說(shuō)現(xiàn)在的老板不喜歡這樣的人了。只有如此，才能讓哲學(xué)真正落地。

阿米巴不神奇

我接觸了很多學(xué)稻盛的人，很多人都有一個(gè)誤區(qū)——阿米巴很神奇，想馬上利用，來(lái)提高企業(yè)效益。實(shí)際上，阿米巴不神奇，但它的哲學(xué)共有很神奇。

阿米巴的首要目的不是產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，而是培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)者。阿米巴也不是“承包”，在陽(yáng)光100，我們稱之為UTF（目標(biāo)聯(lián)合體）。UTF 就是一個(gè)團(tuán)隊(duì)或者經(jīng)營(yíng)單位，它有權(quán)力負(fù)責(zé)某個(gè)項(xiàng)目或者標(biāo)段，例如土建工程或精裝工程，但其還需要專業(yè)部門來(lái)支持和監(jiān)督。產(chǎn)生的效益，不完全和獎(jiǎng)金掛鉤，而是和榮譽(yù)掛鉤。如果虧損，也不需要“賠償”，而是對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)和提高。當(dāng)然，做得好，會(huì)有長(zhǎng)期回報(bào)，這個(gè)回報(bào)是多方面的：升職和加薪、能力提升了、品德提高了、得到了更多人的擁護(hù)、擁有了工作的意義，等等。

每個(gè)UTF 長(zhǎng)的權(quán)力都很大，例如，一棟高樓可能需要投資1 億元，都得歸他管。當(dāng)時(shí)我們也有猶豫：UTF 長(zhǎng)有沒有能力管好這筆錢？但事實(shí)證明，效果還是不錯(cuò)的。因?yàn)橹挥星熬€的人才知道，他們花的每一分錢是否是合適的。

通過(guò)推行UTF，我們最大的收獲是形成了“倒預(yù)算機(jī)制”和“原動(dòng)力機(jī)制”。

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