研發(fā)主管績(jī)效管理和激勵(lì)技巧實(shí)戰(zhàn)演練

1. 導(dǎo)入：研發(fā)目標(biāo)管理和激勵(lì)技巧

1.1. “混沌”的績(jī)效管理

1.2. 案例研討 團(tuán)隊(duì)組建

1.3. 研發(fā)目標(biāo)管理和員工激勵(lì)中的常見(jiàn)問(wèn)題

2. 目標(biāo)管理介紹 

2.1. 研發(fā)人員“忙死了”現(xiàn)象的原因是什么？

2.2. 華為總裁任正非對(duì)管理者的定位

2.3. 美國(guó)大兵在戰(zhàn)場(chǎng)的表現(xiàn)對(duì)中基層管理者的啟示

2.4. 為什么要做目標(biāo)管理？

2.5. 怎么做目標(biāo)管理？

2.6. 幾個(gè)問(wèn)題交流

2.7. 研發(fā)管理者/工程師的目標(biāo)管理/績(jī)效計(jì)劃的內(nèi)容

2.7.1. PBC的目標(biāo)：WIN（WHAT）

2.7.2. PBC的過(guò)程：EXECTIVE（HOW）

2.7.3. PBC的團(tuán)隊(duì)合作：TEAM（WHO）

3. 研發(fā)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)

3.1. 什么是目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值？

3.1.1. 不能為了指標(biāo)，忘了目標(biāo)！

3.2. KPI設(shè)計(jì)的三種基本方法

3.2.1. BSC平衡計(jì)分卡

3.2.2. KRA/KPI關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域

3.2.3. 職責(zé)－流程方法

3.3. 平衡計(jì)分卡介紹

3.3.1. BSC(平衡記分卡)的簡(jiǎn)介

3.3.2. 平衡計(jì)分卡BSC——某產(chǎn)品線（案例）

3.3.3. 練習(xí)：用平衡計(jì)分卡BSC方法來(lái)度量軟件開(kāi)發(fā)

3.4. 關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域法介紹

3.4.1. 練習(xí)：用關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域法設(shè)計(jì)項(xiàng)目KPI

3.4.2. 案例：產(chǎn)品質(zhì)量度量的分解（關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域）

3.5. 基于“職責(zé)－流程”的KPI設(shè)計(jì)方法

3.5.1. 案例：產(chǎn)品質(zhì)量度量的分解（關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域）

3.6. 上下級(jí)指標(biāo)分解/承接的類型

3.7. 實(shí)戰(zhàn)案例：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部采用BSC和職責(zé)-流程法設(shè)計(jì)KPI

3.8. KPI篩選的原則

3.9. 不同層級(jí)人員的績(jī)效目標(biāo)構(gòu)成（示例）

3.10. KPI指標(biāo)按時(shí)間周期分解的原則

3.11. 小組演練：請(qǐng)研討某個(gè)領(lǐng)域/部門(mén)KPI指標(biāo)設(shè)計(jì) 

4. 如何制定研發(fā)績(jī)效計(jì)劃？

4.1. PBC：一種將結(jié)果和過(guò)程相結(jié)合的績(jī)效管理模式

4.2. PBC的目標(biāo)：WIN（WHAT）

4.2.1. 可以量化的就KPI

4.2.1.1. 選擇、分解KPI和工作目標(biāo)

4.2.1.2. 確定權(quán)重

4.2.1.3. 確定目標(biāo)值：基本目標(biāo)和挑戰(zhàn)目標(biāo)

4.2.1.4. 確定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)

4.2.2. 不能KPI量化的就細(xì)化

4.2.3. 不同層級(jí)/崗位的結(jié)果導(dǎo)向和過(guò)程導(dǎo)向要求程度不同

4.3. PBC的過(guò)程：EXECTIVE（HOW）

4.3.1. 研發(fā)重點(diǎn)工作的分析途徑

4.3.2. 如何結(jié)構(gòu)化表達(dá)研發(fā)重點(diǎn)工作?

4.3.2.1. 結(jié)論先行

l 案例：某公司匯報(bào)材料的結(jié)論先行案例

4.3.2.2. 以上統(tǒng)下

4.3.2.3. 歸類分組 

l 案例：采用歸類分組進(jìn)行思考、撰寫(xiě)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部的重點(diǎn)工作

4.3.2.4. 邏輯遞進(jìn) 

4.3.3. 研發(fā)重點(diǎn)工作有哪些？

4.3.4. 研發(fā)例行工作有哪些？

4.3.5. 小組研討：請(qǐng)選擇某一管理崗位，進(jìn)行研討，按照模板輸出其重點(diǎn)工作； 

4.4. PBC的團(tuán)隊(duì)合作：TEAM（WHO）

4.4.1. 干部培養(yǎng)

4.4.2. 業(yè)務(wù)技能的提升

4.4.3. 組織建設(shè)

4.4.4. 知識(shí)共享

4.4.5. 激勵(lì)與戰(zhàn)略協(xié)同

4.4.6. 文化建設(shè)

4.5. 咨詢項(xiàng)目案例：某公司產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部的戰(zhàn)略解碼、述職報(bào)告及PBC材料闡述

5. 研發(fā)經(jīng)理/主管的工作如何分解到下屬？

5.1. 管理者和員工的PBC撰寫(xiě)區(qū)別

5.2. 問(wèn)題交流:如何管理不同類型的員工？ 

5.3. 部門(mén)工作分解的手段

5.3.1. 召開(kāi)部門(mén)工作分解研討會(huì)

5.3.2. 誘導(dǎo)式提問(wèn)，讓員工主動(dòng)承接任務(wù)

5.3.3. “壓擔(dān)子”讓下屬承接工作任務(wù)

5.3.4. 如何確認(rèn)員工理解了你的安排及交代？

5.4. 輸出部門(mén)年度重點(diǎn)工作和日常工作分解地圖

5.5. 各關(guān)鍵崗位細(xì)化出承接的工作目標(biāo)、舉措、衡量標(biāo)準(zhǔn)

5.6. 各關(guān)鍵崗位按模板制定PBC

5.7. 部門(mén)主管審視PBC以及工作量評(píng)估，完善工作量不飽和的PBC

5.8. 達(dá)成承諾的有效方法：讓員工親自講解績(jī)效計(jì)劃

5.9. 各類研發(fā)人員的績(jī)效計(jì)劃示例

5.9.1. 項(xiàng)目經(jīng)理的績(jī)效計(jì)劃

5.9.2. 軟件工程師的績(jī)效計(jì)劃

5.10. 小組研討：請(qǐng)選擇某主管的工作計(jì)劃，并分解到下屬？

6. 如何對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)？

6.1. 績(jī)效輔導(dǎo)的誤區(qū)

6.1.1. 誤區(qū)1：認(rèn)為花時(shí)間做績(jī)效記錄是一種浪費(fèi)

6.1.2. 誤區(qū)2：績(jī)效管理重要的是計(jì)劃和評(píng)估，中間過(guò)程是員工自己搞定

6.1.3. 誤區(qū)3：要時(shí)刻關(guān)注員工的工作過(guò)程

6.1.4. 誤區(qū)4：只找個(gè)人原因，忽略系統(tǒng)原因

6.2. 實(shí)施績(jī)效輔導(dǎo)的核心技術(shù)

6.2.1. 深度傾聽(tīng)

6.2.2. 有力提問(wèn)啟發(fā)思考

6.2.2.1. 常見(jiàn)的不當(dāng)提問(wèn)

6.2.2.2. 有力提問(wèn)的技巧

6.2.2.3. 有力提問(wèn)的應(yīng)用案例

6.2.2.4. 案例：某主管如何**提問(wèn)澄清了“因手工分板不良引起單板失效”問(wèn)題

6.2.3. 有效反饋付諸行動(dòng)

6.2.3.1. 積極性反饋定義、特點(diǎn)及應(yīng)用案例

6.2.3.2. 練習(xí)：積極性反饋應(yīng)用

6.2.3.3. 發(fā)展性反饋定義、特點(diǎn)及應(yīng)用案例

6.2.3.4. 采用“三明治”式反饋還是發(fā)展性反饋（BID）？

6.2.3.5. 練習(xí)：發(fā)展性反饋應(yīng)用

6.2.4. 如何診斷績(jī)效問(wèn)題：績(jī)效診斷工具箱

6.2.4.1. 知識(shí)方面的問(wèn)題診斷

6.2.4.2. 經(jīng)驗(yàn)方面的問(wèn)題診斷

6.2.4.3. 態(tài)度方面的問(wèn)題診斷

6.2.4.4. 外部障礙方面的問(wèn)題診斷

6.2.5. 解決沖突的GROW法則

6.2.5.1. G–承認(rèn)和接受沖突、建立共同目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則

6.2.5.2. R–人事分離，共享信息

6.2.5.3. O–共同探討雙贏方案，達(dá)成一致

6.2.5.4. W–制定行動(dòng)方案：做什么，什么時(shí)候做，誰(shuí)來(lái)做？

6.2.6. 討論：對(duì)不同類型的研發(fā)人員如何針對(duì)性輔導(dǎo)？

7. 如何進(jìn)行研發(fā)績(jī)效考核及反饋？

7.1. 績(jī)效考核的窘境

7.2. 成功進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的條件

7.3. 績(jī)效評(píng)估和述職的時(shí)間安排

7.4. 員工績(jī)效考核程序

7.5. 績(jī)效評(píng)估估算規(guī)則、結(jié)果分級(jí)

7.6. 績(jī)效考核等級(jí)比例分配

7.7. 績(jī)效考核的誤區(qū)

7.7.1. 光環(huán)化傾向?？己酥?，將某一優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)擴(kuò)大，以偏概全

7.7.2. 近期行為傾向。以員工近的行為考評(píng)做為整個(gè)考核期的考核結(jié)果

7.7.3. 集中化傾向。不敢拉開(kāi)差距，結(jié)果集中于中間及偏上

7.7.4. 寬容/嚴(yán)格化傾向。考核中不敢認(rèn)真負(fù)責(zé)，有意放寬考核標(biāo)準(zhǔn)

7.7.5. 績(jī)效考核的其他誤區(qū)

7.8. 績(jī)效面談

7.8.1. 績(jī)效溝通面談是研發(fā)主管面臨痛苦的問(wèn)題：一個(gè)績(jī)效面談的案例

7.8.2. 績(jī)效面談講策略

7.8.3. 有序的績(jī)效溝**程

7.8.4. 績(jī)效面談過(guò)程中要采取合適的語(yǔ)言模式

7.9. 角色扮演：根據(jù)設(shè)定的情景要求，進(jìn)行績(jī)效面談模擬

8. 研發(fā)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)技巧

8.1. 激勵(lì)的前提是識(shí)別出認(rèn)同使命愿景價(jià)值觀的員工

8.2. 研發(fā)人員的素質(zhì)要求

8.3. 馬斯洛需求五個(gè)層次

8.4. 保健因素和激勵(lì)因素

8.5. 案例：優(yōu)秀部門(mén)的優(yōu)秀員工為啥換崗位？

8.6. 如何讓研發(fā)人員充滿激情？

8.7. 主管的影響力來(lái)自哪里？

8.8. 為什么愿景可以激發(fā)更持久的工作興奮感？

8.9. 如何描繪愿景？

8.9.1. 練習(xí)：描繪愿景

8.10. 高層要有使命感

8.11. 高層要有使命感VS基層要有饑餓感

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