《工程總承包模式下的項目管理》

《工程總承包模式下的項目管理》
課程背景：
作為工程總承包項目，因其投資金額大、建設(shè)周期長的特點，要求管理者應(yīng)從工程總承
包項目的全過程管理角度對其進(jìn)行系統(tǒng)、清晰的理解和運(yùn)用。
工程總承包項目管理在我國是近二十年出現(xiàn)的項目管理模式，它以其設(shè)計、采購、施工
一體化的建設(shè)方式，得到業(yè)主和承包方的認(rèn)可，近幾年發(fā)展十分迅速。
課程說明：
課程從工程項目管理的角度出發(fā)，結(jié)合各方在工程總承包模式下的投資決策、可行性分
析、采購管理、招標(biāo)投標(biāo)及項目實施管理等方面內(nèi)容進(jìn)行系統(tǒng)講授；從實戰(zhàn)的角度全面
探討工程項目管理的最佳實踐，以提升對工程總承包模式的管理與控制能力和水平。
課程目標(biāo)：
? 學(xué)習(xí)工程總承包項目管理過程及各參與方的管理工作與責(zé)任
? 學(xué)習(xí)工程總承包項目管理中各方在各階段的管理工作與重點
? 學(xué)習(xí)項目招標(biāo)文件的編寫、投標(biāo)與商務(wù)談判的內(nèi)容與策略
? 學(xué)習(xí)項目合同管理的主要內(nèi)容
? 學(xué)習(xí)項目風(fēng)險控制與管理的內(nèi)容
課程學(xué)時：5-7天
課程對象：
公司高層管理人員、項目經(jīng)理、項目工程師、項目團(tuán)隊成員、合同經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理、相
關(guān)職能部門人員等。
課程大綱：
第一部分：構(gòu)建工程總承包商業(yè)模式
--傳統(tǒng)施工企業(yè)如何向工程總承包企業(yè)升級？
一、圍繞工程總承包建立新的商業(yè)模式
1.誰是“利益相關(guān)者”？
工程總承包項目的利益相關(guān)者包括設(shè)計、采購、施工等企業(yè)，以及業(yè)主、監(jiān)理和供應(yīng)商
、合作伙伴等。
2.有什么“價值”可以交換或者彼此“增值”？
從傳統(tǒng)的發(fā)包模式遵循建設(shè)階段的流程到工程總承包的“協(xié)同”作業(yè)。從“分工”的“線性”
運(yùn)作流程是到“非線性”的、“網(wǎng)狀”的運(yùn)作的流程。
3.如何設(shè)計共贏的“交易結(jié)構(gòu)”?
從平臺型項目強(qiáng)調(diào)的“合作”“共生”，得出一切項目都是工程總承包項目。工程總承包不
僅僅是一種方法，也體現(xiàn)了系統(tǒng)思維和整體結(jié)構(gòu)化的哲學(xué)觀。
二、圍繞工程總承包建立新的盈利模式
工程總承包項目就是要實現(xiàn)設(shè)計、采購、施工等主體的高度融合和連接，讓各方主體在
一個平臺上相互交流和協(xié)作，總包方則承擔(dān)起“平臺的維護(hù)者、監(jiān)督者、推動者和支持者
”的角色。
三、圍繞工程總承包建立新的商業(yè)文明
工程總承包更符合互聯(lián)網(wǎng)時代的發(fā)展，就是以“人”為中心，與顧客和用戶保持零距離，
更加關(guān)注用戶體驗。以顧客需求為導(dǎo)向，以提高質(zhì)量和效率為目標(biāo)，以整合資源為手段
，實現(xiàn)設(shè)計、采購、施工、服務(wù)等全過程高效協(xié)同的組織形態(tài)。
四、轉(zhuǎn)型升級要點：
1.轉(zhuǎn)型項目管理思維模式
2.優(yōu)化企業(yè)治理組織結(jié)構(gòu)
3.培育企業(yè)核心競爭能力
五、國家及地方工程總承包相關(guān)配套政策
1.我國建設(shè)工程項目管理發(fā)展簡介
2.國家層面政策支撐
3.地方政策支撐
4.總承包合同范本

第二部分：總包新政后，工程總承包市場將如何演進(jìn)？
一、工程建設(shè)項目管理模式
二、EPC工程總承包項目管理模式
1.工程總承包的分類及特點
2.EPC工程總承包問題及優(yōu)勢
3.各方在EPC模式下的管理職能
3.業(yè)主選擇EPC發(fā)包模式的思考
三、工程總承包存在問題及對策的思考
歸納為企業(yè)自身、業(yè)主自身和相關(guān)法律法規(guī)等三個方面。
1.市場的準(zhǔn)入問題
2對項目的認(rèn)識問題
3.實施企業(yè)能力問題
四、工程總承包的承接
1.工程承接條件
2.總承包應(yīng)具備的能力
五、不具備雙資質(zhì)的設(shè)計院，如何低風(fēng)險牽頭聯(lián)合體EPC？
在目前的政策環(huán)境下，是否仍要轉(zhuǎn)型工程總承包業(yè)務(wù)？如果堅定業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，在資質(zhì)條件
不具備時應(yīng)該如何有效開展聯(lián)合體EPC項目業(yè)務(wù)，以便規(guī)避聯(lián)合體模式中的常見風(fēng)險？
1.設(shè)計院適合牽頭哪些聯(lián)合體EPC項目？
2.設(shè)計院牽頭聯(lián)合體EPC項目的運(yùn)作難點？
3.設(shè)計院牽頭聯(lián)合體EPC項目的風(fēng)險防控？
（1）項目經(jīng)營階段風(fēng)險防控
（2）項目實施階段的風(fēng)險防控
六、總包新政出臺，工程總承包業(yè)務(wù)面臨的風(fēng)險
1.單資質(zhì)要求升格為雙資質(zhì)要求，聯(lián)合體合作風(fēng)險凸顯；
2.再發(fā)包依據(jù)缺失，違法分包評價標(biāo)準(zhǔn)可能從嚴(yán)；
3.前期服務(wù)單位可參與投標(biāo)，優(yōu)質(zhì)項目競爭加劇。
七、未來工程總承包市場會引發(fā)的系列變化和演進(jìn)
1.選擇工程總承包更趨理性有利長遠(yuǎn)健康發(fā)展
2.用雙資質(zhì)強(qiáng)化設(shè)計施工融合還有一段痛苦的路要走
3.?提升設(shè)計服務(wù)能力，把業(yè)主當(dāng)上帝的時代來了。
4.“單位+人員”的強(qiáng)化，“總包負(fù)總責(zé)”項目經(jīng)理責(zé)任顯劇加大
5.風(fēng)險分配有了參考量化風(fēng)險以利談判成為關(guān)鍵
6.合同總價與政府審計矛盾依然存在
八、工程總承包管理辦法在實務(wù)操作中的法律問題
九、《工程總承包管理辦法》解讀

第三部分：EPC工程總承包項目管理實施
一、EPC項目建設(shè)流程及各方職責(zé)分工
1. EPC項目建設(shè)流程
2. EPC工程項目管理應(yīng)包括的內(nèi)容
3. EPC項目參見方職責(zé)分工
二、EPC項目招標(biāo)投標(biāo)及合同談判
1.常見工程承包合同類型
2.合同管理原則
3.業(yè)主選擇EPC承包商的原則、方式
4.招標(biāo)文件的編制與評審
5.EPC承包商的評價因素、評標(biāo)程序和標(biāo)準(zhǔn)
案例1：某項目招標(biāo)過程
三、EPC工程設(shè)計管理
1.EPC合同下對設(shè)計工作的控制
2.EPC承包商內(nèi)部設(shè)計控制
案例2：價值工程在設(shè)計中的應(yīng)用
四、EPC工程采購與分包管理
1.典型EPC項目采購過程
2.EPC項目采購工作的特點
3.采購管理主要過程及內(nèi)容
4.EPC合同中的分包管理規(guī)定
案例3：采購貨源問題
案例4：物價上漲問題
五、EPC項目施工管理
1.工程總承包項目中施工管理的特點
2.施工技術(shù)管理與控制
3.施工進(jìn)度管理與控制
4.施工費(fèi)用管理與控制
5.施工質(zhì)量管理與控制
6.施工安全管理與控制
7.項目收尾過程
案例5：某公司EPC工程總承包質(zhì)量管控策劃一覽表
六、各方EPC合同管理
1.EPC合同概述、業(yè)主義務(wù)、承包商的義務(wù)
2.EPC工程總承包項目合同管理工作內(nèi)容
3.預(yù)付款、保留金與工程款支付
4.合同變更管理
5.EPC合同風(fēng)險管理
6.EPC合同談判管理
7.索賠管理
案例6：EPC合同索賠案例
?七、EPC項目風(fēng)險管理
1.EPC項目業(yè)主的風(fēng)險管理
2.EPC項目承包商風(fēng)險管理
3.EPC項目的保險運(yùn)用
案例7：誠實信用案例

第四部分：EPC工程總承包項目管理經(jīng)典案例
案例8:某項目業(yè)主拖延開工導(dǎo)致物價上漲案例
案例9:EPC合同風(fēng)險防范案例
案例10:某EPC工程總承包項目管理全過程案例
課程總結(jié)：加強(qiáng)“工程總承包項目的管控能力”
?

高擁軍老師的其它課程