新產(chǎn)品導入NPI

《新產(chǎn)品導入NPI》

--從可行性走向高效量產(chǎn)

從可行性走向高效量產(chǎn)v.2創(chuàng)新性培訓技術法非PMBOK半定制化

注：項目管理體系APM系列為咨詢師原創(chuàng)版權課程，咨詢師擁有APM完整的知識產(chǎn)權，包括本課綱。

未經(jīng)授權，請勿轉(zhuǎn)載和泄露！

正如制造是20世紀七八十年代企業(yè)競爭的關鍵領域一樣，產(chǎn)品研發(fā)是20世紀90年代乃至21世紀企業(yè)競爭的主戰(zhàn)場。

—邁克爾?E?麥克格拉斯

在當今這個變幻莫測的時代，企業(yè)所面臨前所未有的挑戰(zhàn)，提醒企業(yè)重視對市場的洞察和預見，提高組織響應的靈活性和團隊的快速執(zhí)行能力。在宏觀和微觀環(huán)境不斷動蕩，無法預測；層出不窮的黑天鵝事件，顛覆了傳統(tǒng)的認知；影響決策的因素紛繁復雜，往往超出預料，難以全面評估；內(nèi)外關系、組織邊界都日益模糊，無法應對。

誠然，市場的變幻莫測、產(chǎn)品的不確定性及快速迭代、競爭的不斷加劇、利潤逐年下降、資源的相對稀缺，無不使得企業(yè)如履薄冰。

與其將注意力投入紛繁復雜的外部環(huán)境之中，倒不如深入思考組織內(nèi)部的變化和項目目標實現(xiàn)項目經(jīng)理掌控力項目控制力項目預算超支；產(chǎn)品無法達到預期利潤率；項目進度延誤；供應商跟不上；無法跟上客戶的變化；量產(chǎn)中總是出問題；項目范圍變更頻繁；無法合理利用公司資源；其他兄弟部門不合作；項目計劃不受控；無法給團隊成員應得的回報；項目數(shù)據(jù)無法體現(xiàn)現(xiàn)狀；項目優(yōu)先等級不清晰；項目經(jīng)理能力不滿足項目要求；階段評審形同虛設；高層參與度不夠；項目產(chǎn)生危機；項目交接沒有規(guī)范等；從可行性走向高效量產(chǎn)挑戰(zhàn)。未來唯一不變的就是變化，不同的是變化的方向和程度。組織的能力是從靜態(tài)執(zhí)行到動態(tài)響應逐步提高的。企業(yè)識別出那些制約和促進企業(yè)發(fā)展的可控因素，有針對性地提高自身的經(jīng)營管理能力。

企業(yè)通過在內(nèi)部實施項目管理的方式來應對內(nèi)外部環(huán)境的劇烈變化，保障其運行有效并實現(xiàn)持續(xù)盈利！項目管理可以集中企業(yè)優(yōu)勢資源突破技術和工藝難題，讓產(chǎn)品符合性更高、周期更短、成本更低，也有利于提升企業(yè)的無形資產(chǎn)，如：商譽、品牌認知度、公共收益、戰(zhàn)略一致性等。

華為的成功無疑為我們樹立研發(fā)型企業(yè)的榜樣，它建設和發(fā)展研發(fā)能力的經(jīng)驗值得借鑒。

我們不僅需要的是做好現(xiàn)有產(chǎn)品的開發(fā)，我們更應該做好創(chuàng)新產(chǎn)品的開發(fā)！

項目管理運行的現(xiàn)實

我們夢想實施項目管理，借此可以實現(xiàn)公司變革，可以讓組織在“效果”和“效率”兩方面提升企業(yè)管理水平。但是在最后的結(jié)果都沒有完全實現(xiàn)推行項目管理的目的，甚至有可能變成危機項目，一般表現(xiàn)在：

問題是什么？

您還在選擇PMBOK指導研發(fā)項目？

項目管理知識體系指南PMBOK是市面上公認的項目管理經(jīng)典之作，但是：

非具體方法論；

針對單個項目，而非項目集、項目組合；

普遍認可，即大多數(shù)時候適用；

良好實踐，即能夠提高成功可能性；

—摘至《項目管理知識體系指南第六版》

五大過程組不等同于項目階段十大知識領域不等于所有主題從可行性走向高效量產(chǎn)您可以問以下問題來思考PMBOK對項目管理的指導意義：

PMBOK是標準嗎？

PMBOK有您產(chǎn)品特點和行業(yè)特色嗎？

項目經(jīng)理應該策劃項目管理標準還是實施？

PMBOK中有需要遵守的詳細的客戶要求嗎？

高層如何參與到項目中？

項目如何滿足審核要求（怎么和體系結(jié)合）？

您還是使用APQP指導新產(chǎn)品開發(fā)？

項目管理體系模型

項目管理體系APM從項目策劃(項目準則、約束條件、項目成功標準等)、項目實施(裁剪、工作主題控制、變更、工具/技術使用等)、項目控制(績效管理、風險管控、數(shù)據(jù)管理、沖突管理、知識體系建設等)等三個維度建立具有制造業(yè)特色的項目管理體系，以3×5×4模式展開項目管理體系，即：

-3—組織維度：根據(jù)產(chǎn)品類型和特點，識別項目類型，建立項從可行性走向高效量產(chǎn)目團隊，運用類似產(chǎn)品/過程的知識體系；

-5—階段維度：根據(jù)項目類型特點，確定項目周期(即，項目的起點和終點)，識別周期內(nèi)的時間節(jié)點，劃分項目管理的階段，開發(fā)工作主題，建立階段質(zhì)量門及評價標準；

-4—流程維度：對工作主題進行WBS展開至工作包，確定工作包工作流程以及流程中所使用的工具/技術，建立工具/技術使用的步驟。培訓工作坊/輔導咨詢講解項目管理體系所涵蓋的內(nèi)容以組織產(chǎn)品為案例，實操項目管理過程優(yōu)化與重構組織的產(chǎn)品研發(fā)/全生命周期管理過程

項目管理體系APM之A8新產(chǎn)品導入簡介

在企業(yè)規(guī)模小的時候，工程部門能夠很好擔負起新產(chǎn)品轉(zhuǎn)量產(chǎn)工作。然而隨著企業(yè)的發(fā)展，產(chǎn)品越來越復雜，產(chǎn)品品類越來越多，工程部門缺乏能力與方法完成新產(chǎn)品順利量產(chǎn)。這種情況下企業(yè)普遍存在這樣的問題：

制造直到新產(chǎn)品準備試產(chǎn)才知道研發(fā)“又開發(fā)了一款新產(chǎn)品”，被動接受研發(fā)新產(chǎn)品量產(chǎn)，本來應該在設計開發(fā)階段解決的制造性問題遺留到試產(chǎn)階段，試產(chǎn)遲遲不能順利通過；

制造沒有能夠在需求分配階段提出制造性需求或標準，新產(chǎn)品可制造、易制造性不好，產(chǎn)品量產(chǎn)直通率不理想，產(chǎn)能偏低；

制造缺乏代表參與新產(chǎn)品項目團隊，制造被動配合新產(chǎn)品試產(chǎn)與量產(chǎn)，積極性不高；新產(chǎn)品開始批量測試才開始考慮制定生產(chǎn)工藝，設計與工藝脫節(jié)，產(chǎn)品量產(chǎn)問題多如牛毛；

制造缺乏參與方案設計、詳細設計、研發(fā)樣機環(huán)節(jié)評審，未能在設計開發(fā)環(huán)節(jié)參與把關，從可行性走向高效量產(chǎn)設計開發(fā)問題常常遺留到試產(chǎn)量產(chǎn)環(huán)節(jié)解決，產(chǎn)品量產(chǎn)周期長；

新產(chǎn)品試產(chǎn)缺乏跨職能團隊，試產(chǎn)配合程度較差，影響了試產(chǎn)效率；

新產(chǎn)品試產(chǎn)是否通過缺乏流程與標準，新產(chǎn)品常常帶著問題上市，客戶滿意度不高；

研發(fā)常常困擾于新產(chǎn)品量產(chǎn)很久還不能“脫手”，制造抱怨研發(fā)產(chǎn)品問題眾多等。

有的企業(yè)成立的新產(chǎn)品導入部門，但是對于新產(chǎn)品導入的定位與運作也有很多困惑，例如：NPI在項目開發(fā)團隊中主要角色與職能是什么？NPI與生產(chǎn)之間關系如何界定？在批量測試與試產(chǎn)時質(zhì)量與進度發(fā)生沖突該如何處理？NPI在技術評審環(huán)節(jié)是否能夠有評審權？研發(fā)與NPI發(fā)生矛盾時如何處理？NPI工程師需要哪些技能與素質(zhì)？NPI工程師主要考核指標有哪些？等等面臨這樣的問題，企業(yè)亟需構建或優(yōu)化新產(chǎn)品導入職能，擔負起研發(fā)與生產(chǎn)橋梁作用，使新產(chǎn)品導入順暢，保障企業(yè)新產(chǎn)品市場業(yè)績。

培訓目標:

讓學員了解新產(chǎn)品導入的流程、規(guī)范、技巧和方法論，提升企業(yè)的新產(chǎn)品導入效率和成功率

培訓對象:

研發(fā)經(jīng)理/總監(jiān)、研發(fā)骨干、測試經(jīng)理、新產(chǎn)品導入團隊成員、制造骨干(含外協(xié)廠)、項目經(jīng)理等。

課程收益:

了解NPI職能定位以及NPI工程師需要具備的綜合素質(zhì)與技能；

學習掌握新產(chǎn)品開發(fā)過程中NPI主責或參與的主要活動與工作內(nèi)容；

學習了解NPI與研發(fā)項從可行性走向高效量產(chǎn)目團隊以及制造團隊角色定位與工作關系；

學習如何撰寫制造性需求，如何進行新產(chǎn)品DFMEA與PFMEA分析；

學習如何進行新產(chǎn)品可制造性、易制造性評估；

學習如何計劃、管理評估新產(chǎn)品試產(chǎn)；

了解新產(chǎn)品導入的關鍵評審與監(jiān)控；

掌握各試制階段的工作要點及重要的控制指標的管控方法；

掌握NPI的開發(fā)周期縮短的方法及量產(chǎn)的判斷依據(jù)及量產(chǎn)初期的管理方法等；

新產(chǎn)品導入NPI課程大綱

第一章新產(chǎn)品導入概述

企新產(chǎn)品導入概論

什么是新產(chǎn)品？

什么是新產(chǎn)品導入（NPI）？

新產(chǎn)品導入幾種模式以及發(fā)展階段？

新產(chǎn)品導入主要職能與定位

企業(yè)為什么需要新產(chǎn)品導入職能？

新產(chǎn)品導入業(yè)務體系構成

新產(chǎn)品導入能力成熟度評估？

第二章新產(chǎn)品導入(NPI)團隊

新產(chǎn)品導入團隊的構成

工藝工程

設備工程

測試工程

工業(yè)工從可行性走向高效量產(chǎn)程

產(chǎn)品驗證

試生產(chǎn)(計劃、生產(chǎn)、質(zhì)量)

新產(chǎn)品導入團隊的職責

新產(chǎn)品導入團隊與產(chǎn)品開發(fā)團隊的關系

開發(fā)模式的演變：串行變并行

并行工程在產(chǎn)品開發(fā)中如何體現(xiàn)？

新產(chǎn)品導入團隊如何提前介入研發(fā)？

新產(chǎn)品導入團隊的管理

新產(chǎn)品導入團隊與產(chǎn)品開發(fā)團隊、職能部門的溝通

新產(chǎn)品導入團隊成員的匯報、考核和管理機制

根據(jù)企業(yè)的實際情況，研討建立新產(chǎn)品導入團隊的時機

第三章NPI的產(chǎn)品策劃與計劃

新產(chǎn)品的內(nèi)外部溝通

新產(chǎn)品溝通的內(nèi)容

客戶質(zhì)量需求分析

產(chǎn)品系統(tǒng)分析

制造可行性分析

同步工程與公司總體項目路徑規(guī)劃

階段輸入輸出定義

網(wǎng)絡計劃和甘特圖的簡潔應用

關鍵時間節(jié)點控制與責任規(guī)定

第四章NPI的質(zhì)量保證路徑

質(zhì)量人員究竟在新產(chǎn)品項目中扮演什么角色?

質(zhì)量人員在新產(chǎn)品誕生過程的角色

質(zhì)量人員究竟從可行性走向高效量產(chǎn)應該怎樣介入整個NPI周期

質(zhì)量人員手中的關鍵節(jié)點

關鍵時間節(jié)點控制與責任規(guī)定

新產(chǎn)品質(zhì)量計劃

產(chǎn)品與工藝間的承接

質(zhì)量驗證與確認應如何進行？

PPAP的跟進

當出現(xiàn)前期質(zhì)量問題的時候如何處理？

第五章新產(chǎn)品工藝設計與驗證

產(chǎn)品開發(fā)階段的工藝設計與驗證

一般工藝設計流程

工藝設計常見問題以及注意事項

生產(chǎn)測試驗證

新產(chǎn)品開發(fā)過程中的測試

研發(fā)測試、生產(chǎn)測試主要工作側(cè)重

批量測試團隊構成以及問題匯報處理流程

第六章新產(chǎn)品試產(chǎn)管理與試產(chǎn)運行

新產(chǎn)品試產(chǎn)管理

新產(chǎn)品試產(chǎn)一般過程以及主要工作內(nèi)容

試產(chǎn)團隊構成

試產(chǎn)主要流程以及主要活動

試產(chǎn)階段劃分：試產(chǎn)前準備、進行試產(chǎn)、試產(chǎn)后評審

新產(chǎn)品試產(chǎn)前準備

試產(chǎn)目標制定

試產(chǎn)目標與項目目標關系

制定試產(chǎn)計劃

召開試產(chǎn)會議

研討1從可行性走向高效量產(chǎn)：試產(chǎn)計劃與項目計劃關系

研討2：什么時候啟動試產(chǎn)準備？

新產(chǎn)品試產(chǎn)進行

試產(chǎn)前準備工作齊備性檢查

模板：試產(chǎn)準備檢查清單

試產(chǎn)問題處理與數(shù)據(jù)收集分析

試產(chǎn)是否通過判別

新產(chǎn)品試產(chǎn)后評審

試產(chǎn)評審發(fā)起與參與者

試產(chǎn)評審準則

試產(chǎn)遺留問題分析與處理

新產(chǎn)品試產(chǎn)與轉(zhuǎn)產(chǎn)判斷

如何定義試產(chǎn)數(shù)量

如何評價試產(chǎn)

試產(chǎn)環(huán)節(jié)研發(fā)與制造的博弈與平衡

第七章項目風險分析工具

風險控制概述

風險控制循環(huán)

新產(chǎn)品導入風險分析

FMEA的重點與普遍的誤區(qū)

以往風險分析工具的缺陷

如何正確使用FMEA

失效與缺陷的差別與規(guī)律

零件固有風險分析—層次分析法

質(zhì)量風險傳遞規(guī)律

第八章NPI物料供應跟進

產(chǎn)品項目物料需求分析

項目物料供應類型

關鍵物料與關從可行性走向高效量產(chǎn)鍵供應商定義

“三新”物料的子項目與總體關系

新物料的外部管理流程及節(jié)點

外協(xié)物料的質(zhì)量保證

項目團隊相關職能及能力要求

第九章如何縮短項目周期和判定量產(chǎn)放行條件

建立和優(yōu)化項目平臺

精簡項目周期所必需的要素

試產(chǎn)報告要包含的內(nèi)容

試產(chǎn)問題的分析與解決

量產(chǎn)放行條件

量產(chǎn)放行時的風險控制手段

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