隨情境而變—情境領(lǐng)導(dǎo)力

課程背景：?

成功的企業(yè)有一個(gè)不可否認(rèn)的共同點(diǎn)就是組織成員之間有著成功而有效的交流、溝通和影響。人員開發(fā)對組織的成功日益重要，有效地利用人力資源是組織取得高績效的基礎(chǔ)。我們提升員工的生產(chǎn)力和發(fā)揮員工的潛力，就需要提升領(lǐng)導(dǎo)力。你有無遇到下列情況：

1. 為什么同樣的領(lǐng)導(dǎo)方式，但對一些人卻起不到作用？
2. 團(tuán)隊(duì)沒能力，我可以幫助你，但有能力也不好好做，我該怎么辦?
3. 帶團(tuán)隊(duì)實(shí)在太累心了，還不如我親自來做效率高？
4. 新同事剛來的時(shí)候熱血沸騰，為什么過了一段時(shí)間就激情消散？
5. 團(tuán)隊(duì)時(shí)好時(shí)壞，狀態(tài)不穩(wěn)定，真是捉摸不定，怎么辦？

企業(yè)需要?jiǎng)?chuàng)新、企業(yè)需要競爭，說到底還是人的創(chuàng)新、人的競爭。一個(gè)員工在普通經(jīng)理手下，其潛力只能發(fā)揮20-30%；而在卓越經(jīng)理手下，其潛能卻能發(fā)揮80%以上。

情境領(lǐng)導(dǎo)模式由世界領(lǐng)導(dǎo)力大師、世界組織行為學(xué)大師保羅?赫塞博士領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)立。1969年，保羅赫博士( Dr. Paul Hersey)出版經(jīng)典之作《管理與組織行為》，并在書中全面闡述了情境領(lǐng)導(dǎo)模式，為古老的領(lǐng)導(dǎo)話題提供了新的解決思路，從而受到西方企業(yè)的廣泛關(guān)注。時(shí)至今日，本書譯成14種語言，全球銷量達(dá)到數(shù)百萬冊。時(shí)至今日，全球已有10余個(gè)國家和地區(qū)的數(shù)千萬經(jīng)理人接受過這一培訓(xùn)并在應(yīng)用此模式，情境領(lǐng)導(dǎo)已成為全球職業(yè)經(jīng)理人的成功之選。

情境領(lǐng)導(dǎo)是同時(shí)關(guān)注績效和部屬的實(shí)用型領(lǐng)導(dǎo)技能，它主張根據(jù)情境的不同，通過對被領(lǐng)導(dǎo)者能力和意愿兩個(gè)方面的評估，而選擇與之相匹配的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。這種領(lǐng)導(dǎo)方式有助于經(jīng)理人動(dòng)態(tài)地帶領(lǐng)部屬取得最佳績效，從而提高部屬的滿意度，并實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的持續(xù)成長。

課程收益：

1. 通過科學(xué)的測評工具，了解自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；
2. 學(xué)會細(xì)分工作角色，確定真正的工作任務(wù)，并與下屬達(dá)成一致想法和目標(biāo)；
3. 根據(jù)員工所處不同階段，選擇最有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，增加下屬的滿意度，減少員工的流失率；
4. 掌握及應(yīng)用情境領(lǐng)導(dǎo)模式，根據(jù)下屬狀態(tài)實(shí)施不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的能力，讓領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)一同成長。

課程對象：中高層管理者及有志于從事領(lǐng)導(dǎo)工作的高績效員工

授課方式：理論講授、案例分析、情景演練、小組討論、影片學(xué)習(xí)、問卷測試等。

課程時(shí)長：1-2天，6小時(shí)/天

課程架構(gòu)：

課程分為基于情境領(lǐng)導(dǎo)力II模型，分為四講，采用動(dòng)態(tài)教學(xué)法，幫助學(xué)員成為情景領(lǐng)導(dǎo)者。

課程大綱

第一講 ?擁抱迎向未來的領(lǐng)導(dǎo)力

變化環(huán)境中的領(lǐng)導(dǎo)角色

1. 情境領(lǐng)導(dǎo)的核心工作能力
2. 作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)前面臨的挑戰(zhàn)

課堂活動(dòng)：江河與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

1. 領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別
2. 成功的領(lǐng)導(dǎo)與有效的領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別
3. 領(lǐng)導(dǎo)力的信念和基石

管理工具：情境變量清單

小組討論：什么樣的領(lǐng)導(dǎo)才是最好的領(lǐng)導(dǎo)？

案例分析：困惑的大偉

第二講 ?準(zhǔn)確診斷員工的發(fā)展階段

衡量員工發(fā)展的2把尺子

1. 工作能力——知識與技能
2. 工作意愿——積極性和信心

解析員工發(fā)展4個(gè)階段的特征和需求

1. D1：熱情高漲的初學(xué)者——工作能力低，工作意愿高；
2. D2：憧憬幻滅的學(xué)習(xí)者——工作能力中，工作意愿低；
3. D3：謹(jǐn)慎能干的執(zhí)行者——工作能力強(qiáng)，工作意愿不定；
4. D4：獨(dú)立自主的完成者——工作能力強(qiáng)，工作意愿高；

發(fā)展階段5個(gè)重要診斷問題

1. 具體的目標(biāo)或任務(wù)是什么？
2. 相對此目標(biāo)或任務(wù)，該部屬所顯示的工作知識與技能有多強(qiáng)或多好？
3. 該部屬的可轉(zhuǎn)移技能有多強(qiáng)或多好？
4. 該部屬積極性、興趣、或熱情有多高？
5. 該部屬的自信心和對自己能力的把握如何？

案例分析：分析情境案例，判斷員工處在哪個(gè)階段

小組練習(xí)：找出幾位下屬，診斷下屬處在發(fā)展的哪個(gè)階段。

個(gè)人練習(xí)：回憶你自己的發(fā)展階段的故事

第三講 ?靈活匹配領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

1. 檢測領(lǐng)導(dǎo)行為方式
2. 解析理解“指導(dǎo)行為”和“支持行為”

影片學(xué)習(xí)：小俠女賣咖啡

認(rèn)識4種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的特點(diǎn)

1. S1：指令型——高指導(dǎo)、低支持；
2. S2：教練型——高指導(dǎo)、高支持；
3. S3：支持型——低指導(dǎo)、高支持；
4. S4：授權(quán)型——低指導(dǎo)、低支持；

發(fā)展工作能力和工作意愿的6個(gè)步驟

1. Tell告訴部屬該做什么；
2. Show給他/她演示該做什么，包括好的工作績效是什么樣子；?
3. Try讓部屬嘗試，鼓勵(lì)部屬；
4. Observe密切觀察工作績效，監(jiān)督工作能力與工作意愿的發(fā)展；?

Feedback表揚(yáng)進(jìn)步或予以糾正；

1. 由于部屬的工作能力與工作意愿隨著時(shí)間的推移發(fā)生變化，要改變你的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。

心理測試：根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)試卷給出的問題，選擇最符合自己的選項(xiàng)。

小組練習(xí)：根據(jù)情景案例，選擇最匹配的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。

影片學(xué)習(xí)：如何幫助護(hù)工鮑伯和護(hù)士長伊比斯？

影片學(xué)習(xí)：如何輔導(dǎo)凱特進(jìn)行談判？

影片學(xué)習(xí)：如何化解項(xiàng)目成員Steven的壓力？

第四講 ?員工和領(lǐng)導(dǎo)者建立伙伴關(guān)系

預(yù)備工作

1. 給部屬教授情境領(lǐng)導(dǎo)力模式
2. 說明它對該部屬、團(tuán)隊(duì)，以及企業(yè)的整體業(yè)務(wù)的結(jié)果

目標(biāo)達(dá)成協(xié)議

訂立SMART目標(biāo)，寫下具體的、可測量的、可實(shí)現(xiàn)的、相關(guān)的、并可追蹤的目標(biāo)。

對發(fā)展階段的診斷求得共識

1. 診斷部屬發(fā)展階段（D1、D2、D3、或者D4）
2. 確定部屬在每個(gè)目標(biāo)和任務(wù)上所表現(xiàn)的工作能力與工作意愿

就領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)取得共識

確定現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)以及未來需要的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)（S1、S2、S3、S4）

角色扮演：車輪大戰(zhàn)，通過角色扮演，演練針對各發(fā)展階段的相應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

培訓(xùn)轉(zhuǎn)化：

找四位下屬，分別是在D1-D4的發(fā)展階段，描述你確定他為當(dāng)階段的具體表現(xiàn)，采用與之相對應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)模式，具體描述，并記錄后面的改進(jìn)結(jié)果。

附表如下：

課程總結(jié)和評估

可根據(jù)客戶需求進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整

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