HR三支柱轉(zhuǎn)型突破——2024成為真業(yè)務(wù)伙伴

課程背景

新經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)管理變革迭代，人力資源管理一直在適應(yīng)變革，追求專業(yè)時尚，試圖擺脫傳統(tǒng)定位，進(jìn)而轉(zhuǎn)型扮演更重要的角色，卻往往發(fā)現(xiàn)進(jìn)入新的誤區(qū)，甚至于給組織帶來不少副作用，一些貌似高端大氣上檔次的變革，美其名曰的要變成業(yè)務(wù)伙伴，但是，最終淪為禁錮業(yè)務(wù)發(fā)展的枷鎖制定者。所以，HR們必須跳出專業(yè)的深井，從客戶出發(fā)需要而非從職能出發(fā)，從目標(biāo)成果出發(fā)而非專業(yè)活動出發(fā)，從假設(shè)而非最佳實踐出發(fā)，HR切記生搬硬套，不假思索地借鑒優(yōu)秀企業(yè)的做法。就會邯鄲學(xué)步，盲人摸象，本末倒置，越俎代庖。HR需要回歸正確的定位，有所為，有所不為。本課程從人力資源變革實踐出發(fā)，從心出發(fā)，搬走思維誤區(qū)的石頭，解析了從專業(yè)職能HR轉(zhuǎn)變?yōu)槿е?a target="_blank" style="color:#333;text-decoration: none;">人力資源業(yè)務(wù)伙伴的轉(zhuǎn)型路徑，方法以及管理思維。

課程收益：

理解HR三支柱轉(zhuǎn)型是人力資源變革必由之路；

掌握HR三支柱HRBP的定位與修煉成長路徑；

掌握HRSSC共享中心構(gòu)建培養(yǎng)以及考核方式；

掌握HRCOE專家團(tuán)隊甄選培養(yǎng)以及功能發(fā)揮；

掌握三支柱模式下真伙伴關(guān)系三個出發(fā)點路徑。

課程時間：2天，12小時,6小時/天。

課程方式：互動演練+案例分享+萃取模型+精彩講解

課程大綱：

?傳統(tǒng)HR轉(zhuǎn)型是必由之路？

人力資源管理的變革

定崗定編定職定責(zé)定心定員——六定制

平衡匹配補差績效薪酬和諧——六模塊

戰(zhàn)略目標(biāo)計劃制度績效獎懲——六禁錮

使命目標(biāo)需求標(biāo)桿榮耀感覺——六激活

案例：幾個典型的HR命運交響曲。

HR三支柱轉(zhuǎn)型的人力資源管理趨勢

HR三支柱：HRBP，HRCOE,HRSSC解析

案例：騰訊HR三支柱轉(zhuǎn)型實踐。

三支柱轉(zhuǎn)型下的HR組織架構(gòu)

案例：華為公司HR三支柱的架構(gòu)

三支柱轉(zhuǎn)型的價值；

1、關(guān)注職能管控轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)量化；

2、關(guān)注功能六定轉(zhuǎn)換為關(guān)注價值；

3、關(guān)注服務(wù)技巧轉(zhuǎn)換為關(guān)注體驗；

4、關(guān)注平臺鏈接轉(zhuǎn)換為關(guān)注增值。

案例：寶鋼集團(tuán)三支柱轉(zhuǎn)型與價值分析。

艱難的回歸——人力資源管理第四次轉(zhuǎn)型

由外而內(nèi)的轉(zhuǎn)型——綜合管理者

人力資源管理再演進(jìn)——戴維·尤里奇的四角色模型；

戰(zhàn)略伙伴

行政專家

員工后盾

變革推動者

?HRBP的角色定位與成長修煉

一、HRBP角色定位

1、企業(yè)戰(zhàn)略和文化大使

2、業(yè)務(wù)部門的HR咨詢師

3、員工管理的政委角色

4、變革管理者

二、HRBP角色職責(zé)變化

1、從模塊管理到通盤介入

2、從提供服務(wù)到提供咨詢；

3、從各自為證到相互滲透；

4、從關(guān)注專業(yè)到業(yè)務(wù)績效。

三、HRBP的不同類型

業(yè)務(wù)型HRBP

文化型HRBP

案例分享：阿里巴巴的小政委秘籍

HRBP價值實現(xiàn)三部曲

明確HRBP的業(yè)務(wù)需求

把業(yè)務(wù)需求轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的HR方案

開展溝通合作贏得信任和支持

案例工具：業(yè)務(wù)需求轉(zhuǎn)換的HR需求的樹狀圖分析法。

HRBP的成長關(guān)鍵要素

HRBP的知識能力模型

HRBP知識要求

HRBP能力要求

工具：本公司HRBP勝任力模型萃取建構(gòu)

案例：華為、聯(lián)想等公司HRBP能力要求。

HRBP的設(shè)置與匯報關(guān)系

HRBP架構(gòu)設(shè)置

HRBP規(guī)模設(shè)置

HRBP配置來源

HRBP隸屬關(guān)系

案例：阿里巴巴的政委配置、選拔、隸屬匯報關(guān)系。

HRBP的培養(yǎng)考核

HRBP培養(yǎng)方式

案例：阿里巴巴政委培養(yǎng)方案

博士公司HRBP培養(yǎng)方案

HRBP考核方式

案例：百思買集團(tuán)HRBP考核方案

六、HRBP驅(qū)動業(yè)務(wù)的五大經(jīng)營思維

一個認(rèn)知

兩類知識

三個板斧

四種思維

五個工具

案例分享：華為的角色模型及定位

?HRSSC構(gòu)建與運作

共享服務(wù)HRSSSC的功能定位

HRSSC興起

HRSSC的功能定位與職責(zé)類型

HRSSC的價值貢獻(xiàn)

二、HRSSC——HR伙伴關(guān)系效率加速器

1、構(gòu)建HRSSC的三大基礎(chǔ)

案例：飛利浦HRSSC的背景和基礎(chǔ)

2、HRSSC對共享內(nèi)容設(shè)計

案例：HRSSC美的集團(tuán)的服務(wù)內(nèi)容

3、HRSSC與三支柱模型的組織設(shè)計者；

案例：中興通訊的HRSSC的布局與架構(gòu)

4、HRSSC的人員配備培訓(xùn)方法；

案例：博世（中國）HRSSC團(tuán)隊職責(zé)與能力要求

5、HRSSC的人員考核方法；

案例：施耐德電器HRSSC團(tuán)隊關(guān)鍵績效指標(biāo)

二、HRSSC實踐與操作流程

1、HRSSC共享體系設(shè)計；

2、HRSSC如何開展服務(wù)；

3、HRSSC共享運作流程；

4、HRSSC與業(yè)務(wù)部門的工作互動；

案例分享:HRSSC與HRBP、HRCOE的工作互動與配合。

?人力資源領(lǐng)域?qū)＜摇狧RCOE運作構(gòu)建

HRCOE的角色職能定位與作用

HRCOE的角色職能定位

總設(shè)計師

技術(shù)專家

管控專家

知識傳遞者

如何發(fā)揮HRCOE價值作用

與專家角色匹配

與業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)對齊

專注解決方案交付

確定挑戰(zhàn)的發(fā)起者

與HRBP\SSC互動者

與公司其他部門互動者

HRCOE的能力要求和提升

HRCOE的能力要求

案例：阿里巴巴的HRCOE能力標(biāo)準(zhǔn)

HRCOE的候選人

互動：萃取候選人人才畫像

HRCOE能提升計劃

HRCOE的配置與考核

HRCOE配置要求

HRCOE考核標(biāo)準(zhǔn)

?順勢而為人力資源三支柱下運營伙伴的實踐與挑戰(zhàn)

轉(zhuǎn)型不一定真的三支柱

轉(zhuǎn)型的不同模式

案例：阿里、華為、騰訊三家三支柱轉(zhuǎn)型歷程對標(biāo)分析

順勢而為到迎難而上

案例：企業(yè)文化水土影響轉(zhuǎn)型發(fā)展

三支柱模式下業(yè)務(wù)伙伴行為三支柱出發(fā)點

從客戶出發(fā)

由外而內(nèi)轉(zhuǎn)變

幫助應(yīng)該有受助者決定

真正知道客戶要什么？

從成果出發(fā)

關(guān)注成果而非活動漂亮：HR轉(zhuǎn)型伙伴第一波秀；

目的非目的才能推進(jìn)人力資源工作；

從業(yè)務(wù)出發(fā);HR轉(zhuǎn)型伙伴的第二波秀；

HR接地氣，要功利一點。

從假設(shè)出發(fā)。

無處不在標(biāo)桿效應(yīng)，

案例：獎勵一個人，影響一批人。

不確定的世界，一切就有可能。

如何從假設(shè)出發(fā)：夢想鏈接夢想。

案例：伙伴，有所為，有所不為。

三支柱轉(zhuǎn)型面臨困境

如何平衡公司目標(biāo)與個性化需求

如何解決HRBP能力與定位缺陷

如何實現(xiàn)三支柱之間有效的分工與協(xié)作

如何贏得管理層支持是人力資源轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)。

楊文浩老師的其它課程