數(shù)智化時(shí)代人力資源管理的七大思維

課程背景：
“認(rèn)知決定行動(dòng)力”，數(shù)智化時(shí)代組織效能提升成為每個(gè)企業(yè)要面臨的問(wèn)題。如何選好人、用好人、管好人、育好人，始終是企業(yè)管理重要的話題。20世紀(jì)90年代至今，創(chuàng)新成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的主題，支撐創(chuàng)新的人才也受到空前的重視，如何吸引、激勵(lì)、培育、保留核心人才成為每家企業(yè)都關(guān)心的問(wèn)題。過(guò)去已去，未來(lái)將來(lái)。即將到來(lái)的數(shù)智化時(shí)代，人力資源管理將會(huì)發(fā)生哪些變化？將如何更好地實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值？是否會(huì)躍遷為人力資本時(shí)代？筆者結(jié)合從事人力資源管理與咨詢20多年的經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為，這些重大問(wèn)題的回答還需進(jìn)一步觀察；但可以確定的是，人力資源管理需具備以下七種基本思維，否則將難以適應(yīng)未來(lái)數(shù)智化時(shí)代的要求。
課程時(shí)間：1天
課程對(duì)象：企業(yè)人力資源管理從業(yè)者、中高管
課程方式：案例分析+概念導(dǎo)入+工具講解
第一講 本源的思維：人力資源管理的本質(zhì)是人—事匹配、激發(fā)員工、利益一致
一．人力資源管理發(fā)展的階段
第一階段：人事行政事務(wù)階段
第二階段：專業(yè)職能分工階段
第三階段：業(yè)務(wù)下沉階段
1.HRCOE
2.HRBP
3.HRSSC
第四階段: 數(shù)據(jù)管理階段
1.人力資源管理由成本部門向價(jià)值部門轉(zhuǎn)變
2.HR數(shù)據(jù)分析三要素
3.HR數(shù)據(jù)賦能業(yè)務(wù)六部曲
4.HR數(shù)據(jù)管理場(chǎng)景應(yīng)用--離職率分析
演練環(huán)節(jié)：如何做老大與業(yè)務(wù)都心驚膽戰(zhàn)的HR報(bào)告？
二．不同階段企業(yè)的人力資源開(kāi)發(fā)和人才管理機(jī)制重點(diǎn)
——初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期、衰退期
1.人力資源的核心：讓正確的“人”做正確的“事”并把“事”做好
2.崗位職責(zé)體系--讓員工做正確的“事”
3.薪酬管理和績(jī)效管理--讓員工把“事”做好
把績(jī)效的“餅”與薪酬補(bǔ)償?shù)摹笆隆甭?lián)系起來(lái)
4.規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)和職涯規(guī)劃--為企業(yè)提供做“事”的“人”
三．人崗匹配模型及解析

第二講 數(shù)智的思維：數(shù)智化將是人力資源工作的基礎(chǔ)與目標(biāo)
一．?dāng)?shù)據(jù)化驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)階段
用文字說(shuō)話---用數(shù)據(jù)說(shuō)話---基于業(yè)和HR洞察的業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)分析
案例演練：從“可惜不是你”看數(shù)據(jù)分析的重要性
1.HR數(shù)據(jù)分析
導(dǎo)入：啤酒與尿不濕的故事
案例：“離職率”高價(jià)值的數(shù)據(jù)分析
共創(chuàng)：如何把人力資源的自嗨數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)需要的數(shù)據(jù)
2.HR數(shù)據(jù)管理的三個(gè)關(guān)鍵要素
（1）數(shù)據(jù)
（2）分析
（3）應(yīng)用
思考：數(shù)據(jù)支撐不足的企業(yè)是否可以進(jìn)行HR數(shù)據(jù)管理？
3.HR數(shù)據(jù)管理賦能業(yè)務(wù)的邏輯
（1）闡述觀點(diǎn)（2）發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)
（3）提取指標(biāo)（4）剖析邏輯
（5）形成洞見(jiàn)（6）采取行動(dòng)
案例演練：業(yè)務(wù)部門要求增編？通過(guò)數(shù)據(jù)分析做決策
二.人力資源管理的價(jià)值與業(yè)務(wù)的三層關(guān)系
（1）基礎(chǔ)層：跟著業(yè)務(wù)跑
（2）應(yīng)用層：陪著業(yè)務(wù)跑
（3） 戰(zhàn)略層 ：引著業(yè)務(wù)跑
案例討論：從“離職率”到5+1離職模型，從低價(jià)值到高價(jià)值的分析
工具及產(chǎn)出：5+1離職模型
線上演練：關(guān)鍵人才留任行為清單
三．人力資源降本增效的手段和方法
思考：“降本”和“增效”哪個(gè)更重要？
（一）人力資源降本增效的柔性基礎(chǔ)
引導(dǎo)案例：團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與我有什么關(guān)系？
1.人才護(hù)城河的價(jià)值
2.新生代員工的特點(diǎn)
3.降本增效的柔性基礎(chǔ)
工具及產(chǎn)出：夢(mèng)想鏈接夢(mèng)想--團(tuán)隊(duì)夢(mèng)想與員工夢(mèng)想的鏈接表
（二）人力資源降本增效的工具-3張表4個(gè)地圖2個(gè)指標(biāo)
1.3張報(bào)表：人力資本利潤(rùn)表、人力資本負(fù)債表和人力資本流量表
2.4張地圖：戰(zhàn)略地圖、組織地圖、能力地圖、人才地圖
3.2個(gè)指標(biāo)：保障性成本和增值性成本
工具及產(chǎn)出：
1.人力資本利潤(rùn)表模板
2.人力資本負(fù)債表模板
3.人力資本流量表模板
4.學(xué)習(xí)地圖
第三講 組織的思維：激活組織，供給能力，持續(xù)提升組織能力
1、組成部分：道生一：“頭”的部分；一生二：“腰”的部分；二生三：“腿”的部分
2、組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化
（1）組織設(shè)計(jì)的必要性及影響因素
案例分析：華為的“重裝旅”
（2）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的流程
（3）組織優(yōu)化的循環(huán)五問(wèn)
3、人力資源的四大機(jī)制：牽引機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、約束機(jī)制、競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制
4、人力資源管理的主線：識(shí)別人才、發(fā)展人才和保留人才
5、以“選育用留”為基礎(chǔ)的企業(yè)人力資源管理邏輯

第四講 能力的思維：能力是資源，人是成本
引導(dǎo)案例：什么可以成為企業(yè)的護(hù)城河？只有將來(lái)，才有將來(lái)
一、認(rèn)知崗位
1、崗位序列
2、崗位等級(jí)
3、編寫(xiě)崗位職責(zé)與工作關(guān)系
二、崗位的三大能力
1、通用能力（文化能力）
2、專業(yè)勝任能力（硬能力，知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)）
3、潛能（軟能力素質(zhì)模型）
案例解析
三．人力資源盤點(diǎn)
1、人力資源盤點(diǎn)的價(jià)值的任務(wù)
2、時(shí)機(jī)
3、人力資源盤點(diǎn)及評(píng)價(jià)的依據(jù)：戰(zhàn)略、核心競(jìng)爭(zhēng)力、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃
4、內(nèi)容
5、指標(biāo)（常用20個(gè)）
6、人力資源盤點(diǎn)的核心：找到核心人才進(jìn)行評(píng)估
案例：根據(jù)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力找到企業(yè)的核心人才
練習(xí)：找到企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，找到企業(yè)的核心人才
四．能力素質(zhì)畫(huà)像

第五講 客戶的思維：滿足客戶需求是人力資源管理創(chuàng)造價(jià)值的唯一路徑
一、人力資源管理的三大客戶：決策層、組織單元、員工
1.決策層
決策層需要人力資源為其提供決策支持和服務(wù)。公司制定人力資源政策和制度時(shí)，需要人力資源部門提供數(shù)據(jù)支持和備選方案，以及政策實(shí)施后的效果預(yù)估。數(shù)智化對(duì)決策支持的優(yōu)化是最為明顯的。
2.組織單元
數(shù)智化時(shí)代，人力資源對(duì)組織單元的觀察與干預(yù)，將變得更加容易?，F(xiàn)階段人力資源需要通過(guò)與組織單元中的人的充分交流，才能了解和掌握組織單元中發(fā)生的事情，才能判斷是否會(huì)影響其績(jī)效的達(dá)成；不僅效率低，而且受人力資源人員能力影響，非常容易產(chǎn)生偏差。數(shù)智化時(shí)代這些都不成問(wèn)題，組織單元的行為也已經(jīng)數(shù)據(jù)化，將大大提高人力資源工作的效率。
3. 員工
員工需要人力資源為其提供個(gè)人成功與生涯服務(wù)。員工在為企業(yè)服務(wù)的同時(shí)，也在謀求其自身的成功與幸福。如果認(rèn)為達(dá)不到，則其創(chuàng)造性與工作效率的發(fā)揮將大打折扣。因此，人力資源需要根據(jù)員工的勝任力與個(gè)性特征，幫助其制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，并提供相應(yīng)服務(wù)幫助其實(shí)現(xiàn)。以往人力資源了解員工的方法只能是一對(duì)一的談話與交流，效率低、偏差大、成本高；數(shù)智化時(shí)代，員工的行為、個(gè)性特征等數(shù)據(jù)化程度大大提高，使得人力資源在低成本的情況下能夠全面、深刻地了解員工，關(guān)注異常，及時(shí)有效地提供專業(yè)服務(wù)。

二．圍繞“高績(jī)效”提供人力資源解決方案 ?
服務(wù)客戶的最終目的是幫助他們成功，幫助他們創(chuàng)造高績(jī)效。因此，人力資源需要圍繞高績(jī)效，為決策層、組織單元和員工提供有針對(duì)性的、專業(yè)化的解決方案。數(shù)智化時(shí)代，人力資源的解決方案將更加豐富。
現(xiàn)階段，人力資源為決策層提供決策支持服務(wù)，以及備選的政策方案；以組織發(fā)展、工作分析、崗位設(shè)計(jì)等，建立績(jī)效創(chuàng)造與績(jī)效衡量的基本組織單元；以人崗匹配、勝任力評(píng)價(jià)等衡量與創(chuàng)造價(jià)值的組織單元的合適人選；以績(jī)效評(píng)價(jià)衡量在崗人員創(chuàng)造價(jià)值的程度并給予相應(yīng)獎(jiǎng)懲……因此人們說(shuō)，現(xiàn)代人力資源管理是建立在人崗匹配的基礎(chǔ)上的。

第六講 產(chǎn)品的思維：為客戶提供適合、簡(jiǎn)單、溫馨的方案與服務(wù)
人力資源為客戶創(chuàng)造價(jià)值，是其實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的唯一手段。那么如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值？只有一條，通過(guò)人力資源的產(chǎn)品與服務(wù)來(lái)為客戶創(chuàng)造價(jià)值。換句話說(shuō)，能夠滿足客戶需求的只有人力資源的產(chǎn)品。
一、以產(chǎn)品思維重構(gòu)人資管理體系
從提供服務(wù)的角度看，人力資源管理大概經(jīng)歷了三個(gè)階段。
1.提供以碎片化的職能服務(wù)階段。2005年之前，企業(yè)人力資源工作基本以提供專業(yè)化的職能服務(wù)為內(nèi)容。比如實(shí)施校園招聘、規(guī)范干部作用流程、優(yōu)化績(jī)效評(píng)價(jià)方法等。
2.提供整體人力資源體系服務(wù)階段。自2005年以后，各家企業(yè)都提出了構(gòu)建全面、系統(tǒng)的人力資源體系的要求。這個(gè)階段，人力資源規(guī)劃、任職資格、招聘、培訓(xùn)、績(jī)效評(píng)價(jià)、薪酬激勵(lì)等人力資源專業(yè)模塊完成組合，以人才供給、激活組織、激發(fā)員工為目標(biāo)，形成了人力資源完整的體系。
3.提供項(xiàng)目化的人力資源專業(yè)服務(wù)階段。人力資源體系服務(wù)面向全員，難以對(duì)特定人群提供更為專業(yè)化、系統(tǒng)化的服務(wù)。大概在2010年前后，以項(xiàng)目為形式貫穿人力資源體系的人力資源工作方式逐漸成為主流。項(xiàng)目為針對(duì)特定目標(biāo)、特定時(shí)期、特定人群的解決方案，其中的各職能模塊成為項(xiàng)目中解決問(wèn)題的手段與方法。
4.以產(chǎn)品思維重構(gòu)人力資源管理階段，是在項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)之上，將每個(gè)階段的產(chǎn)出更加明晰化的過(guò)程。也就是說(shuō)在全流程流轉(zhuǎn)的視角之下，每一個(gè)階段產(chǎn)出什么樣的輸出物，以產(chǎn)品的思維來(lái)把它明晰出來(lái)。
二、“適合”是人力資源產(chǎn)品的最高標(biāo)準(zhǔn)
從產(chǎn)品的角度說(shuō)，“多（品類多樣）、快（獲得便捷）、好（質(zhì)量好）、省（成本低）、安（安全）、新（創(chuàng)新）”是客戶永恒不變的需求，需要圍繞這六項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，持續(xù)不斷地創(chuàng)新與優(yōu)化。人力資源的產(chǎn)品與其他產(chǎn)品既有共性，也有不同。雖然也有這六項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的要求，但并不是某個(gè)點(diǎn)上優(yōu)異的產(chǎn)品更容易得到客戶的青睞。相對(duì)來(lái)說(shuō)，人力資源產(chǎn)品更需要的是能夠解決問(wèn)題，反而有一定的創(chuàng)新延誤。我們說(shuō)，“適合”是人力資源產(chǎn)品的最高標(biāo)準(zhǔn)。
三、“簡(jiǎn)單”是人資產(chǎn)品發(fā)揮效能的關(guān)鍵
人力資源的產(chǎn)品和其他產(chǎn)品不一樣的地方，是在于其需要由各組織單元各人員實(shí)施應(yīng)用之后才能發(fā)揮效能。換句話來(lái)講，從這個(gè)意義上說(shuō)，也可以把它稱為是一個(gè)半成品，是一個(gè)解決方案。那么它的功效的發(fā)揮嚴(yán)重依賴于使用者，嚴(yán)重依賴于客戶，所以越簡(jiǎn)單越好。越簡(jiǎn)單，客戶對(duì)其的了解和理解就會(huì)越透徹；越簡(jiǎn)單，客戶使用人力資源產(chǎn)品效能發(fā)揮百分比就會(huì)越大。07
第七講 效能的思維：效能提升是量化衡量人力資源工作的基本標(biāo)準(zhǔn)
一．人力資源降本增效的效能思維常見(jiàn)誤區(qū)及正確認(rèn)知
1.只關(guān)注裁員
2.只想到降薪
3.調(diào)整社保繳納基數(shù)
4.只關(guān)注顯性成本，不關(guān)注隱性成本
5.只關(guān)注短期降本，不關(guān)注長(zhǎng)期成本的真正增減
二．人力資源降本增效的正確理念
1.如何正確看待人力資本超標(biāo)
2.人力降本是長(zhǎng)期性工作
3.追求人力資源的費(fèi)效比
4.用最少人做最有效的事
三．人力資源降本增效的底層設(shè)計(jì)邏輯
（一）降本增效的結(jié)果=顯性收益+隱性收益-顯性成本-隱性成本
四．人力資源降本增效的手段和方法
思考：如何用數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)組織與人才效能的提升？
（一）人力資源降本增效的柔性基礎(chǔ)
引導(dǎo)案例：團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與我有什么關(guān)系？
1.人才護(hù)城河的價(jià)值
2.新生代員工的特點(diǎn)
3.降本增效的柔性基礎(chǔ)
工具及產(chǎn)出：夢(mèng)想鏈接夢(mèng)想--團(tuán)隊(duì)夢(mèng)想與員工夢(mèng)想的鏈接表
（二）人力資源降本增效的工具-3張表4個(gè)地圖2個(gè)指標(biāo)
4.3張報(bào)表：人力資本利潤(rùn)表、人力資本負(fù)債表和人力資本流量表
5.4張地圖：戰(zhàn)略地圖、組織地圖、能力地圖、人才地圖
6.2個(gè)指標(biāo)：保障性成本和增值性成本
工具及產(chǎn)出：
5.人力資本利潤(rùn)表模板
6.人力資本負(fù)債表模板
7.人力資本流量表模板
8.學(xué)習(xí)地圖

總結(jié)與提高

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