能實現(xiàn)業(yè)績的領導力課---中高層管理者領導力

  培訓講師：辛絳

講師背景：
辛絳老師TTT培訓實戰(zhàn)專家13家企業(yè)大學構建者12年世界500強培訓管理經驗8年企業(yè)內訓師培訓實戰(zhàn)經驗國家企業(yè)培訓師認證IPTA國際職業(yè)培訓師認證國家心理咨詢師二級認證國家人力資源管理師二級認證華碩內訓師認證評委導師兼課程開發(fā)專家小組顧問無 詳細>>

辛絳
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能實現(xiàn)業(yè)績的領導力課---中高層管理者領導力詳細內容

能實現(xiàn)業(yè)績的領導力課---中高層管理者領導力

課程背景：



在復雜多變的商業(yè)環(huán)境中，中高層管理者是企業(yè)戰(zhàn)略落地的核心樞紐，承擔著“戰(zhàn)略解碼、組織賦能、變革引領”的關鍵角色。然而，許多中高層管理者因缺乏系統(tǒng)化領導力訓練，陷入“帶不動團隊、抓不住結果”的困境，直接導致組織目標難以實現(xiàn)：



戰(zhàn)略與執(zhí)行脫節(jié)



部分管理者雖能理解戰(zhàn)略方向，卻無法將其轉化為團隊共識和可落地的行動計劃。例如，目標分解模糊、資源調配失衡，最終戰(zhàn)略“懸在空中”；或過度關注短期業(yè)績，忽視長期組織能力建設，導致發(fā)展后勁不足。



團隊動力與協(xié)同失效



面對多元化團隊，部分管理者仍依賴“命令式”管理，缺乏激發(fā)內驅力的能力?？绮块T協(xié)作時，因利益協(xié)調不足、權責不清，導致內耗嚴重；對高潛力人才缺乏培養(yǎng)意識，團隊梯隊斷層，組織活力持續(xù)下降。



變革應對力薄弱



市場環(huán)境快速迭代時，部分管理者受限于慣性思維，決策依賴經驗而非數(shù)據，錯失轉型機遇；面對組織變革時，既無法堅定傳遞頂層意志，又難以化解團隊抵觸情緒，最終變革流于形式。



這些問題暴露了傳統(tǒng)管理模式的局限性——中高層若僅依賴職位權威，而缺乏“戰(zhàn)略洞察、組織賦能、變革引領”的系統(tǒng)領導力，企業(yè)將陷入“戰(zhàn)略變形、增長失速、組織熵增”的惡性循環(huán)。本課程以“目標達成為導向”，聚焦中高層領導力升級的核心場景，幫助管理者突破能力瓶頸，成為驅動組織持續(xù)增長的“關鍵引擎”。



課程價值：



? 價值點1：為企業(yè)---儲備中高層管理人才，讓企業(yè)更有競爭力；



? 價值點2：為組織---培養(yǎng)一批能達成目標的管理型人才；



? 價值點3：為培訓---實施一次有工具、有方法、能落地的培訓課程；



? 價值點4：為學員---理清管理思路，掌握達成目標的關鍵路徑和方法。



課程特色：



? 工具多：案例研討、工具模板、角色扮演



? 任務化：全程進行任務分解，讓管理者對工作任務有清晰的認識



課程對象：



中高層管理者



人數(shù)限制：40人左右，分小組授課，每小組5-8人



授課時長：



2天



課程大綱：



第一講達成公司目標是管理者第一責任



一、公司戰(zhàn)略與目標



1．從企業(yè)戰(zhàn)略到績效分解技術



案例：某企業(yè)戰(zhàn)略制定與分解



2. 績效指標組成與分類



小組研討并分享：各自崗位的績效指標填寫在表格中



1）績效指標正確描述應該這樣寫



錯誤示范：錯誤的績效指標



正確示范：正確的績效指標



2）晉升通道對應兩類績效與時機



案例：某崗位崗位職責與績效的變化



二、任務場景重現(xiàn)四步法



1. 場景依托價值



2. 價值體現(xiàn)績效



3. 績效還原職責



4. 職責重現(xiàn)場景



工具表：場景重現(xiàn)表



案例：某崗位場景重現(xiàn)的問題點？



三、目標職責歸納法



1. 各層級的區(qū)分



2. 各層級對應培訓類別



3. 各層級數(shù)量



4. 職責模塊梳理的三個方法



5. 職責模塊MECE窮盡原則



6. 職責模塊撰寫要求



錯誤測試：某職責的描述



練習：撰寫場景模塊



發(fā)表點評：各崗位模塊正確性互評



四、任務分解技術



1. 行為要項的定義



案例：客戶關系維護的三種分解方法



2. 行為要項撰寫公式



差錯訓練：某行為從邏輯分解上是否有問題



3. MECE窮盡原則



4. 100%原則



案例分析：某行為內在邏輯上的問題



五、管理責任動作



1. RASIC模型



2. 動詞分配表



3. 分解注意事項



練習：根據自己崗位的職責，進行任務分解



成果發(fā)表點評：每組分解成果發(fā)表并互評



第二講團隊人才識別與培養(yǎng)是管理者第二責任



一、人才識別的方法



1. 心理測評的作用和類型



2. 心理測評科學原理



3. 卡特爾16PF人才識別



1）理論體系及工具使用



2）案例互動：現(xiàn)場學員實測解讀



3）案例互動：候選人測評報告解讀



4. 大五人格/大七人格



1）理論體系及演進發(fā)展



2）16PF與大五人格的聯(lián)系與轉換



現(xiàn)場測評結果解讀：識別團隊人才



案例：XX三支隊伍建設能力測評數(shù)據解讀



二、類別論人才識別法



1. MBTI測評



2. 色彩心理測評



3. 九型人格測評



4. 五行性格心理測評



現(xiàn)場測評并解讀：利用五行測試試題量表現(xiàn)場測評并解讀



三、完成人才梯隊建設



1. 基于人才標準與測評數(shù)據開展梯隊建設



2. 人才梯隊制度層面支撐方法



3. 人才梯隊方法層面721培養(yǎng)法則



4. 人才梯隊其他提升方法



工具：培養(yǎng)梳理表



案例：XX三支隊伍建設人才梯隊建設



第三講懂技術的管理者更易領導員工



一、是否有一種技術放在任何領域都能用



1. 萬物原理



2. 第一性原理



3. 失敗原理



案例：設備的原理與人離職的原理是否相同



二、認識事物發(fā)生問題的原理



1.基于一般問題分析方法分析的思路



2. 萬物發(fā)生問題的原理



1）失敗原理的定義



2）失敗原理的特征



3）失敗原理的優(yōu)點



案例：分析一件事故背后的原理



3.如何找到原理



4. 掌握原理對工作的幫助



案例1：設備不良



案例2：員工情緒問題的原理



案例3：客訴的原理



 

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課程背景：近幾年來，隨著經濟的發(fā)展和市場競爭的客觀要求，企業(yè)核心競爭力已經由十幾年前的“技術壁壘”和5年前的“資本壁壘”，逐步發(fā)展到如今的“人才壁壘”。如何保證卓越人才源源不斷的為企業(yè)發(fā)展提供推進作用，已經是企業(yè)管理的“核心命題”！但現(xiàn)實的情況是，企業(yè)的人才管理常常出現(xiàn)以下幾種挑戰(zhàn)：1.關鍵核心崗位后備力量不足；2.不知道該選拔誰、培養(yǎng)誰；3.不確定企業(yè)現(xiàn)有

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課程背景：大家都會說方向不對，努力白費，培訓更是如此，如果一開始的方向錯了，后面所有的培訓基本也都是無效的！而對于發(fā)展型企業(yè)，培訓管理者也會發(fā)出共同的問題需求：如何設計出更系統(tǒng)的培訓？企業(yè)內部培訓體系建設過程中要注意哪些要點？如何體現(xiàn)培訓及培訓部門的價值？有沒有具體建議及實用有效的培訓形式推薦？怎么樣才能讓培訓與績效和戰(zhàn)略，以及員工發(fā)展有更好的結合，而不是培

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課程背景：大家對培訓評估的認識是否還停留在培訓完成后如何評估？多數(shù)企業(yè)大學已經開始全流程評估，即從培訓的開發(fā)開始，到課程的開發(fā)，最后再到效果的確認一系列的評估。因為只有這樣才能更好的把控結果，否則已經成結果了，無論再怎么評估也改變不了結果，所以本次課程從一開始培訓開發(fā)就開始評估，讓我們的內訓師在還有沒收授課前，就已經有了隱形的培訓效果。項目價值：?價值點1：

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