打造卓越人才“供應(yīng)鏈”---基于測評技術(shù)進行人才梯隊建設(shè)

課程背景：

近幾年來，隨著經(jīng)濟的發(fā)展和市場競爭的客觀要求，企業(yè)核心競爭力已經(jīng)由十幾年前的“技術(shù)壁壘”和5年前的“資本壁壘”，逐步發(fā)展到如今的“人才壁壘”。如何保證卓越人才源源不斷的為企業(yè)發(fā)展提供推進作用，已經(jīng)是企業(yè)管理的“核心命題”！

但現(xiàn)實的情況是，企業(yè)的人才管理常常出現(xiàn)以下幾種挑戰(zhàn)：

1. 關(guān)鍵核心崗位后備力量不足；

2. 不知道該選拔誰、培養(yǎng)誰；

3. 不確定企業(yè)現(xiàn)有員工的能力矩陣有哪些（即：領(lǐng)導(dǎo)力模型、技術(shù)序列勝任模型等）；

4. 如何建立一個為企業(yè)源源不斷輸送所需人才的“供應(yīng)鏈”。

本課程基于以上企業(yè)管理中存在的現(xiàn)實挑戰(zhàn)，以“工具式培訓”的方式，通過講師的深度引導(dǎo)，在課堂上直接將所學應(yīng)用于實操，將內(nèi)部關(guān)鍵崗位的潛在能力素質(zhì)要素要求顯性化、標準化和生動化，構(gòu)建出真正能被業(yè)務(wù)部門所理解和可操作的人才培養(yǎng)和人才梯隊體系（人才供應(yīng)鏈）。

課程收益：

收益1：為企業(yè)---企業(yè)能夠快速高效地建立起符合本企業(yè)實際管理需要的人才梯隊體系；

收益2：為組織---通過課堂工具的使用，能建立起關(guān)鍵崗位人才能力矩陣（真正的人才庫）；

收益3：為人資---人力資源部門能夠掌握人才梯隊建設(shè)核心理念及方法；

收益4：為部門---通過課程學習，能夠促成業(yè)務(wù)管理部門與人力資源管理部門之間充分的理解和溝通，統(tǒng)一人才認知標準和方法，提升整體人才隊伍的培養(yǎng)效能，加快復(fù)制高績效人才隊伍的速度；

收益5：為學員---學員通過課程的深度參與研討與學習，能清晰認識到優(yōu)秀人員和一般人員的深層次本質(zhì)差異，在人才選拔方面準確識別優(yōu)秀人才的幾率大幅提升，為人才梯隊建設(shè)打下堅實基礎(chǔ)。

課程產(chǎn)出：

1、勝任力模型（如：領(lǐng)導(dǎo)力模型、專業(yè)序列勝任模型、銷售技術(shù)勝任模型等）；

2、個人測評報告每人一份（專業(yè)測評工具，基于國際卡特爾16pf）；

3、360評估一份；

4、人才盤點表一份；

5、梯隊培養(yǎng)規(guī)劃一份。

課程對象：

HR、企業(yè)管理者、HRBP

人數(shù)限制：40人以內(nèi)，分小組授課，每小組5-8人

授課時長：

3天（2天版本只產(chǎn)出前三項，后兩項課后產(chǎn)出）

課程大綱：

第一講：理思路---人才標準承載物

一、人才池

1.人才池的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容

2.人才池的作用和應(yīng)用案例

3. 人才能力矩陣

1）人才能力矩陣的內(nèi)容及作用

案例：某上市公司人才能力矩陣（人才庫）舉例

二、人才標準與畫像

1. 人才常見標準

1）職責

2）崗位說明書

3）素質(zhì)模型

4）勝任力模型

5）人才畫像

6）任職資格

2. 任職資格的內(nèi)容

1）任職資格包含的內(nèi)容

2）任職資格與勝任力的區(qū)別

3. 勝任力模型的維度

1）基于特質(zhì)倫的勝任力模型

2）勝任力模型的三個維度

案例：XX企業(yè)人才標準的演變

三、人才標準的應(yīng)用

1.培訓與發(fā)展

2.招聘與任用

3.薪酬與晉升

4. 績效與評估

案例：人才標準應(yīng)用落地

第二講：建標準---如何構(gòu)建關(guān)鍵崗位勝任力模型

本章節(jié)工具：

1、《文化DNA與戰(zhàn)略發(fā)展能力萃取表》

2、《能力曲線圖》

3、《勝任能力標準模型》（即領(lǐng)導(dǎo)力模型或技術(shù)序列勝任力模型）

4、《任職資格工具表》

一、關(guān)鍵崗位與人才發(fā)展路徑

1.關(guān)鍵人才梯隊

2.關(guān)鍵人才在梯隊中的發(fā)展路徑規(guī)劃

1）明確關(guān)鍵崗位的晉升發(fā)展路徑

2）四種典型梯隊發(fā)展路徑

a直線晉升

b橫向調(diào)配

c橫向晉升

d跨越晉升

二、關(guān)鍵崗位人才勝任力模型

1.識別關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵人才

2.勝任力模型構(gòu)建的常用方法

1）勝任力常見構(gòu)成及不同企業(yè)需求的對應(yīng)選擇

2）勝任力建模常見方法論及工具

3）工作行為與勝任力特征的相關(guān)性（重點）

4）人才標準內(nèi)容

案例：XX三支隊伍建設(shè)勝任力模型建設(shè)背景及建設(shè)過程解析

三、任職資格標準

1. 任職資格的基礎(chǔ)

1）職位分析

2）形成職位說明書

3）職位族類及職業(yè)發(fā)展應(yīng)用

2. 任職資格的內(nèi)容

1）任職資格包含的內(nèi)容

2）任職資格與勝任力的區(qū)別

3. 任職資格的衡量與界定

1）任職資格衡量工具

2）任職資格常見誤區(qū)

案例：XX科技公司任職資格標準建設(shè)背景與建設(shè)過程解析

第三講：找差距---解讀卓越人才“DNA”識別工具

本章節(jié)工具：

1、識才提效測評工具（卡特爾16pf，課前測）

2、五行性格測試工具

3、360能力測評表

4、無領(lǐng)導(dǎo)小組測評表

三大種類測評工具

一、特質(zhì)類測評法

1. 心理測評的作用和類型

2. 心理測評科學原理

3. 卡特爾16PF

1）理論體系及工具使用

2）案例互動：現(xiàn)場學員實測解讀

3）案例互動：候選人測評報告解讀

4. 大五人格/大七人格

1）理論體系及演進發(fā)展

2）16PF與大五人格的聯(lián)系與轉(zhuǎn)換

現(xiàn)場測評結(jié)果解讀：識別團隊人才

案例：XX三支隊伍建設(shè)能力測評數(shù)據(jù)解讀

二、類別論測評法

1. MBTI測評

2. 色彩心理測評

3. 九型人格測評

4. 五行性格心理測評

現(xiàn)場測評并解讀：利用五行測試試題量表現(xiàn)場測評并解讀

三、結(jié)構(gòu)化面試測評法

1. 360評價

1）360評價模型建立

2）360評價方法

現(xiàn)場360測評并解讀：評價時有何優(yōu)缺點

2.無領(lǐng)導(dǎo)小組測評

1）無領(lǐng)導(dǎo)小組測評工具制作

2）無領(lǐng)導(dǎo)小組測評規(guī)則制定

現(xiàn)場無領(lǐng)導(dǎo)小組測評：現(xiàn)場解讀

3. BEI訪談測評法

4. 述職與任職資格認證

案例：XX科技公司述職與認證

第四講：給應(yīng)用---關(guān)鍵崗位梯隊建設(shè)與其他應(yīng)用

本章節(jié)工具：

1、人才盤點總表

2、人才庫名單表

3、人才梯隊培養(yǎng)表

一、建立人才評鑒中心

1.評鑒流程

2.評鑒工具

3.評鑒準備

4.擬定評鑒報告

二、開展人才盤點

1.九宮格人才盤點

2.備選人才庫的建立

3.備選人才動態(tài)盤點

案例：XX三支隊伍建設(shè)人才盤點

三、完成人才梯隊建設(shè)

1．人才梯隊培養(yǎng)與建設(shè)

1）基于人才標準與測評數(shù)據(jù)開展梯隊建設(shè)

2）人才梯隊制度層面支撐方法

3）人才梯隊方法層面721培養(yǎng)法則

4）人才梯隊其他提升方法

工具：培養(yǎng)梳理表

案例：XX三支隊伍建設(shè)人才梯隊建設(shè)

2．人才選拔中的運用

案例1：某啤酒企業(yè)人才盤點

案例2：某銀行人才盤點

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