課程大綱：

　　一、未來不是現在的簡單重復，也不是現在的線形延伸和自然慣性作用
　　未來是跳躍性的，是一種斷裂，一種突變， 是一種對“現在”的顛覆或反動
　　任何重大創(chuàng)新都將使企業(yè)發(fā)生質的變化
　　傳統、經驗必須放在創(chuàng)新的容器里發(fā)酵才有真正的價值
　　案例分析
　　戴爾電腦——PC行業(yè)的另類思維
　　阿里斯頓八兄弟——簡單復制等于復制失敗
　　2005年中國經濟年度人物——小李和小鄧
　　未來除非自我限制，除非因循守舊，沒有人會限制你的想象力和創(chuàng)造力
　　創(chuàng)造未來的捷徑就是有目的地“否定”經驗，“顛覆”現在，所以，不要以為
　　你在創(chuàng)造未來，你不過是在復制過去
　　解決思路
　　成功的創(chuàng)新，來自對創(chuàng)新機會有意識和 有目的追尋，在企業(yè)或產品中存在著五種可能的機會：

　　二、The first importance thing is to do first.
　　“以速度超越，快魚吃慢魚，實現“速度為王”
　　追求速度，在戰(zhàn)略層面上意味著“想好了再跑”到“邊跑邊想”、“邊跑邊改”
　　在戰(zhàn)術層面上，意味著用網絡思維發(fā)行價值鏈，使生產鏈變成需求鏈，用速度
　　實現成本的有效性
　　在對品質的理解上，以速度為中心的質量 觀強調要從靜態(tài)品質走向動態(tài)品
　　質，認為對品質的持續(xù)改善比品質本身更重要
　　案例分析
　　上海零售業(yè)重組案〈聯華VS中百一店〉
　　浙江資本大鱷VS江蘇本土企業(yè)
　　啟示
　　快魚吃慢魚，迅速有效地擁有高品質的市場份額
　　滿足顧客需求已遠遠不夠，現在需要的是更快更高效地持續(xù)滿足顧客的需求
　　高品質產品的內涵不是出廠時的檢測記錄，它是用戶口碑體現出來的持續(xù)購買的結果

　　三、定制化、個性化的服務
　　從產品定位的角度看，服務大致有四個發(fā)展階段：
　　大眾化→差異化→定制化→個性化
　　生產商、制造商變成服務商，以銷售產品轉變?yōu)樘峁┓?，?*服務創(chuàng)造更高的利潤
　　滿足一般顧客的特殊要求，滿足特殊顧客的特殊要求
　　在一個層面上創(chuàng)造多種服務的機會，在多個層面上創(chuàng)造各種個性化的服務機會
　　案例分析
　　通訊運營商服務質疑
　　超市企業(yè)服務鏈延伸
　　溫州商人在意大利
　　啟示
　　產品的銷售是個別的、單獨的、偶然的行為，服務則是企業(yè)各種要素的集合，能力的體現
　　拒絕平庸的服務，提供特色的、個性化服務重要
　　更重要的是在企業(yè)內部建立供應鏈、服務鏈，確定部門之間的客戶關系
　　解決思路
　　轉變經營觀念：企業(yè)內部經營人力資源，企業(yè)外部經營公共資源，變領導管理為服務
　　打造服務鏈，提供解決方案

　　四、戰(zhàn)略聯盟、一體化和超越一體化
　　企業(yè)可以選擇的四大戰(zhàn)略類型：
　　企業(yè)選擇戰(zhàn)略類型的原則
　　案例分析
　　海爾藥業(yè)和榮昌制藥
　　娃哈哈、樂百氏和光明的資本之路
　　一汽解放、紅旗品牌的困惑
　　啟示
　　聯盟使用能夠讓你比現在更強大
　　新經濟時代，不在于你擁有多少資源，在于你能夠整合多少資源
　　在專注的前提下選擇戰(zhàn)略類型
　　解決思路
　　把自己的優(yōu)勢發(fā)揮到極至再整合關聯企業(yè)，使行業(yè)達到重新洗牌
　　盤活資產，把資產變?yōu)橘Y本進行運作
　　對無形資產作跳躍式提升，競合同業(yè)，做深再做大

　　五、確立動態(tài)競爭觀念
　　未來1-3年新出現的競爭者將是奪取你現有優(yōu)勢的殺手
　　競爭戰(zhàn)略的有效性不僅取決于時間在先，更重要的是這種預測力和判斷力
　　不按規(guī)則出牌會使競爭對手束手無策，切忌模仿對手
　　提高行業(yè)準入門坎將迫使競爭對手放棄競爭，從而形成你的局部（相對）壟斷優(yōu)勢
　　案例分析
　　格蘭仕的競爭戰(zhàn)略
　　索尼的新產品戰(zhàn)略
　　啟示
　　以變應變，以變制變，變在人前，切莫刻舟求劍
　　打擊競爭對手的關鍵，是打擊令其領先的規(guī)則
　　動態(tài)競爭還體現在企業(yè)內部組織的變革和流程的再造上
　　解決思路
　　控制時間成本從而降低機會成本
　　降低財務成本從而提高產品（服務）的競爭優(yōu)勢
　　隨時根據市場變化修正計劃
　　確定目標并使之成為競爭的原動力

　　六、用互聯互動思維代替垂直分割思維 形成企業(yè)內部彈性的網狀結構
　　互聯互動思維使得企業(yè)內部與外部，部門之間的距離化為無形，“外部”變?yōu)楹汀皟炔?nbsp;“一樣的世界，是“內部”的自然延伸，從而均勻地分享信息
　　部門割據的諸候體系桎梏企業(yè)的成長，也限制了你的成就
　　縮短管理層次，對企業(yè)結構扁平化、網狀化處理，建立快速的反應機制
　　案例分析
　　熊貓汽車（美國）的破產
　　hp的產品經理
　　啟示
　　互動、升級比靜態(tài)、固化的“完善”更重要
　　千萬不要限制部門的張力，把各部門的張力集合為企業(yè)的合力
　　消費者（用戶）其實并不游離于企業(yè)，他們的參與是滿意度的重要指標
　　解決思路
　　減少僵化制度的控制理論的使用頻率
　　盡可能采用指標評價的激勵機制
　　在企業(yè)內部倡導“學習型組織”

　　七、全球化思維替代區(qū)域性思維
　　全球化初階段是出口經濟，然后是公司經營地區(qū)化，后是人才和市場全球化，那“全球本土化”和“本土全球化”
　　“狼群”終究是要來的，所以“民族工業(yè)”等于昨日黃花
　　案例分析
　　TCL之收購德國“施耐德”
　　格蘭仕在海外規(guī)避壟斷的做法
　　中國之成為“世界工廠”
　　啟示
　　改變企業(yè)的“方言文化”而形成“全民文化”
　　本土化企業(yè)的“全球化”，首先是“立體化思維”
　　全球化不是簡單的“合資”形式，是資源優(yōu)勢的相互滲透和影響
　　解決思路
　　先做OEM并不是壞事
　　土地、勞動力的價格優(yōu)勢絕對不是你全球化的本錢
　　對有效信息的整合往往會事半功倍
　　改變價值評價和分配方式才能邁出全球化的**步

　　八、打造核心競爭力
　　競爭優(yōu)勢的基礎是更優(yōu)越的資源和組織能力
　　所謂核心能力是整合資源的結果
　　核心競爭力存在于公司的人身上，存在于流程之中
　　案例分析
　　微軟的核心競爭力——持續(xù)的解決方案（95~~~WORD-XP）
　　蘇州吸引外資的優(yōu)勢——寧謐的文化后院和喧鬧的經濟前庭
　　沙洲鋼廠成功的背后
　　啟示
　　核心競爭力是你企業(yè)堅固的防御工具和銳利的進攻武器
　　僅有優(yōu)勢還不夠，把優(yōu)勢轉化為勝勢才能使企業(yè)立于不改之地
　　核心競爭力是需要發(fā)現、打造、使用和不斷完善的
　　解決思路
　　分析與你企業(yè)排名接近的前三位和后三位企業(yè)的短板，這也許就是你需要打造的核心競爭力
　　堅持不懈地打造、直至極至
　　企業(yè)的主要資源必須采取歸核戰(zhàn)略向之傾斜

　　九、創(chuàng)造人力資源,得以發(fā)揮的環(huán)境和機制 人力資源——才能、知識和創(chuàng)造力已代替金融資本成為新的稀有資源
　　“企業(yè)智商”的提高在很大程度上還依賴于“員工智商”的提高
　　“讓員工與企業(yè)一起成長”變成“先讓員工成長，企業(yè)也得到成長”
　　企業(yè)經營水平不取決于科技水平的上限而取決于員工素質的底限
　　案例分析
　　“孔雀東南飛”現象
　　——東西部人才的馬太效應
　　任正非的人才觀
　　啟示
　　以人為本，以人為中心，投資于人，經營人力資源
　　總經理是“講師事經理”
　　企業(yè)的未來競爭是人才的競爭
　　解決思路
　　公司文化要以 “窄帶文化” 變?yōu)?nbsp;“寬帶文 化”
　　要不斷地問“公司為員工做了什么？”
　　公司要成為“無邊界的學習公司”、“無邊界的組織”，尊重每一個員工的發(fā)言權利，始終保持對話狀態(tài)
　　不僅給予員工財務收益，還要給予員工權力收益
　　培訓不是開支，而是投資

　　十、智慧資產和知識管理成為管理的主要事項 企業(yè)智慧資產的多寡決定企業(yè)“生命力的強弱”
　　企業(yè)領導人要成為知識學習的倡導者，要考慮知識更新和知識收購的問題，要擴大企業(yè)的知識內需
　　企業(yè)領導人要考慮提高公司知識含量的技術措施，考慮知識先享的問題，以及公司核心知識的保持問題
　　案例分析
　　春蘭研究院的建立
　　松下企業(yè)的創(chuàng)意研討會
　　TCL的培訓學院
　　啟示
　　對群體智慧資產和整體知識管理的投資是明智的投資
　　企業(yè)經理要做知識產權方面的總協調人
　　解決思路
　　首先解決員工思維和知識落后于總經理的困惑
　　鼓勵職務內外的發(fā)明創(chuàng)造
　　建立企業(yè)內部知識管理的體系并在技術 上加以保障，并非簡單的檔案管理