制造業(yè)項(xiàng)目管理
課程大綱：

　　**模塊 項(xiàng)目管理，興業(yè)之道
　　--視頻案例：項(xiàng)目
　　--項(xiàng)目與項(xiàng)目管理
　　--項(xiàng)目與日常工作的區(qū)別
　　--互動(dòng)分析：項(xiàng)目與企業(yè)經(jīng)營(yíng)
　　--案例：企業(yè)規(guī)范化管理項(xiàng)目
　　--企業(yè)經(jīng)營(yíng)與項(xiàng)目管理
　　--案例:把企業(yè)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目管理
　　--項(xiàng)目生命期與方法論——過(guò)程
　　--項(xiàng)目生命期與方法論——思路
　　--企業(yè)項(xiàng)目管理的基本思路和流程的訣竅
　　--視頻案例：Scarf的“復(fù)雜—簡(jiǎn)單—流程”
　　--項(xiàng)目管理，興業(yè)之道
　　--案例：任正非帶領(lǐng)華為學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理
　　--圖片：項(xiàng)目管理成為華為人的致勝法寶
　　--視頻案例：張瑞敏、海爾的創(chuàng)新與項(xiàng)目管理
　　--案例分析：海爾四部曲--借助項(xiàng)目管理由弱到強(qiáng)
　　--小結(jié)與互動(dòng):項(xiàng)目管理可以為企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)什么價(jià)值?

　　第二模塊項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)
　　--項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任與權(quán)利
　　--視頻案例與討論：群雁高飛頭雁領(lǐng)
　　--責(zé)任——負(fù)責(zé)整合資源、實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)
　　--項(xiàng)目經(jīng)理常見(jiàn)的五種權(quán)力
　　--項(xiàng)目經(jīng)理及其素質(zhì)模型
　　--將者，智、信、仁、勇、嚴(yán)
　　--案例分析：李嘉誠(chéng)與李澤楷
　　--案例：諸葛亮的七條識(shí)人之道
　　--案例：將帥之道，強(qiáng)調(diào)無(wú)形資源
　　--項(xiàng)目干系人與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)
　　--人際關(guān)系的四種狀態(tài)
　　--識(shí)別項(xiàng)目干系人的重要性：知彼知己，百戰(zhàn)不殆
　　--項(xiàng)目干系人的角色與職責(zé)
　　--項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)
　　--組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的三條主要途徑
　　--光環(huán)/暈輪現(xiàn)象案例
　　--集中辦公與“項(xiàng)目作戰(zhàn)室”
　　--案例：華為、蒙牛文化中的“利益共同體理論”
　　--小結(jié)與互動(dòng):項(xiàng)目經(jīng)理重要的能力是什么？
　　--課堂練習(xí):用輻射圖分析您負(fù)責(zé)/參與某一項(xiàng)目中的利害關(guān)系者

　　第三模塊 項(xiàng)目啟動(dòng)，先謀后動(dòng)
　　--怎樣成功的啟動(dòng)一個(gè)項(xiàng)目？
　　--項(xiàng)目目標(biāo)與七大里程碑
　　--孫武論確定目標(biāo) 時(shí)的“五事七計(jì)”
　　--案例：華為—思科的項(xiàng)目管理競(jìng)爭(zhēng)
　　--確定項(xiàng)目目標(biāo)的SMART 原則
　　--案例：某企業(yè)2010年“規(guī)范化管理”項(xiàng)目目標(biāo)
　　--案例：某企業(yè)規(guī)范化管理項(xiàng)目的總體目標(biāo)
　　--案例：規(guī)范化管理項(xiàng)目總體目標(biāo)分解為三個(gè)階段
　　--怎樣策劃編制項(xiàng)目章程？
　　--案例：某企業(yè)規(guī)范化管理項(xiàng)目章程編寫(xiě)提綱
　　--案例：某企業(yè)規(guī)范化管理項(xiàng)目章程編寫(xiě)模板
　　--案例：某企業(yè)規(guī)范化管理項(xiàng)目經(jīng)理授權(quán)書(shū)
　　--案例：某企業(yè)規(guī)范化管理績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)表
　　--怎樣編制項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)
　　--案例：諸葛亮草船借箭與項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)模板
　　--案例：“企業(yè)規(guī)范化管理”項(xiàng)目初步范圍說(shuō)明書(shū)
　　--怎樣組織好項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議
　　--項(xiàng)目的啟動(dòng)會(huì)議的前期準(zhǔn)備工作清單
　　--案例：某企業(yè)規(guī)范化管理項(xiàng)目的啟動(dòng)會(huì)議

　　第四模塊 項(xiàng)目計(jì)劃，成于妙算之一
　　--制定項(xiàng)目計(jì)劃的工具與技術(shù)
　　--孫子兵法：未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也！
　　--項(xiàng)目計(jì)劃=調(diào)查研究 創(chuàng)新思維
　　--案例：業(yè)務(wù)流程規(guī)范化管理的開(kāi)發(fā)工具
　　--視頻案例：Sicarf的工作分解結(jié)構(gòu)
　　--什么是工作分解結(jié)構(gòu)——WBS
　　--進(jìn)行工作分解結(jié)構(gòu)的好處
　　--怎樣制定項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)——WBS
　　--制定項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)WBS的七步法則
　　--案例分析：企業(yè)市場(chǎng)調(diào)研與新產(chǎn)品研發(fā)工作分解結(jié)構(gòu)圖
　　--案例分析：企業(yè)新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)圖
　　--怎樣根據(jù)“輕重緩急”分配時(shí)間
　　--案例：某企業(yè)新技術(shù)研發(fā)工作分解結(jié)構(gòu)圖
　　--案例：某企業(yè)銷(xiāo)售任務(wù)分配工作分解結(jié)構(gòu)圖
　　--怎樣制定項(xiàng)目成本估算預(yù)算
　　--項(xiàng)目成本估算預(yù)算的三大流程
　　--項(xiàng)目成本估算的工具和技術(shù)
　　--講師判斷、類(lèi)比估算與自下而上法則
　　--案例：ABS籌辦者自下而上的估算成本
　　--案例：某企業(yè)ERP成本預(yù)算表
　?。鯓又贫?xiàng)目前導(dǎo)圖案例分析
　　－案例：怎樣編制“企業(yè)新產(chǎn)品發(fā)布會(huì)”O(jiān)BS、WBS、ABS
　　----根據(jù)“任務(wù)表”設(shè)計(jì)公司各部門(mén)參與的會(huì)議組織結(jié)構(gòu)圖-OBS
　　----編制“企業(yè)新產(chǎn)品發(fā)布會(huì)”—工作分解結(jié)構(gòu)圖WBS
　　----編制“企業(yè)新產(chǎn)品發(fā)布會(huì)”—財(cái)務(wù)分解結(jié)構(gòu)ABS
　　**次分組沙盤(pán)模擬訓(xùn)練：項(xiàng)目啟動(dòng)與工作分解、預(yù)算
　　**步：用SMART原則選擇一個(gè)項(xiàng)目
　　第二步：用“素質(zhì)模型”法選擇項(xiàng)目經(jīng)理
　　第三步：編制項(xiàng)目章程和績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)
　　第四步：編制項(xiàng)目初步范圍說(shuō)明書(shū)SOW
　　第五步：編制項(xiàng)目的組織分工圖OBS
　　第六步：編制項(xiàng)目的任務(wù)分工協(xié)作圖RAM
　　第七步：編制、詳細(xì)檢查項(xiàng)目啟動(dòng)準(zhǔn)備表
　　第八步：項(xiàng)目經(jīng)理組織召開(kāi)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議
　　第九步：編制項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)——WBS
　　第十步：編制項(xiàng)目的成本預(yù)算結(jié)構(gòu)——ABS
　　分組匯報(bào)：各組編制沙盤(pán)訓(xùn)練結(jié)果圖，由發(fā)言人匯報(bào)
　　分組答疑：先后由其他組代表對(duì)各組編制沙盤(pán)訓(xùn)練結(jié)果提問(wèn)、回答
　　分組評(píng)估：老師和評(píng)估委員對(duì)各組編制沙盤(pán)訓(xùn)練結(jié)果圖進(jìn)行評(píng)估，打分
　　第四模塊 項(xiàng)目計(jì)劃，成于妙算之二
　　--怎樣制定項(xiàng)目計(jì)劃--網(wǎng)絡(luò)圖
　　--怎樣用前導(dǎo)圖表示活動(dòng)之間的4種邏輯關(guān)系？
　　--怎樣繪制前導(dǎo)圖——?dú)v史、現(xiàn)狀和將來(lái)
　　--怎樣繪制前導(dǎo)圖——國(guó)際繪圖標(biāo)準(zhǔn)
　　--怎樣繪制前導(dǎo)圖——四種典型的工作單元排序法則
　　--按“盡量并行、交叉工作”的高效原則排序
　　--企業(yè)ERP開(kāi)發(fā)工作前導(dǎo)圖（簡(jiǎn)單問(wèn)題流程化）
　　--怎樣制定項(xiàng)目計(jì)劃里程碑圖
　　--吉利收購(gòu)沃爾沃，中國(guó)民企里程碑
　　--怎樣制定項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃里程碑圖？
　　--案例：里程碑圖—表示可交付成果的完成時(shí)間點(diǎn)
　　--案例：某研發(fā)—生產(chǎn)合同里程碑圖：畫(huà)給誰(shuí)看?
　　--案例：企業(yè)ERP系統(tǒng)研發(fā)里程碑圖
　　--怎樣用甘特圖計(jì)劃項(xiàng)目工期
　　--怎樣用“甘特圖/橫道圖/條形圖”計(jì)劃項(xiàng)目工期
　　--案例:XX集團(tuán)物流管理中心工程項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖
　　--案例:XX集團(tuán)物流管理中心項(xiàng)目計(jì)劃甘特圖
　　--案例：某SCADA系統(tǒng)研發(fā)甘特圖—時(shí)間軸上置法
　　--案例：某SCADA系統(tǒng)研發(fā)甘特圖—時(shí)間軸下置法
　　--案例：某企業(yè)新產(chǎn)品發(fā)布會(huì)WBS與甘特圖

　　第五模塊 項(xiàng)目執(zhí)行，成敗關(guān)鍵
　　--視頻案例：福特公司的人才價(jià)值觀
　　--項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程的“黃金律”——五大要素
　　--組織結(jié)構(gòu)扁平化——結(jié)構(gòu)決定功能
　　--結(jié)構(gòu)、體制問(wèn)題是致命的！
　　--組織結(jié)構(gòu)扁平化——自上而下，三個(gè)互補(bǔ)
　　--團(tuán)隊(duì)核心成員分工時(shí)的“三個(gè)互補(bǔ)”
　　--組織結(jié)構(gòu)扁平化——國(guó)際通用的RAM圖
　　--案例：海爾推行矩陣式組織結(jié)構(gòu)的效益
　　--案例：某公司2010年之前的OBS
　　--案例：公司 2010年5月的”一個(gè)中心，九大部門(mén)”
　　--有效溝通是關(guān)鍵——溝通綜述
　　--態(tài)度——溝通的**要素
　　--方法或技巧——溝通的第二要素
　　--有效溝通是關(guān)鍵——主要流程和方式
　　--案例（視頻）：BB到底想要什么
　　--經(jīng)常培訓(xùn)好協(xié)調(diào)
　　--案例：項(xiàng)目經(jīng)理培訓(xùn)計(jì)劃的制作模板
　　--案例: 華為借助“狼性文化”，提高項(xiàng)目的執(zhí)行力
　　--案例：華為的“3R”識(shí)人、用人和執(zhí)行法則
　　--項(xiàng)目表彰激勵(lì)時(shí)時(shí)有
　　--項(xiàng)目物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)

　　第六模塊 控制收尾，承先啟后
　　--怎樣做好項(xiàng)目范圍控制
　　--項(xiàng)目被動(dòng)控制原理圖
　　--看不到危機(jī)，是大的危機(jī)！
　　--項(xiàng)目主動(dòng)動(dòng)態(tài)控制原理圖
　　--怎樣用“關(guān)鍵路徑法”控制工期
　　--怎樣“快速跟進(jìn)法”壓縮工期？
　　--案例：工作進(jìn)度串行控制
　　--案例：工作進(jìn)度并行控制
　　--案例:海爾集團(tuán)的OEC執(zhí)行控制體系
　　--案例:海爾物流管理中心項(xiàng)目OEC--計(jì)劃與跟蹤甘特圖
　　--怎樣做好項(xiàng)目成本控制
　　--討論：企業(yè)低成本運(yùn)營(yíng)的主要潛力在哪里？
　　--怎樣做好項(xiàng)目成本估算—ABS法則
　　--怎樣做好項(xiàng)目質(zhì)量控制--質(zhì)量控制的7種工具
　　--案例：用“魚(yú)骨圖法”分析眼睛近視的原因
　　--案例：用“帕累托排列圖法”分析眼睛近視的主要原因
　　--怎樣做好項(xiàng)目的圓滿收尾
　　--案例：XX企業(yè)新聞發(fā)布會(huì)項(xiàng)目收尾
　　第二次分組沙盤(pán)模擬訓(xùn)練：項(xiàng)目啟動(dòng)與工作分解、預(yù)算
　　**步：編制項(xiàng)目基準(zhǔn)申報(bào)表
　　第二步：編制項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)
　　第三步：畫(huà)出項(xiàng)目流程圖、關(guān)鍵路徑、計(jì)算總工期
　　第四步：編制項(xiàng)目組織分工RAM圖
　　第五步：編制項(xiàng)目質(zhì)量問(wèn)題預(yù)防魚(yú)骨圖
　　第六步：編制項(xiàng)目質(zhì)量問(wèn)題預(yù)防排列圖、寫(xiě)出對(duì)策
　　分組匯報(bào)：各組編制沙盤(pán)訓(xùn)練結(jié)果圖，由發(fā)言人匯報(bào)
　　分組答疑：先后由其他組代表對(duì)各組編制沙盤(pán)訓(xùn)練結(jié)果提問(wèn)、回答
　　分組評(píng)估：老師和評(píng)估委員對(duì)各組編制沙盤(pán)訓(xùn)練結(jié)果圖進(jìn)行評(píng)估，打分
　　—項(xiàng)目管理沙盤(pán)實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練指導(dǎo)與點(diǎn)評(píng)
　　--總結(jié)：企業(yè)經(jīng)營(yíng)與項(xiàng)目管理——企業(yè)經(jīng)營(yíng)可以分解為一系列項(xiàng)目
　　--總結(jié)：企業(yè)經(jīng)營(yíng)與項(xiàng)目管理的核心思路流程
　　--課程總結(jié)和答疑

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