《職業(yè)經(jīng)理的十項管理技能訓(xùn)練》

　　課程Ⅰ：職業(yè)經(jīng)理的自我管理

　　模塊一：角色認(rèn)知

　　委托——代理理論

　　定位一：作為下屬的經(jīng)理人

　　——角色定位：職務(wù)代理人

　　——基本職業(yè)準(zhǔn)則（信托責(zé)任）

　　——常見的角色錯位分析

　　◎ 錯位一：民意代表

　　專題：“民意”與“上意”發(fā)生沖突時，你怎么辦？

　　◎ 錯位二：領(lǐng)主

　　三種“領(lǐng)主”現(xiàn)象分析

　　◎ 錯位三：向上錯位

　　向上錯位的兩種表現(xiàn)

　　專題討論：上司錯了怎么辦？

　　◎ 錯位四：自然人

　　專題討論：經(jīng)理人身上可能有哪些“自然人”的錯位現(xiàn)象？

　　定位二：作為上司的經(jīng)理人

　　——案例分析一：女秘書PK跨國公司老總

　　——角色定位：委托人

　　——管理者和領(lǐng)導(dǎo)者

　　◎ 管理者與員工（業(yè)務(wù)人員或技術(shù)人員）的區(qū)別

　　◎ 管理者與領(lǐng)導(dǎo)者區(qū)別

　　——常見的角色錯位分析

　　◎ 錯位一：官

　　專題分析：“官”的錯位有那些表現(xiàn)？

　　◎ 錯位二：向下錯位

　　案例分析：總機(jī)問題

　　向下錯位的危害

　　專題討論：如何從業(yè)務(wù)（技術(shù)）人員轉(zhuǎn)變成經(jīng)理人？

　　◎ 錯位三：“老好人”經(jīng)理

　　“老好人”經(jīng)理的種種表現(xiàn)

　　如何避免“老好人”現(xiàn)象

　　◎ 錯位四：個性化管理

　　定位三：作為同事的經(jīng)理

　　——角色定位：內(nèi)部客戶和績效伙伴

　　——內(nèi)部供應(yīng)鏈分析

　　——常見的角色錯位分析

　　模塊二：時間管理

　　經(jīng)理人的時間管理的特點(diǎn)

　　經(jīng)理人時間管理的七個領(lǐng)域

　　如何處理輕重緩急

　　——四象限原理及應(yīng)用

　　如何處理“身不由已”現(xiàn)象？

　　專題分析：“身不由已”是如何造成的？

　　◎ 方法一：處理來自下屬的干擾

　　◎ 方法二：會見管理

　　會見管理的四個要點(diǎn)

　　要點(diǎn)一：約定時間

　　要點(diǎn)二：約定時限

　　要點(diǎn)三：事先界定目標(biāo)（議題）

　　要點(diǎn)四：約定“窗口”時間

　　會議管理

　　模塊三：有效溝通

　　為什么溝而不通

　　溝通的三個環(huán)節(jié)

　　◎ 環(huán)節(jié)一：表達(dá)

　　——如何表達(dá)？

　　——表達(dá)什么？

　　——向誰表達(dá)？

　　◎ 環(huán)節(jié)二：傾聽

　　——為什么說“溝通是傾聽的藝術(shù)”

　　——改善傾聽的要點(diǎn)

　　◎ 環(huán)節(jié)三：反饋

　　——反饋常見問題

　　問題一：不反饋

　　問題二：將表達(dá)或發(fā)表意見當(dāng)成反饋

　　問題三：消極反饋

　　——反饋的改進(jìn)

　　正面反饋

　　中性反饋

　　負(fù)面反饋

　　組織溝通與人際溝通

　　——專題分析：為什么“溝通還不如不溝通”？

　　◎ 什么是人際溝通

　　專題分析：“小道消息”從何而來？

　　◎ 什么是組織溝通

　　——組織溝通的兩個特點(diǎn)

　　——組織溝通的原則

　　◎ 如何處理人際溝通與組織溝通的關(guān)系

　　案例分析：購買低值易耗品

　　◎ 組織溝通通道分析與改進(jìn)研究

　　如何與上司溝通

　　——與上司溝通的障礙

　　——改進(jìn)要點(diǎn)

　　——專題討論：上司“越級指揮”怎么辦？

　　如何與同事溝通

　　——處理同意

　　——處理不關(guān)心

　　——處理拒絕

　　——處理反對意見

　　專題分析：當(dāng)別人反對你的時候……

　　如何與下屬溝通

　　——與下屬溝通的障礙

　　——改進(jìn)要點(diǎn)

　　——溝通的游戲規(guī)則分析

　　專題分析：下屬們?yōu)槭裁磹墼谙旅驵粥止竟荆?

　　課程Ⅱ：職業(yè)經(jīng)理的績效管理

　　模塊四：目標(biāo)管理

　　目標(biāo)管理的六個特征

　　目標(biāo)的制定

　　——SMART原則

　　——目標(biāo)練習(xí)

　　目標(biāo)制定中常見的問題分析

　　問題一：混淆目標(biāo)與目的

　　問題二：混淆目標(biāo)與指標(biāo)

　　問題三：混淆目標(biāo)與計劃

　　問題四：混淆目標(biāo)與規(guī)范

　　問題五：目標(biāo)的數(shù)量太多

　　問題六：定性目標(biāo)的可衡量問題

　　問題七：變來變?nèi)栴}

　　問題八：設(shè)定目標(biāo)的周期問題

　　問題九：沒有設(shè)定目標(biāo)的工作怎么辦？

　　制定目標(biāo)的七個步驟

　　——案例分析：某公司目標(biāo)制定過程

　　目標(biāo)的分解

　　——來自下屬的阻力

　　阻力一：討價還價

　　阻力二：攀比

　　阻力三：習(xí)慣于接受命令

　　阻力四：無所謂（完成多少算多少）

　　陰力五：上下目標(biāo)沖突

　　——消除下屬阻力的方法

　　方法一：目標(biāo)對話

　　方法二：SWOT分析

　　方法三：共同參與法

　　模塊五：績效管理

　　績效管理常見的問題

　　解決的思路

　　思路一：回到原點(diǎn)——為什么要做

　　思路二：落實(shí)責(zé)任人——誰來做

　　思路三：描繪路線圖——怎么做

　　為什么要績效管理

　　——績效是什么？

　　——績效管理的目的

　　——幾種“兩張皮”現(xiàn)象

　　現(xiàn)象一：組織目標(biāo)與績效管理“兩張皮”

　　現(xiàn)象二：考核表與工作要求“兩張皮”

　　現(xiàn)象三：考核與工作表現(xiàn)“兩張皮”

　　現(xiàn)象四：人事決策與績效“兩張皮”

　　誰來做績效管理——責(zé)任分析

　　——績效管理的角色分析

　　◎ 下屬的角色

　　◎ 上屬的角色

　　◎ 職能部門的角色

　　◎ 其他當(dāng)事人的角色

　　——經(jīng)理人的角色和責(zé)任

　　◎ 角色一：標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定者

　　◎ 角色二：解釋者

　　◎ 角色三：教練和顧問

　　◎ 角色四：績效伙伴

　　◎ 角色五：評估者

　　——誤區(qū)分析：考核是人力資源部門的事

　　如何做——績效循環(huán)

　　——績效循環(huán)

　　步驟Ⅰ：績效計劃

　　步驟Ⅱ：績效執(zhí)行

　　步驟Ⅲ：績效考核（評估）

　　步驟Ⅳ：結(jié)果應(yīng)用

　　——步驟Ⅰ：績效計劃

　　◎ 績效計劃的三原則

　　◎ 績效目標(biāo)的制定（對接目標(biāo)管理）

　　◎ KPI的應(yīng)用（對接公司的KPI）

　　◎ 對結(jié)果、過程、作為、素質(zhì)、態(tài)度、能力的考慮（對接公司文化和價值觀）

　　◎ 專題討論：績效標(biāo)準(zhǔn)的量化問題

　　——步驟Ⅱ：績效執(zhí)行

　　——步驟Ⅲ：績效考核（評估）

　　◎ 績效評定（打分）

　　問題一：如何消隊主觀誤差

　　問題二：公司要求強(qiáng)制性分布，但是下屬都表現(xiàn)優(yōu)秀怎么辦？

　　問題三：下屬不服評定怎么辦？

　　◎ 如何撰寫述職報告

　　錯誤述職一：優(yōu)缺點(diǎn)法

　　錯誤述職二：流水帳法

　　述職報告四步法

　　◎ 績效面談

　　專題分析：如何避免績效面談留于形式？

　　——步驟Ⅳ：結(jié)果應(yīng)用

　　模塊六：激勵

　　專題討論：列舉一個激勵別人的方法

　　中基層經(jīng)理人激勵的特點(diǎn)

　　激勵的四原則

　　——剛性原則

　　——及時原則

　　——精確原則

　　——公平原則

　　制度性激勵

　　——威脅激勵

　　——職業(yè)發(fā)展激勵

　　◎ 給予機(jī)會和挑戰(zhàn)

　　◎ 培訓(xùn)

　　◎ 職業(yè)生涯規(guī)劃

　　◎ 晉升

　　——貨幣性酬賞（金錢激勵）

　　◎ 專題分析：在貨幣性酬賞中，中層以下經(jīng)理能夠采用那些方法？

　　◎ 專題討論：如何做到“一碗水端平”？

　　非制度性激勵

　　——非制度性激勵的三個特點(diǎn)

　　◎ 練習(xí)：我們可以有多少非制度性激勵方式？

　　——專題分析一：如何創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境

　　◎ 錯區(qū)一：你好我好大家都好

　　◎ 錯區(qū)二：硬件良好

　　——專題分析二：學(xué)會PMP

　　◎ PMP3.0

　　◎ 如何欣賞和肯定他人

　　——專題分析三：績效不彰時如何激勵

　　課程Ⅲ：職業(yè)經(jīng)理的團(tuán)隊管理

　　模塊七：領(lǐng)導(dǎo)

　　什么是領(lǐng)導(dǎo)

　　——對“領(lǐng)導(dǎo)”的傳統(tǒng)理解

　　權(quán)力的分析

　　——權(quán)力的強(qiáng)制性

　　——權(quán)力的潛在性

　　——權(quán)力與職位相關(guān)聯(lián)

　　影響力的分析

　　對比權(quán)力與影響力

　　專題討論：好領(lǐng)導(dǎo)、糟領(lǐng)導(dǎo)各有什么特征？

　　權(quán)力的戒律

　　建立影響力

　　——案例分析:企業(yè)家們是如何建立影響力的?

　　——中層以下經(jīng)理人建立影響力的特點(diǎn)

　　——領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)模型的啟示

　　模塊八：教練

　　領(lǐng)導(dǎo)就是教練

　　——教練的幾個基本理念

　　——企業(yè)學(xué)習(xí)學(xué)歷學(xué)習(xí)的區(qū)別

　　——下屬的四種狀態(tài)分析

　　——專題分析：帶“新兵”好辦，“老兵”怎么辦？

　　ABC分析法

　　——前因與后果分析

　　——ABC分析

　　案例分析：工作中推諉的現(xiàn)象是如何出現(xiàn)的？

　　——ABC分析法帶來的啟示

　　案例分析：提升執(zhí)行力計劃為什么失敗了？

　　塑造下屬的行為——**前因的途徑

　　塑造下屬的行為——**后果的途徑

　　——強(qiáng)化理論

　　——糟下屬是如何帶出來的

　　◎ 錯誤一：做的好卻受到懲罰

　　現(xiàn)象一：“比慢現(xiàn)象”

　　現(xiàn)象二：“比少現(xiàn)象”

　　現(xiàn)象三：“比傻現(xiàn)象”

　　現(xiàn)象四：“比差現(xiàn)象”

　　現(xiàn)象五：“劣幣驅(qū)良幣現(xiàn)象”

　　◎ 錯誤二：做的糟沒有任何麻煩

　　◎ 錯誤三：無功受祿

　　現(xiàn)象一：“大鍋飯”現(xiàn)象

　　現(xiàn)象二：“會哭的孩子有奶吃”現(xiàn)象

　　現(xiàn)象三：“職責(zé)缺失”現(xiàn)象

　　◎ 錯誤四：下屬做的好上司卻視而不見

　　——改善的四個途徑

　　◎ 途徑一：后果塑造行為

　　案例分析：如何能讓下屬按時報計劃？

　　◎ 途徑二：**正強(qiáng)化塑造期望的行為

　　避免：頻率錯誤、延遲錯誤、認(rèn)識錯誤、相依性錯誤

　　專題分析：“評先進(jìn)”起作用嗎？

　　◎ 途徑三：改善懲戒

　　專題討論：懲戒下屬有什么“高招”？

　　“火爐原理”

　　專題分析一：懲戒如何有效？

　　專題分析二；可以“懲款”嗎？

　　專題分析三：為什么有的領(lǐng)導(dǎo)“罵娘”反而效果好？

　　◎ 途徑四：消除負(fù)效應(yīng)

　　模塊九：授權(quán)

　　中層以下經(jīng)理授權(quán)的特點(diǎn)

　　專題討論：“我都沒權(quán)，如何授權(quán)”？

　　授權(quán)的四原則

　　——權(quán)責(zé)對等

　　——適度授權(quán)

　　——循序漸進(jìn)

　　——建立約定

　　授權(quán)不是什么

　　——授權(quán)不是參與

　　——授權(quán)不是棄權(quán)

　　——授權(quán)不是代理職務(wù)

　　——授權(quán)不是推卸責(zé)任

　　——授權(quán)不是分工

　　授權(quán)的四種類型

　　——必須授權(quán)的

　　——應(yīng)該授權(quán)的

　　專題分析一：如何應(yīng)對來自下屬的“反授權(quán)”？

　　專題分析二：如何應(yīng)對布置工作，特別是布置一些臨時、額外的工作時，下屬找借口現(xiàn)象？

　　◎ 職責(zé)對話

　　——可以授權(quán)的

　　——不應(yīng)授權(quán)的

　　模塊十：團(tuán)隊建設(shè)

　　好團(tuán)隊的特征

　　如何理解團(tuán)隊精神

　　——團(tuán)隊精神與狹隘集體主義的區(qū)別

　　專題討論：團(tuán)隊與個人，那個大？

　　團(tuán)隊發(fā)展階段

　　——團(tuán)隊發(fā)展的四個階段

　　——不同的階段，不同的領(lǐng)導(dǎo)方式

　　團(tuán)隊決策

　　——團(tuán)隊決策的三種方式

　　專題分析：為什么有時“民主決策”不如“一言堂”？

　　如何處理團(tuán)隊沖突

　　——處理團(tuán)隊沖突的五種方式

　　專題分析：為什么有時尋求雙贏并不好？

　　團(tuán)隊建設(shè)的四種途徑

　　——途徑一：目標(biāo)導(dǎo)向途徑

　　——途徑二：價值導(dǎo)向途徑

　　專題討論：價值觀的作用

　　——途徑三：人際關(guān)系途徑

　　專題分析：為什么說人際關(guān)系太近并不好？

　　專題討論：如何保持“職業(yè)距離”？

　　——途徑四：角色導(dǎo)向途徑

　　◎ 團(tuán)隊角色分析

　　◎ 測試：你的團(tuán)隊角色是什么？

　　◎ 團(tuán)隊角色的啟示

　　◎ 團(tuán)隊角色與組織角色的區(qū)別

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