《職業(yè)經(jīng)理的十項(xiàng)管理技能訓(xùn)練》

　　課程Ⅰ：職業(yè)經(jīng)理的自我管理

　　模塊一：角色認(rèn)知

　　委托——代理理論

　　定位一：作為下屬的經(jīng)理人

　　——角色定位：職務(wù)代理人

　　——基本職業(yè)準(zhǔn)則（信托責(zé)任）

　　——常見的角色錯(cuò)位分析

　　◎ 錯(cuò)位一：民意代表

　　專題：“民意”與“上意”發(fā)生沖突時(shí)，你怎么辦？

　　◎ 錯(cuò)位二：領(lǐng)主

　　三種“領(lǐng)主”現(xiàn)象分析

　　◎ 錯(cuò)位三：向上錯(cuò)位

　　向上錯(cuò)位的兩種表現(xiàn)

　　專題討論：上司錯(cuò)了怎么辦？

　　◎ 錯(cuò)位四：自然人

　　專題討論：經(jīng)理人身上可能有哪些“自然人”的錯(cuò)位現(xiàn)象？

　　定位二：作為上司的經(jīng)理人

　　——案例分析一：女秘書PK跨國公司老總

　　——角色定位：委托人

　　——管理者和領(lǐng)導(dǎo)者

　　◎ 管理者與員工（業(yè)務(wù)人員或技術(shù)人員）的區(qū)別

　　◎ 管理者與領(lǐng)導(dǎo)者區(qū)別

　　——常見的角色錯(cuò)位分析

　　◎ 錯(cuò)位一：官

　　專題分析：“官”的錯(cuò)位有那些表現(xiàn)？

　　◎ 錯(cuò)位二：向下錯(cuò)位

　　案例分析：總機(jī)問題

　　向下錯(cuò)位的危害

　　專題討論：如何從業(yè)務(wù)（技術(shù)）人員轉(zhuǎn)變成經(jīng)理人？

　　◎ 錯(cuò)位三：“老好人”經(jīng)理

　　“老好人”經(jīng)理的種種表現(xiàn)

　　如何避免“老好人”現(xiàn)象

　　◎ 錯(cuò)位四：個(gè)性化管理

　　定位三：作為同事的經(jīng)理

　　——角色定位：內(nèi)部客戶和績效伙伴

　　——內(nèi)部供應(yīng)鏈分析

　　——常見的角色錯(cuò)位分析

　　模塊二：時(shí)間管理

　　經(jīng)理人的時(shí)間管理的特點(diǎn)

　　經(jīng)理人時(shí)間管理的七個(gè)領(lǐng)域

　　如何處理輕重緩急

　　——四象限原理及應(yīng)用

　　如何處理“身不由已”現(xiàn)象？

　　專題分析：“身不由已”是如何造成的？

　　◎ 方法一：處理來自下屬的干擾

　　◎ 方法二：會(huì)見管理

　　會(huì)見管理的四個(gè)要點(diǎn)

　　要點(diǎn)一：約定時(shí)間

　　要點(diǎn)二：約定時(shí)限

　　要點(diǎn)三：事先界定目標(biāo)（議題）

　　要點(diǎn)四：約定“窗口”時(shí)間

　　會(huì)議管理

　　模塊三：有效溝通

　　為什么溝而不通

　　溝通的三個(gè)環(huán)節(jié)

　　◎ 環(huán)節(jié)一：表達(dá)

　　——如何表達(dá)？

　　——表達(dá)什么？

　　——向誰表達(dá)？

　　◎ 環(huán)節(jié)二：傾聽

　　——為什么說“溝通是傾聽的藝術(shù)”

　　——改善傾聽的要點(diǎn)

　　◎ 環(huán)節(jié)三：反饋

　　——反饋常見問題

　　問題一：不反饋

　　問題二：將表達(dá)或發(fā)表意見當(dāng)成反饋

　　問題三：消極反饋

　　——反饋的改進(jìn)

　　正面反饋

　　中性反饋

　　負(fù)面反饋

　　組織溝通與人際溝通

　　——專題分析：為什么“溝通還不如不溝通”？

　　◎ 什么是人際溝通

　　專題分析：“小道消息”從何而來？

　　◎ 什么是組織溝通

　　——組織溝通的兩個(gè)特點(diǎn)

　　——組織溝通的原則

　　◎ 如何處理人際溝通與組織溝通的關(guān)系

　　案例分析：購買低值易耗品

　　◎ 組織溝通通道分析與改進(jìn)研究

　　如何與上司溝通

　　——與上司溝通的障礙

　　——改進(jìn)要點(diǎn)

　　——專題討論：上司“越級指揮”怎么辦？

　　如何與同事溝通

　　——處理同意

　　——處理不關(guān)心

　　——處理拒絕

　　——處理反對意見

　　專題分析：當(dāng)別人反對你的時(shí)候……

　　如何與下屬溝通

　　——與下屬溝通的障礙

　　——改進(jìn)要點(diǎn)

　　——溝通的游戲規(guī)則分析

　　專題分析：下屬們?yōu)槭裁磹墼谙旅驵粥止竟荆?

　　課程Ⅱ：職業(yè)經(jīng)理的績效管理

　　模塊四：目標(biāo)管理

　　目標(biāo)管理的六個(gè)特征

　　目標(biāo)的制定

　　——SMART原則

　　——目標(biāo)練習(xí)

　　目標(biāo)制定中常見的問題分析

　　問題一：混淆目標(biāo)與目的

　　問題二：混淆目標(biāo)與指標(biāo)

　　問題三：混淆目標(biāo)與計(jì)劃

　　問題四：混淆目標(biāo)與規(guī)范

　　問題五：目標(biāo)的數(shù)量太多

　　問題六：定性目標(biāo)的可衡量問題

　　問題七：變來變?nèi)栴}

　　問題八：設(shè)定目標(biāo)的周期問題

　　問題九：沒有設(shè)定目標(biāo)的工作怎么辦？

　　制定目標(biāo)的七個(gè)步驟

　　——案例分析：某公司目標(biāo)制定過程

　　目標(biāo)的分解

　　——來自下屬的阻力

　　阻力一：討價(jià)還價(jià)

　　阻力二：攀比

　　阻力三：習(xí)慣于接受命令

　　阻力四：無所謂（完成多少算多少）

　　陰力五：上下目標(biāo)沖突

　　——消除下屬阻力的方法

　　方法一：目標(biāo)對話

　　方法二：SWOT分析

　　方法三：共同參與法

　　模塊五：績效管理

　　績效管理常見的問題

　　解決的思路

　　思路一：回到原點(diǎn)——為什么要做

　　思路二：落實(shí)責(zé)任人——誰來做

　　思路三：描繪路線圖——怎么做

　　為什么要績效管理

　　——績效是什么？

　　——績效管理的目的

　　——幾種“兩張皮”現(xiàn)象

　　現(xiàn)象一：組織目標(biāo)與績效管理“兩張皮”

　　現(xiàn)象二：考核表與工作要求“兩張皮”

　　現(xiàn)象三：考核與工作表現(xiàn)“兩張皮”

　　現(xiàn)象四：人事決策與績效“兩張皮”

　　誰來做績效管理——責(zé)任分析

　　——績效管理的角色分析

　　◎ 下屬的角色

　　◎ 上屬的角色

　　◎ 職能部門的角色

　　◎ 其他當(dāng)事人的角色

　　——經(jīng)理人的角色和責(zé)任

　　◎ 角色一：標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定者

　　◎ 角色二：解釋者

　　◎ 角色三：教練和顧問

　　◎ 角色四：績效伙伴

　　◎ 角色五：評估者

　　——誤區(qū)分析：考核是人力資源部門的事

　　如何做——績效循環(huán)

　　——績效循環(huán)

　　步驟Ⅰ：績效計(jì)劃

　　步驟Ⅱ：績效執(zhí)行

　　步驟Ⅲ：績效考核（評估）

　　步驟Ⅳ：結(jié)果應(yīng)用

　　——步驟Ⅰ：績效計(jì)劃

　　◎ 績效計(jì)劃的三原則

　　◎ 績效目標(biāo)的制定（對接目標(biāo)管理）

　　◎ KPI的應(yīng)用（對接公司的KPI）

　　◎ 對結(jié)果、過程、作為、素質(zhì)、態(tài)度、能力的考慮（對接公司文化和價(jià)值觀）

　　◎ 專題討論：績效標(biāo)準(zhǔn)的量化問題

　　——步驟Ⅱ：績效執(zhí)行

　　——步驟Ⅲ：績效考核（評估）

　　◎ 績效評定（打分）

　　問題一：如何消隊(duì)主觀誤差

　　問題二：公司要求強(qiáng)制性分布，但是下屬都表現(xiàn)優(yōu)秀怎么辦？

　　問題三：下屬不服評定怎么辦？

　　◎ 如何撰寫述職報(bào)告

　　錯(cuò)誤述職一：優(yōu)缺點(diǎn)法

　　錯(cuò)誤述職二：流水帳法

　　述職報(bào)告四步法

　　◎ 績效面談

　　專題分析：如何避免績效面談留于形式？

　　——步驟Ⅳ：結(jié)果應(yīng)用

　　模塊六：激勵(lì)

　　專題討論：列舉一個(gè)激勵(lì)別人的方法

　　中基層經(jīng)理人激勵(lì)的特點(diǎn)

　　激勵(lì)的四原則

　　——?jiǎng)傂栽瓌t

　　——及時(shí)原則

　　——精確原則

　　——公平原則

　　制度性激勵(lì)

　　——威脅激勵(lì)

　　——職業(yè)發(fā)展激勵(lì)

　　◎ 給予機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)

　　◎ 培訓(xùn)

　　◎ 職業(yè)生涯規(guī)劃

　　◎ 晉升

　　——貨幣性酬賞（金錢激勵(lì)）

　　◎ 專題分析：在貨幣性酬賞中，中層以下經(jīng)理能夠采用那些方法？

　　◎ 專題討論：如何做到“一碗水端平”？

　　非制度性激勵(lì)

　　——非制度性激勵(lì)的三個(gè)特點(diǎn)

　　◎ 練習(xí)：我們可以有多少非制度性激勵(lì)方式？

　　——專題分析一：如何創(chuàng)造一個(gè)良好的工作環(huán)境

　　◎ 錯(cuò)區(qū)一：你好我好大家都好

　　◎ 錯(cuò)區(qū)二：硬件良好

　　——專題分析二：學(xué)會(huì)PMP

　　◎ PMP3.0

　　◎ 如何欣賞和肯定他人

　　——專題分析三：績效不彰時(shí)如何激勵(lì)

　　課程Ⅲ：職業(yè)經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)管理

　　模塊七：領(lǐng)導(dǎo)

　　什么是領(lǐng)導(dǎo)

　　——對“領(lǐng)導(dǎo)”的傳統(tǒng)理解

　　權(quán)力的分析

　　——權(quán)力的強(qiáng)制性

　　——權(quán)力的潛在性

　　——權(quán)力與職位相關(guān)聯(lián)

　　影響力的分析

　　對比權(quán)力與影響力

　　專題討論：好領(lǐng)導(dǎo)、糟領(lǐng)導(dǎo)各有什么特征？

　　權(quán)力的戒律

　　建立影響力

　　——案例分析:企業(yè)家們是如何建立影響力的?

　　——中層以下經(jīng)理人建立影響力的特點(diǎn)

　　——領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)模型的啟示

　　模塊八：教練

　　領(lǐng)導(dǎo)就是教練

　　——教練的幾個(gè)基本理念

　　——企業(yè)學(xué)習(xí)學(xué)歷學(xué)習(xí)的區(qū)別

　　——下屬的四種狀態(tài)分析

　　——專題分析：帶“新兵”好辦，“老兵”怎么辦？

　　ABC分析法

　　——前因與后果分析

　　——ABC分析

　　案例分析：工作中推諉的現(xiàn)象是如何出現(xiàn)的？

　　——ABC分析法帶來的啟示

　　案例分析：提升執(zhí)行力計(jì)劃為什么失敗了？

　　塑造下屬的行為——**前因的途徑

　　塑造下屬的行為——**后果的途徑

　　——強(qiáng)化理論

　　——糟下屬是如何帶出來的

　　◎ 錯(cuò)誤一：做的好卻受到懲罰

　　現(xiàn)象一：“比慢現(xiàn)象”

　　現(xiàn)象二：“比少現(xiàn)象”

　　現(xiàn)象三：“比傻現(xiàn)象”

　　現(xiàn)象四：“比差現(xiàn)象”

　　現(xiàn)象五：“劣幣驅(qū)良幣現(xiàn)象”

　　◎ 錯(cuò)誤二：做的糟沒有任何麻煩

　　◎ 錯(cuò)誤三：無功受祿

　　現(xiàn)象一：“大鍋飯”現(xiàn)象

　　現(xiàn)象二：“會(huì)哭的孩子有奶吃”現(xiàn)象

　　現(xiàn)象三：“職責(zé)缺失”現(xiàn)象

　　◎ 錯(cuò)誤四：下屬做的好上司卻視而不見

　　——改善的四個(gè)途徑

　　◎ 途徑一：后果塑造行為

　　案例分析：如何能讓下屬按時(shí)報(bào)計(jì)劃？

　　◎ 途徑二：**正強(qiáng)化塑造期望的行為

　　避免：頻率錯(cuò)誤、延遲錯(cuò)誤、認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤、相依性錯(cuò)誤

　　專題分析：“評先進(jìn)”起作用嗎？

　　◎ 途徑三：改善懲戒

　　專題討論：懲戒下屬有什么“高招”？

　　“火爐原理”

　　專題分析一：懲戒如何有效？

　　專題分析二；可以“懲款”嗎？

　　專題分析三：為什么有的領(lǐng)導(dǎo)“罵娘”反而效果好？

　　◎ 途徑四：消除負(fù)效應(yīng)

　　模塊九：授權(quán)

　　中層以下經(jīng)理授權(quán)的特點(diǎn)

　　專題討論：“我都沒權(quán)，如何授權(quán)”？

　　授權(quán)的四原則

　　——權(quán)責(zé)對等

　　——適度授權(quán)

　　——循序漸進(jìn)

　　——建立約定

　　授權(quán)不是什么

　　——授權(quán)不是參與

　　——授權(quán)不是棄權(quán)

　　——授權(quán)不是代理職務(wù)

　　——授權(quán)不是推卸責(zé)任

　　——授權(quán)不是分工

　　授權(quán)的四種類型

　　——必須授權(quán)的

　　——應(yīng)該授權(quán)的

　　專題分析一：如何應(yīng)對來自下屬的“反授權(quán)”？

　　專題分析二：如何應(yīng)對布置工作，特別是布置一些臨時(shí)、額外的工作時(shí)，下屬找借口現(xiàn)象？

　　◎ 職責(zé)對話

　　——可以授權(quán)的

　　——不應(yīng)授權(quán)的

　　模塊十：團(tuán)隊(duì)建設(shè)

　　好團(tuán)隊(duì)的特征

　　如何理解團(tuán)隊(duì)精神

　　——團(tuán)隊(duì)精神與狹隘集體主義的區(qū)別

　　專題討論：團(tuán)隊(duì)與個(gè)人，那個(gè)大？

　　團(tuán)隊(duì)發(fā)展階段

　　——團(tuán)隊(duì)發(fā)展的四個(gè)階段

　　——不同的階段，不同的領(lǐng)導(dǎo)方式

　　團(tuán)隊(duì)決策

　　——團(tuán)隊(duì)決策的三種方式

　　專題分析：為什么有時(shí)“民主決策”不如“一言堂”？

　　如何處理團(tuán)隊(duì)沖突

　　——處理團(tuán)隊(duì)沖突的五種方式

　　專題分析：為什么有時(shí)尋求雙贏并不好？

　　團(tuán)隊(duì)建設(shè)的四種途徑

　　——途徑一：目標(biāo)導(dǎo)向途徑

　　——途徑二：價(jià)值導(dǎo)向途徑

　　專題討論：價(jià)值觀的作用

　　——途徑三：人際關(guān)系途徑

　　專題分析：為什么說人際關(guān)系太近并不好？

　　專題討論：如何保持“職業(yè)距離”？

　　——途徑四：角色導(dǎo)向途徑

　　◎ 團(tuán)隊(duì)角色分析

　　◎ 測試：你的團(tuán)隊(duì)角色是什么？

　　◎ 團(tuán)隊(duì)角色的啟示

　　◎ 團(tuán)隊(duì)角色與組織角色的區(qū)別

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