培養(yǎng)下屬--推動團(tuán)隊持續(xù)成長

　　什么是領(lǐng)導(dǎo)？有朋友對我說："領(lǐng)導(dǎo)就是‘能夠讓反對你的人理解你，讓理解你的人支持你，讓支持你的人忠誠你，讓忠誠你的人追隨你‘的人。"

　　如何成為這樣的領(lǐng)導(dǎo)呢？領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是老師，要會培養(yǎng)下屬。

　　在一個企業(yè)家的聚會上，有朋友問我："如果從人性和領(lǐng)導(dǎo)學(xué)角度看毛澤東與蔣介石，毛澤東贏在哪里？"

　　歷史不可假設(shè)。但我以為，毛澤東的勝利，從領(lǐng)導(dǎo)力的角度看，是能夠成就下屬。毛澤東一生都在獎勵下屬、提拔下屬、成就下屬。我曾問過一些老干部：毛澤東在你們心中的形象是什么？他們幾乎都想到了一個職業(yè)：老師、導(dǎo)師。毛澤東是老師。老師的責(zé)任是幫助學(xué)生成長、成功；老師對自己學(xué)生的成長和成功是沒有嫉妒、沒有功利的，因而是偉大的。

　　也有企業(yè)的基層和中層管理者問我：我如何才能得到更大的舞臺，實現(xiàn)自我價值？

　　我回答：自己成為骨干，并培養(yǎng)更多的骨干。

　　讓更多的人能夠為組織創(chuàng)造價值，你得到提升的幾率自然也大了。因為從組織本身講，一大批骨干的成長是組織競爭力之所在，所以，培養(yǎng)骨干是對組織最大的貢獻(xiàn)。

　　孔子講，君子要"己欲達(dá)達(dá)人，己欲立立人"。意思是說，你要實現(xiàn)一種欲望，就要先幫助別人實現(xiàn)；你要達(dá)到一個目標(biāo)，就要先幫助別人達(dá)到他的目標(biāo)。

　　管理者的任務(wù)之一，就是培養(yǎng)下屬，也包括培養(yǎng)自己。培養(yǎng)下屬是實現(xiàn)自己夢想中不可或缺的一個臺階。

　　國際航空公司總裁李家祥曾當(dāng)過兵。他說，領(lǐng)導(dǎo)要學(xué)會培育方方面面的人才。李家祥甚至認(rèn)為，培育人才比選拔人才更重要。如何培養(yǎng)好自己的員工隊伍是關(guān)系到企業(yè)發(fā)展和管理、產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量等問題的關(guān)鍵。培養(yǎng)人才不僅僅包括培養(yǎng)管理人才、技術(shù)人才，而且包括培養(yǎng)企業(yè)所有員工，只有培養(yǎng)好企業(yè)內(nèi)的每個員工，才能充分提高企業(yè)的競爭力。

　　英國曼聯(lián)足球隊是世界足壇上的一顆明星。打造這顆明星的是蘇格蘭人弗格森。自從弗格森1986年首次接管曼聯(lián)隊，他就意識到需要一個有效地培養(yǎng)后備力量的計劃。他說："我們必須警惕，那些正在球場上的隊員會逐漸衰老，這是我們不可克服的，但是我們需要花費足夠的心思來挑選那些符合條件、擁有過硬素質(zhì)并執(zhí)著堅持要加入到一線隊伍固定位置的年輕力量。"他明確表示："我管理一個球隊的目標(biāo)是為一個俱樂部將來幾年甚至幾十年的成功打下基礎(chǔ)。曇花一現(xiàn)的成功永遠(yuǎn)滿足不了我。"接著，他就著手為俱樂部在未來幾年甚至是幾十年中取得成功打基礎(chǔ)。他重新建立了人才甄別體系，并將其融入了全面、結(jié)構(gòu)化的青年隊伍政策中。正是在這樣的政策下，誕生了吉格斯、內(nèi)維爾兄弟、斯科爾斯和大衛(wèi)·貝克漢姆。從1986年到2007年，曼聯(lián)隊在弗格森的帶領(lǐng)下共獲得包括英超、足總杯、聯(lián)賽杯、歐洲杯、歐洲優(yōu)勝者杯、超級杯、俱樂部世界杯(豐田杯)等在內(nèi)的總共18座冠軍獎杯。1999年6月，他因率領(lǐng)曼聯(lián)隊在1998-1999賽季取得歷史性成績--三冠王而被英國女王授予爵士頭銜。同年12月，他被法國《世界足球》雜志評為當(dāng)年世界最佳足球教練。2000年12月，弗格森被英國廣播公司授予"終生成就獎"。弗格森用行動詮釋并印證了一種管理理念：人們不會關(guān)心你知道什么，他們只知道你關(guān)心了什么。他用心展現(xiàn)了自己的領(lǐng)導(dǎo)才能，并且貫徹了自己的理念：持續(xù)培養(yǎng)優(yōu)秀人才，讓整個團(tuán)隊不斷向前。

一、組織成長的"瓶頸"--沒有無能的員工，只有無能的干部

　　在解放軍中有個傳統(tǒng)：一個不出人才的部隊不是好部隊，一個手下不出好干部的領(lǐng)導(dǎo)不是好領(lǐng)導(dǎo)。如果一個連長不能把手下的三個排長培養(yǎng)成連長，那這個連長的軍旅生涯可能就到頭了；一個團(tuán)長不能把手下的營長培養(yǎng)成具備團(tuán)長素質(zhì)的軍官，這個團(tuán)長的軍旅生涯恐怕也就到頭了。

　　培養(yǎng)下屬是骨干的首要任務(wù)。培養(yǎng)下屬就不能心存抱怨。抱怨下屬不得力的軍官，常常是那些能力發(fā)揮到了極限的軍官--這樣的軍官已經(jīng)江郎才盡，不可能得到提升了。

　　回憶自己剛當(dāng)上軍官時的一段經(jīng)歷，至今記憶猶新的是上級反復(fù)對我講的一句話：沒有落后的士兵，只有落后的軍官。

　　一個優(yōu)秀的軍官，應(yīng)該把培養(yǎng)造就優(yōu)秀的戰(zhàn)斗團(tuán)隊作為首要任務(wù)。所有的士兵都是優(yōu)秀的,而且，你必須堅信：你身邊的人就是最優(yōu)秀的人。完成最終的作戰(zhàn)任務(wù)，是靠士兵、靠下屬，因為在戰(zhàn)場最前沿的是士兵。這是軍官必須明白的一個道理。

　　培養(yǎng)士兵、培養(yǎng)下屬，是部隊領(lǐng)導(dǎo)、骨干的重要任務(wù)。企業(yè)同樣如此。

　　我們總在講，制約組織成長的是人才瓶頸。什么地方是"瓶頸"？瓶頸永遠(yuǎn)出現(xiàn)在瓶子的上方。一個團(tuán)隊工作沒有成效，不能責(zé)怪下屬，要責(zé)怪這個團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)、骨干，因為他們是"瓶頸"，對組織的成長起著制約作用。

　　生活中經(jīng)常聽到一些骨干或者企業(yè)的中、高層管理者抱怨：本來可以做得更好，但實在是手下的人不行。

　　為什么會出現(xiàn)抱怨下屬甚至拒絕培養(yǎng)下屬的行為呢？

　　第一，這些人身上有很強(qiáng)烈的英雄情結(jié)。每個人都有英雄情結(jié)，這是成長中的必然，尤其是年輕人。如果誰在年輕時不曾做過英雄夢，那么，這個人今后也不會有太大的作為。但做英雄夢和當(dāng)英雄是兩回事，因為，人畢竟是社會的人、組織的人，在今天這樣一個以信息化為載體的后工業(yè)化時代，突出的標(biāo)志是"遠(yuǎn)離了個人英雄的時代"--這是個組織的時代，是群體英雄的時代。在這個時代，很難有波瀾壯闊和驚天動地，更多的是規(guī)則下的行為和協(xié)作。在這樣一個時代背景下，組織需要的是集體英雄主義精神，摒棄的是個人英雄主義行為。因為今天，唐吉訶德式的單打獨斗英雄幾乎沒有成功的可能，個人英雄主義惡性膨脹簡直就是自絕于組織。因此，組織中各個層級的領(lǐng)導(dǎo)、骨干，應(yīng)該摒棄個人英雄主義行為，把更多的精力放到打造一個英雄團(tuán)隊上來，這就是培養(yǎng)下屬、培養(yǎng)英雄群體。會用人之人有用不盡的可用之才，不會用人之人沒有可用之人甚至無人可用。

　　一些管理者、骨干在帶領(lǐng)團(tuán)隊執(zhí)行任務(wù)中，喜歡自己做英雄，做"老大"，忽視了團(tuán)隊成員的作用，把團(tuán)隊能力變成了個人的能力。他們要求自己是英雄，甚至認(rèn)為自己已經(jīng)是英雄了，同時"仇視"別人達(dá)到他的水準(zhǔn)。結(jié)果可想而知，長此以往，下屬也感覺什么都不如領(lǐng)導(dǎo)，有些樂得成為觀眾，看領(lǐng)導(dǎo)表演；有的干脆"跳船求生"，離你而去。喜歡做英雄的人，一方面是具有完美主義傾向，一旦自己或者下屬在工作中不甚完美或者犯點錯誤，他們就會指責(zé)批評。因為在他們的思維系統(tǒng)里，"英雄"是不應(yīng)該有瑕疵的。但他們忽視了一個簡單的道理：水至清則無魚，人至察則無徒。另一方面，這些人有很強(qiáng)的控制欲，他們在工作中不僅控制自己，而且控制別人和下屬。他們希望令行禁止，所采取的方法就是嚴(yán)格要求并且以身作則。很多這樣的人成為工作狂，想要控制工作反倒被工作所控制。這種超強(qiáng)的控制欲使下屬難以忍受，有的下屬選擇離開，而留下來的下屬大部分也是工作狂，因為只有同是工作狂的下屬才能讓"英雄"滿意。具有"英雄情結(jié)"的人需要調(diào)整自己的心理，否則，長久下去對自己和他人的心身健康都非常不利。

　　第二，忽視團(tuán)隊的力量。一方面，一些骨干、管理者一般情況下知道自己在帶團(tuán)隊，在管理一個組織。但每當(dāng)遇到事情的時候，又往往忽視了團(tuán)隊的力量，不注意發(fā)揮團(tuán)隊的作用。另一方面，他們在得到上級的肯定、取得一定成績的時候，又喜歡把功勞記在自己的功勞簿上。他們不明白，沒有團(tuán)隊成員的支持和通力協(xié)作，單槍匹馬是完不成任何工作的。在有些人的印象中，做好骨干的關(guān)鍵是要做好老板安排的工作，討老板開心。這很有道理，但也不盡然，更多的時候，下屬的支持是推動骨干職場進(jìn)步的關(guān)鍵。骨干應(yīng)激勵下級，共同完成組織的使命。

我認(rèn)識這樣一位企業(yè)中層骨干，剛開始在一個小部門工作時，由于年輕、不熟悉情況，所以他謙虛謹(jǐn)慎，尊重下屬，積極與其他部門協(xié)調(diào)，工作很有成效。不久，他被提拔到更高位置。提升后，他認(rèn)為這都是自己的功勞，是自己能力的體現(xiàn)，表現(xiàn)也漸漸傲慢起來：對下屬倨傲，與其他部門爭功諉過。公司上下普遍認(rèn)為：這個人變了。后來，部門員工聯(lián)名給董事長和總經(jīng)理寫信，要求撤換該部門經(jīng)理。其他部門經(jīng)理也默許此建議。最后的結(jié)果是，眾怒難犯，公司高層經(jīng)討論后，撤換該部門經(jīng)理了事。他的失誤，是忘記了"水能載舟亦能覆舟"的祖訓(xùn)。因為，下屬的支持是骨干成就自我的關(guān)鍵，所以，要對下屬關(guān)心，要學(xué)會發(fā)動員工、依靠員工。當(dāng)然，這種關(guān)心和依靠，不能失去原則。如果到了稱兄道弟、勾肩搭背的程度，要實現(xiàn)真正意義上的管理就難了。寬嚴(yán)有度，才是一個骨干對下屬應(yīng)有的態(tài)度。

　　現(xiàn)代管理學(xué)也證實，人們不愿意與一個非常優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者共事，因為那樣會顯得自己沒用，會嚴(yán)重打擊自己的自信心。

　　第三，看不起下屬，總埋怨下屬能力不足。有些骨干說，我也想培養(yǎng)下屬，但我手下的人不行。他們的眼睛向外，而不是內(nèi)部挖潛。作為骨干要堅信：你身邊的人最優(yōu)秀。在我們的職業(yè)環(huán)境中，常常期望自己的下屬、同事是什么樣子的，你就要把他當(dāng)成你期待的樣子對待。循著你的這種暗示，他就會向你期望的方向發(fā)展，最終也會變成你所期望的樣子。

　　我年輕時喜歡讀《三國演義》，最崇拜的人物是諸葛亮。當(dāng)年，劉備三顧茅廬，終于有了隆中對。諸葛亮指點江山，氣勢如虹，三分天下，規(guī)劃了一個安定天下的大戰(zhàn)略。但讓我百思不得其解的是，諸葛亮鞠躬盡瘁、死而后已，這樣一個幾乎是道德和智慧化身、沒有瑕疵的人，為何不僅沒能實現(xiàn)匡扶漢室的理想，而且蜀國還是三國中最先亡國的呢？當(dāng)時的情況是，劉備死后，諸葛亮身居丞相高位，能力超群，卻沒有一個培養(yǎng)接班人計劃，甚至對阿斗也沒有進(jìn)行培養(yǎng)，以致造成后來"蜀中無大將，廖化充先鋒"的局面。他最后選定姜維做接班人，主要還是讓姜維做事，對姜維如何制定戰(zhàn)略、如何處理內(nèi)政，尤其是處理與成都朝廷集團(tuán)的關(guān)系等方面缺乏悉心培養(yǎng)指導(dǎo)。他這么干不行，連他的對手司馬懿也看出來了，說孔明"食少事煩，其能久乎！"每次吃得那么少，事務(wù)繁雜又事必躬親，肯定活不長了。果然，諸葛亮不久就積勞成疾，過早離開了人世，形成了蜀國巨大的能力真空。

　　諸葛亮之壯志未酬，固然有當(dāng)時復(fù)雜的政治、經(jīng)濟(jì)和軍事等方面的很多因素，但他沒有下力氣培養(yǎng)下屬、培養(yǎng)接班人，肯定是主要原因之一。

　　組織中的人才基本上是自己培養(yǎng)的，是內(nèi)生的。沒有人會把培養(yǎng)好的人送到你手下。成功的組織都是自己培養(yǎng)人才，而不是坐等人才的"空降"?？?quot;空降兵"解決問題，短期可以，長期不行。

　　我算起來已經(jīng)有30余年的職業(yè)經(jīng)歷。我體會，作為領(lǐng)導(dǎo)，抱怨下屬不行是一大忌諱。因為，抱怨下屬不行，無非有兩個原因，第一，是下屬不聽指揮，你領(lǐng)導(dǎo)不了他。如果是這種情況，說明你的能力不行或管理方法有問題；第二，是下屬沒有長進(jìn)，工作不稱職。如果是這種情況，說明你不能教育并幫助他成長，同樣證明是你的能力不行或管理方面有問題。

　　1960年，哈佛大學(xué)的羅森塔爾博士曾在加州一所學(xué)校做過一個著名的實驗。新學(xué)期開始時，羅森塔爾讓校長把3位教師請進(jìn)辦公室，對他們說："根據(jù)過去的教學(xué)表現(xiàn)，你們是本校最優(yōu)秀的老師。因此，學(xué)校特意挑選了100名全校最聰明的學(xué)生，把他們分成3個班讓你們教。這些學(xué)生的智商比其他孩子都高，希望你們能讓他們?nèi)〉酶玫某煽儭?quot;

　　3位老師都高興地表示一定盡力。校長又叮囑他們，對待這些學(xué)生要像平常一樣，不要讓學(xué)生或者學(xué)生家長知道他們是被特意挑選出來的。

　　一年之后，這3個班的學(xué)生成績果然排在整個學(xué)區(qū)的前列。這時，校長才向老師說明了真相：這些學(xué)生并不是刻意挑選出來的最優(yōu)秀的，只不過是隨機(jī)抽取的普通學(xué)生。這讓3位老師都以為自己的教學(xué)水平確實高。這時，校長又告訴老師第二個真相：他們也不是全校最優(yōu)秀的教師，同樣是隨機(jī)抽取的普通教師。

事實上，結(jié)果正如羅森塔爾博士當(dāng)初所預(yù)料的那樣：這3位教師都認(rèn)為自己是最優(yōu)秀的教師，學(xué)生都是高智商的優(yōu)秀學(xué)生，因此對教學(xué)工作充滿信心，工作自然非常賣力，結(jié)果當(dāng)然就非常"理想"了。

　　其實，每個人都賦有巨大的能量，關(guān)鍵在于發(fā)揮管理的效能。管理者的任務(wù)就是要充分運用每個人的長處，共同完成工作。

　　二、不求回報--做合格的職場園丁

　　當(dāng)過兵的人都不會忘記自己的老班長；幾乎所有當(dāng)過兵的人都會終生感激自己的老班長。

　　隨著年齡的增長，我已經(jīng)遠(yuǎn)離了時尚，但有首曾經(jīng)的流行歌曲，卻是我很喜歡的，這首歌就叫《我的老班長》：

　　我的老班長,你現(xiàn)在過得怎么樣?

　　我的老班長,你還會不會想起我?

　　好久沒有收到你的信,我時常還會想念你,

　　你說你喜歡聽我彈吉他,唱著我們軍營的歌。

　　我的老班長,我一直記得你的話,

　　我的老班長,謝謝你給了我堅強(qiáng)。

　　天黑我已不會再害怕,

　　再苦也不會掉眼淚,

　　我已經(jīng)練成真正的男子漢，

　　如今也當(dāng)上班長啦。

　　……

　　我的老班長,

　　我真的好想再跟著你。

　　我要為你再編一支歌,彈起你愛聽的吉他,

　　等到我們再重逢的那一天,一起放聲把歌唱。

　　現(xiàn)在哼起這首歌，我常會落淚。我感到這首歌唱的就是我自己。

　　"老班長"是我們職業(yè)生涯中的第一個上級。盡管在今后漫長的人生旅途中，我們的成長與成功早已經(jīng)超越了"老班長"們，但"老班長"依然是我們生命中絢爛的一道風(fēng)景：沒有他們的培養(yǎng)，就沒有我們的今天，至少我們以后的路途會更多些艱難。所以，班長是軍隊中永遠(yuǎn)的、至高無上的榮譽(yù)和職務(wù)。這也如同我們的小學(xué)老師。小學(xué)老師是我們的啟蒙老師，是我們需要感激的人。我常常聽人講自己的小學(xué)老師，但有幾個人能夠再回原籍看望這個需要終生感恩的"啟蒙者"呢？老師畢竟是老師，他們并沒有期盼著一撥撥學(xué)生回來"感恩"，依然像園丁一樣辛勤耕耘著，那是職業(yè)使然。

　　一些企業(yè)的骨干、中高層管理者對我說：我們不是不愿培養(yǎng)下屬。但今天的年輕人和過去不一樣，用句粗俗的話講就是：有奶就是娘，沒奶就吃娘，一個個都是白眼狼。他們普遍缺少感恩的心。

　　一個時代有一個時代的特征。對今天的年輕人的價值觀、行為方式，我不想妄加評論。但我想，培養(yǎng)接班人是社會發(fā)展的必然方式。從這個意義上說，"老班長"和小學(xué)老師那種對士兵、對學(xué)生成長無私、不求回報的幫助，對他們的成功不存嫉妒地祝福，是人類最美好的品德，我們依然應(yīng)該學(xué)習(xí)和秉承。

　　在這樣一個職業(yè)化的社會中，企業(yè)的管理者要有"老班長"心態(tài)，應(yīng)該向自己的小學(xué)老師學(xué)習(xí)，不拘泥于"一日為師，終身為父"情結(jié)。

　　在今天的職場中，管理者培養(yǎng)人才的最高境界應(yīng)該是教而不父，做個大氣的管理者。

　　生活中，哥哥和弟弟的關(guān)系是不會變的，但在組織中，上級和下級的關(guān)系卻會變：今天的上級變成了明天的下級；你的下級變成別人的上級。而有"大哥"心態(tài)，以 "大哥"角度看下屬，就自然會出現(xiàn)一些"不職業(yè)"的結(jié)果。

　　之所以不愿意培養(yǎng)下屬、培養(yǎng)下級，是因為一方面怕下屬、下級取代自己"大哥"的位置，有了成就后不認(rèn)自己做大哥；另一方面，則是怕這些下屬"忘恩負(fù)義"。

　　但是，時代在變，從社會發(fā)展角度說，人的職業(yè)成長是個不斷更換"老師"的過程。2500年前的孔子也告誡他的學(xué)生要"友多聞"，意思是要結(jié)交比自己見多識廣的人。這是我們成長進(jìn)步的社會學(xué)選擇，否則就會出現(xiàn)"黃鼠狼下耗子，一代不如一代"的情況了。

　　那么，如何像"老班長"、小學(xué)老師那樣培養(yǎng)下屬呢？

　　第一，當(dāng)教練。管理者的任務(wù)，就是要充分調(diào)動和運用每個人的長處，共同完成任務(wù)。如何做到呢？當(dāng)個好教練。在軍隊中，班長必備的能力之一是講課。這種講課，用軍事術(shù)語講，就是教練法訓(xùn)練。在軍隊中，班長教戰(zhàn)士，不只說你要好好干之類的鼓勵的話，而是手把手地教，一舉一動地做給戰(zhàn)士看。班長的特點是"言傳身教"。

在企業(yè)中，一個好的管理者必須是一個好的教練，不僅會講課而且能示范。只要你當(dāng)了管理者,一個非常基本的要求就是要給員工、下屬做培訓(xùn)。如果能把你學(xué)會的東西，把你掌握的知識和技能與下屬分享，而且是手把手地教會下屬，你就是一個好的老師,也才是一個合格的管理者。我發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)中，經(jīng)常為員工講課、做培訓(xùn)的人晉升就快。因為，在公司價值觀和員工觀念中，這樣的管理者是一個"好人"，有能力的人。作為管理者，要習(xí)慣毫無保留地與別人分享自己的知識和經(jīng)驗。尤其是高層管理者，是企業(yè)的中堅，是骨干中的骨干，更應(yīng)學(xué)會培養(yǎng)下屬。杰克·韋爾奇在其任期的20年間，每兩周都定期參與授課，為學(xué)員講1~4小時的課。所以，杰克·韋爾奇被譽(yù)為"董事長的董事長"。

　　第二，當(dāng)指導(dǎo)員。部隊中的指導(dǎo)員主要工作是做思想工作。指導(dǎo)員是部隊中最基層的思想工作骨干，直接面對士兵。指導(dǎo)員要學(xué)會觀察，于細(xì)微之處發(fā)現(xiàn)問題，為下屬排憂解難，為他們的思想和行為導(dǎo)航。

　　日本的坪內(nèi)壽夫是日本的十大財閥之一，擁有日本最大的造船廠和鋼鐵廠，還涉足電影放映業(yè)、造船業(yè)、飯店旅游業(yè)、銀行業(yè)、報業(yè)等，都取得了巨大的成功。他成功的最主要秘訣之一，就是會合理使用不同類型的人才。他在企業(yè)界有"點將高手"之稱，在活用人才方面很具特色。坪內(nèi)壽夫說："每個企業(yè)都有一些‘窗邊族‘，也就是專門在窗邊呆著，什么也不必做，就可以領(lǐng)取高薪的人。終日勤奮賣命的員工，看到這些悠閑的‘窗邊族‘，心中當(dāng)然有所不滿。如果公司無法改變這種現(xiàn)象，恐怕是難以整頓的。我們講究的是勞動價值，假如公司存在著游手好閑者，其他的人自然也會缺乏工作意愿。在我們公司里，就會把這些‘窗邊族‘另派用場。我會讓他明白，一旦他留在造船所，在他的影響下其他人都會學(xué)著不工作，因此他應(yīng)該離開這里。但我保證給他足夠維持生活的薪資，替他另外找一個可以發(fā)揮其特長的工作，或者把他調(diào)到適合他的公司去。唯有妥善處理這些‘窗邊族‘，才能奠定公司成長和發(fā)展的基石。"

　　這就是坪內(nèi)壽夫所倡導(dǎo)的適才適所主義。適才適所主義，就是要根據(jù)員工的不同情況，安排他們到最適合他們的工作崗位上去。實施這一做法的結(jié)果是使得原先只從事造船業(yè)的人，都覺得自己還能夠從事其他工作。很多人嘗試新的工作后，對自己的能力很驚訝，發(fā)現(xiàn)自己對新的工作竟然也得心應(yīng)手。

　　老子說"知人者智，自知者明。勝人者力，自勝者強(qiáng)"。作為一個管理者，只有充分了解職工的能力、個性特點，充分尊重每一位職工，才能做到有的放矢，充分發(fā)揮職工的潛能、工作積極性和特長，提高組織績效。

　　作為骨干，幫助別人成長、成功，就是幫助自己成功。

　　第三，當(dāng)欣賞者。管理就是激勵和組織人員圍繞組織目標(biāo)去實現(xiàn)的過程。激勵與組織人力資源就是領(lǐng)導(dǎo)力。人是需要被表揚(yáng)、被肯定的。中國有句古話："士為知己者死，女為悅己者容。"生活中，一個女孩子如果購買了件新衣服，最希望的事情是什么？周圍人的贊賞。我曾對一些管理者開玩笑說，當(dāng)一個姑娘的男朋友送給她一件時尚的新衣后，如果你要整她，最好的辦法是告訴辦公室所有的人，都別理她，讓她無從顯擺，美不起來，非憋死她不可。因為，最敗興的事情莫過于同事們視而不見了。人們都有希望得到別人肯定的心理，這是人性使然。

　　骨干要有陽光心態(tài)，幫助下屬成長、成功，要學(xué)會用鼓勵的語言與方法培養(yǎng)下屬，對他們?nèi)〉玫拿恳稽c進(jìn)步都要鼓掌、喝彩。

　　陶行知先生是我國現(xiàn)代著名的教育家，被譽(yù)為"老師的老師"。他有個著名的"4顆糖"的故事，至今仍在教育界流傳。

　　一天，陶行知先生看到一名男學(xué)生正想用磚頭砸另一個同學(xué)。陶先生立即將他制止，并責(zé)令學(xué)生去自己的辦公室。在外面了解完情況后，陶先生回到辦公室，掏出第1顆糖遞給那名男生說："這是獎勵你的，因為你比我準(zhǔn)時。"男生將信將疑地接過糖，陶先生接著又掏出第2顆糖："這也是獎勵你的，我不讓你打人，你立刻就住手了，說明你很尊重我。"陶先生隨即又掏出第3顆糖："據(jù)了解，你打同學(xué)是因為他欺負(fù)女生，這說明你有正義感。"說到這里，男生被感動得哭了，他說："校長，我錯了。同學(xué)再不對，我也不能用這種方式處理。"這時，陶先生掏出第4顆糖："你已經(jīng)認(rèn)錯，再獎勵你一顆。我的糖分完了，我們的談話也結(jié)束了。"

陶行知老先生用"獎勵錯誤"的方式輕易地改變了學(xué)生的行為。企業(yè)的中高層管理者也應(yīng)該是教育家，應(yīng)該時刻善于激勵員工，用積極推動的方法解決問題，從而影響和改變他人。

　　松下幸之助曾說，一個主管要懂得去欣賞自己的下屬，應(yīng)該以70%的眼光去看員工的優(yōu)點；以30%的眼光去看員工的缺點。一個主管應(yīng)該同時關(guān)注員工的優(yōu)點與不足，正如清代思想家魏源所說："不知人之短，不知人之長，不知人長中之短，不知人短中之長，則不可以用人，不可以教人。"我們不妨在陽光下看人，而不是站在陰暗的角落里去看人。這是鼓勵的前提。

　　鼓勵下屬要善于運用目標(biāo)激勵。這個目標(biāo)是跳起來夠得著的目標(biāo)，用一個個小目標(biāo)幫助下屬實現(xiàn)大目標(biāo)。一位日本企業(yè)家說，如果你給下屬80%的工作，他的能力會退步，如果你給下屬100%的工作，他的能力會停步不前，但如果你給下屬120%的工作，會使他的能力有突破性的進(jìn)展。也就是說，領(lǐng)導(dǎo)者要給下屬制定"跳起來夠得著"的目標(biāo)。

　　"跳起來夠得著"的目標(biāo)包含兩層意思：首先，這個目標(biāo)必須要跳起來才能完成，躺著不行，坐著不行，站著也不行，目標(biāo)要具有一定的挑戰(zhàn)性，只有積蓄能量，奮力一躍，才能實現(xiàn)；其次，這個目標(biāo)必須是夠得著的，也就是說，是可操作的，如果跳起來還是夠不著，這樣的目標(biāo)不設(shè)也罷。

　　第四，當(dāng)督導(dǎo)員，時刻關(guān)注員工的成長。長江實業(yè)執(zhí)行董事洪小蓮曾經(jīng)是李嘉誠的秘書。她說："如果當(dāng)年我的老板不是李先生，就沒有今日的我。"當(dāng)秘書時沒什么消遣，洪小蓮就用午飯時間來看報紙娛樂版。李嘉誠剛好走過，說："看這些東西是沒有益處的。"她當(dāng)時想："關(guān)你什么事，我是浪費自己的時間。"后來，她覺得李先生的話不無道理，于是開始工余進(jìn)修。再后來，她又鼓勵下屬進(jìn)修。從李嘉誠那里，她學(xué)到了關(guān)心下屬成長。當(dāng)然，自己本身也是受益者。

　　1912年，美國鋼鐵大王卡耐基以100萬年薪聘請斯瓦伯為該公司第一任總裁時，全美企業(yè)界為之議論紛紛。斯瓦伯不僅是現(xiàn)代企業(yè)管理中第一個高級職業(yè)經(jīng)理人，而且百萬年薪在當(dāng)時開全美之先河。更令人不解的是，斯瓦伯對鋼鐵并不內(nèi)行，卡耐基為何要付那么高的薪水呢？原來，卡耐基看中了他善于激勵下屬的特殊才干。

　　斯瓦伯上任不久，他管轄下的一家鋼鐵廠產(chǎn)量落后。廠長面對軟硬不吃、懶懶散散的工人無計可施。

　　一天，正是日班快下班即將要由夜班接班之時，斯瓦伯向廠長要了一支粉筆，問日班的領(lǐng)班："你們今天煉了幾噸鋼？"

　　領(lǐng)班回答："6噸。"

　　斯瓦伯用粉筆在車間的地上寫了一個很大的"6"字，默不作聲地離去。夜班工人接班后，看到地上的"6"字，好奇地問是什么意思。日班工人說："總裁聽說我們今天煉了6噸鋼，就在地上寫了一個6字。"

　　次日早上，斯瓦伯又來到車間，他看到昨天地上的"6"字已經(jīng)被夜班工人改寫為"7"字了。

　　日班工人看到地上的"7"字，知道輸給了夜班工人，內(nèi)心很不是滋味，他們決心超過夜班工人，大伙兒加倍努力，結(jié)果那一天煉出了10噸鋼。在日夜班工人不斷的競賽之下，這家工廠的情況逐漸改善。不久之后，其產(chǎn)量竟然躍居公司所有鋼鐵廠之冠。

　　斯瓦伯只用一只粉筆在地上寫了幾個數(shù)字，就激勵了煉鋼工人奮發(fā)向上的熱情，這就是他獲得全美最高薪資的主要原因。斯瓦伯利用了人皆不甘落后和維護(hù)集體榮譽(yù)的本性，造成競賽之勢，這種因勢利導(dǎo)正如中國古代兵法上所講的"遣將不如激將"，引而不發(fā)卻取得了萬馬奔騰爭向前的好效果。在影響改變別人中，沒有比鼓勵、獎賞更好的方式了。

　　管理者中有兩種現(xiàn)象值得警惕：

　　第一，只向下屬要結(jié)果，不在過程中予以幫助。一些骨干、管理者面對下屬，總喜歡講一句話：不要告訴我過程，我只需要結(jié)果。這話聽起來很時尚、很酷，很有個性，但是，經(jīng)不住推敲。如果你是團(tuán)長、連長，你命令部下：你給我把山頭攻下來，不要講流多少血、有多少人犧牲，因為，我對流血沒印象；對死多少人，我不在乎，沒有概念。試想，這樣的領(lǐng)導(dǎo)在戰(zhàn)場上會有多少下屬心甘情愿跟著他呢？

第二，只管工作，不管思想。有能力的領(lǐng)導(dǎo)管思維，無能力的領(lǐng)導(dǎo)管行為。一些骨干過多地關(guān)注下屬的工作進(jìn)展，而對他們思想的進(jìn)步、能力的提高關(guān)注不夠。我們試想，如果你的下屬跟你幾年，思想沒有長進(jìn)，能力沒有進(jìn)步，進(jìn)來的時候和離開的時候都是一樣的，你怎么可能是個成功的骨干、領(lǐng)導(dǎo)者呢？這樣的骨干和領(lǐng)導(dǎo)，在工作中也常常會招來同僚和下屬的抱怨。

　　骨干不僅要求下屬執(zhí)行，同時，也應(yīng)該參與到下屬的執(zhí)行過程中去，幫助他們正確地執(zhí)行，給他們鼓勵，教他們方法，幫他們解決過程中的問題。這樣，你才能真正得到希望得到的結(jié)果。

　　對下屬，主要得進(jìn)行以下4種技能的培養(yǎng)：

　　第一，思維技能。主要是思維的方法?，F(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入信息社會，企業(yè)也已向知識型轉(zhuǎn)變。在這樣的環(huán)境下，員工的進(jìn)步與發(fā)展，很大程度上取決于他們的思維方法。思想的進(jìn)步?jīng)Q定了他們未來成長的高度。思維方法主要有兩個方面：一是通用的思維方法；二是行業(yè)思維和企業(yè)思維。

　　第二，管理技能。管理作為科學(xué)，是有規(guī)律的；管理作為技能，是可學(xué)習(xí)的。在一個知識型的組織中，所有人都是管理者。對下屬的培養(yǎng)，應(yīng)該教會他們一些管理技能。使每個人都成為一個卓有成效的管理者，是提高組織效率的根本，是有效執(zhí)行的保證。

　　第三，人際技能。由于信息化，現(xiàn)在的一代年輕人"人機(jī)"對話多了，而人與人相處則少了。組織是人的組合體。無法與人溝通、相處，無論能力多強(qiáng)，都會成為組織成長的障礙。

　　第四，專業(yè)技能。這是下屬在組織中安身立命的根本，無須贅言。

　　一個訓(xùn)練有素的士兵是合格的士兵，一個素質(zhì)能力俱佳的下屬，是合格的下屬。在鼓勵、教導(dǎo)和幫助的過程中，提高下屬的素質(zhì)和能力，是領(lǐng)導(dǎo)者的重要職責(zé)。他們思想進(jìn)步了、能力提高了，才能真正提高組織的競爭力。

　　這是班長、老師的責(zé)任，更是骨干、管理者的責(zé)任。

　　三、"傳、幫、帶"--做下屬的榜樣

　　培養(yǎng)下屬，是隨時隨地的。不管什么時候，只要看到有問題，都要及時啟發(fā)、教育。如同做小學(xué)老師，從如何提問、如何拿筆開始。在組織中，這種隨時隨地的教育被稱為機(jī)會教育。有人研究，組織中的機(jī)會教育占員工教育的70%。換句話說，70%的教育是靠成員的直接領(lǐng)導(dǎo)、上司來完成的。

　　在解放軍中，這種隨時隨地的培養(yǎng)教育，是一種培養(yǎng)骨干的傳統(tǒng)，有個專門的名稱："傳、幫、帶。"

　　戰(zhàn)爭年代，毛澤東就十分重視"傳、幫、帶"，反復(fù)強(qiáng)調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)要主動關(guān)心年輕干部的成長，多給他們壓擔(dān)子，有針對性地講傳統(tǒng)、教方法，不僅要傳技能、傳經(jīng)驗，更重要的是傳思想、傳作風(fēng)；幫助他們熟悉我軍管理的特點和規(guī)律，掌握開展工作的基本套路，學(xué)會用優(yōu)良傳統(tǒng)去解決新問題，在實踐中不斷提高工作能力。毛澤東本人就十分善于傳幫帶。凡是與他有過工作接觸的同志，都從他身上學(xué)到許多東西。周恩來、陳云、黃克誠等高級領(lǐng)導(dǎo)人，晚年都表示自己在毛澤東面前是小學(xué)生，談起毛澤東，充滿了敬佩和感激之情。

　　傳，是說作為老兵、骨干，要主動把自己崗位管理和工作的經(jīng)驗傳授給新兵和下屬。

　　幫，是說作為老兵、骨干，要在工作、生活上主動幫助新兵和下屬。

　　帶，是說作為老兵、骨干，要手把手地帶領(lǐng)新兵和下屬克服困難，完成任務(wù)，帶著他們成長。

　　在部隊中，能不能做好"傳、幫、帶"，是衡量骨干、老兵品德及能力的一個尺度。

　　有人認(rèn)為，組織成員都是經(jīng)過學(xué)校這種科學(xué)方式批量生產(chǎn)的人才，尤其是在今天這樣一個商業(yè)化社會中，再采用這種師父帶徒弟的方式合適嗎？其實，這是種誤解。學(xué)校的知識，在工作中需要轉(zhuǎn)化成實際的工作能力，這種轉(zhuǎn)化，需要過程。師傅帶徒弟的方式，是推進(jìn)這種轉(zhuǎn)化并進(jìn)而推動工作的最好方式。

　　2007年12月6日起，中央電視臺新聞聯(lián)播節(jié)目發(fā)起了一場引發(fā)世人矚目的"傳、幫、帶"活動--羅京搭檔海霞（后為李梓萌），邢質(zhì)斌搭檔郭志堅，李瑞英搭檔康輝……宣告了央視"培養(yǎng)主播接班人計劃"的啟動。

近些年，我考察研究了一些美國的優(yōu)秀企業(yè)，發(fā)現(xiàn)他們也崇尚"師帶徒"的人才培養(yǎng)方式。在美國DELL公司，董事會主席麥克·戴爾和總裁兼CEO凱文·羅林，經(jīng)常會在公司"最具潛力領(lǐng)導(dǎo)者"培訓(xùn)項目中客串幾天講師，公司將這樣的課程叫做："領(lǐng)袖教領(lǐng)袖"(leaders teaching leaders)。在百事可樂公司對未來高級經(jīng)營管理者的培訓(xùn)中，公司的主席兼CEO斯蒂夫·雷蒙德更是全程參與，"手把手"地教。著名的投資銀行瑞銀集團(tuán)(UBS)實行了一種"逐級指導(dǎo)制度"。由集團(tuán)級別最高的10名成員組成集團(tuán)執(zhí)行委員會(GEB)，他們之后的60位成員組成集團(tuán)管理委員會(GMB)，GEB的成員做GMB成員的導(dǎo)師；同時，GMB的成員又是更下一層成員的導(dǎo)師，依次下推。無論是GEB還是GMB，都對指導(dǎo)非常積極和熱誠，指導(dǎo)內(nèi)容主要是業(yè)務(wù)和領(lǐng)導(dǎo)方法。

　　獲得2005年度CCTV經(jīng)濟(jì)人物大獎的中星微電子有限公司董事長鄧中翰在用人機(jī)制上有著自己獨特的經(jīng)驗。創(chuàng)業(yè)伊始，國內(nèi)芯片設(shè)計制造等各方面都缺乏合適的人才，怎么辦？光靠美國硅谷的海歸人才當(dāng)然不現(xiàn)實，于是大量招收本土可培養(yǎng)人才，然后讓有經(jīng)驗、有技術(shù)的海歸人才帶，形成了一種很好的"傳、幫、帶"的人才培養(yǎng)模式。公司發(fā)展數(shù)年來，基本上沿用了這種老人帶新人的傳幫帶機(jī)制，保持著公司10%的海歸人才、90%本土人才這樣一種人才配置結(jié)構(gòu)。這些"土洋結(jié)合"的人才群體使中星微公司成為我國第一個制造中國芯片的企業(yè)，并在短短的6年間，從一個小小的企業(yè)一躍成為納斯達(dá)克的新貴。

　　在大多數(shù)人的觀念里，培養(yǎng)組織領(lǐng)導(dǎo)者的角色應(yīng)該由大學(xué)教授們來扮演才對。美國某機(jī)構(gòu)從1983年以來，就一直對美國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者培訓(xùn)項目進(jìn)行調(diào)查，他們發(fā)現(xiàn)，把自己的執(zhí)行官當(dāng)作未來領(lǐng)導(dǎo)者培訓(xùn)項目授課老師的公司，比例不斷上升，有95%的公司表示，"領(lǐng)導(dǎo)者指導(dǎo)學(xué)習(xí)法"(leader-led learning)的培訓(xùn)方式在公司培訓(xùn)中的重要性在增加。調(diào)查還顯示，在企業(yè)管理人員培訓(xùn)中，最受歡迎的培訓(xùn)方法就是"領(lǐng)導(dǎo)者指導(dǎo)學(xué)習(xí)法"，排第二和第三位的是"行動學(xué)習(xí)法"(action learning)和"管理者訓(xùn)練法"(executive coaching)，總之，都與教授們無關(guān)。

　　中國幾千年的文明，有自己特殊的傳承方法，身懷技藝的人招收學(xué)徒工，讓他們一邊工作一邊學(xué)習(xí)，而上面提到的這些跨國企業(yè)巨頭采用的培訓(xùn)模式，儼然是我們"師傅帶徒弟"的外國版本。

　　骨干自覺地、系統(tǒng)地在實踐中進(jìn)行傳、幫、帶，是培養(yǎng)下屬最好的方法。重視言傳身教也是中國傳統(tǒng)教育思想的精華。我國古代教育特別強(qiáng)調(diào)言傳身教。有兩個形象的說法。一個是"從游說"，即老師或長者像一條大魚，學(xué)生就像跟在其身后的一群小魚，大魚在前面游，小魚在后面跟，跟著跟著就學(xué)會游水了；另一個是"泡菜說"，即優(yōu)秀人才周圍會形成一個良好氛圍，學(xué)生在這種氛圍中學(xué)習(xí)生活，潛移默化地受到多方面影響，時間久了，學(xué)識、氣質(zhì)便會發(fā)生明顯變化，就像泡菜壇子里的泡菜一樣。這兩個比喻講的實際上是同一道理。

　　在企業(yè)的傳幫帶中，中國企業(yè)近年來探索建立的"新員工指導(dǎo)員制度"是種很好的嘗試。

　　所謂"新員工指導(dǎo)員制度"，就是把新員工的培養(yǎng)制度化，是新形勢下更高層面上的"師傅帶徒弟"。

　　"新員工指導(dǎo)員制度"把員工的培養(yǎng)與指導(dǎo)員的績效考核密切掛鉤，將下屬培養(yǎng)作為主管人員的考核評估要項之一，增添了中層干部在這方面的責(zé)任，使其在日常管理工作中主動承擔(dān)指導(dǎo)下屬、培養(yǎng)能力的工作。通過主管對下屬的持續(xù)指導(dǎo)，并以類似師徒制的運作方式，要求主管將自己的一身功夫與經(jīng)驗傳授給下屬，并不斷地從旁提點與扶持，這是企業(yè)得以持續(xù)傳承文化與經(jīng)營理念的關(guān)鍵之一。企業(yè)中的每個成員都是這樣被帶大的，持續(xù)指導(dǎo)也就變成代代相傳的習(xí)慣，使每個人自然而然地去做，不會質(zhì)疑為什么要花那么多心力培養(yǎng)下屬，干嗎要栽培下屬來威脅自己的地位，以及這樣做對自己有什么好處等問題。

"新員工指導(dǎo)員制度"要求在指導(dǎo)的過程中，主管必須要以身作則，親力親為，扮演好角色典范。因為身教重于言傳，身為主管，言行不一會使下屬感到迷茫而無所適從，不僅指導(dǎo)效果大打折扣，下屬的學(xué)習(xí)效果也會因而大受影響，文化的傳承與知識的指導(dǎo)也無法順利進(jìn)行。　

　　"新員工指導(dǎo)員制度"總結(jié)起來主要有以下幾個關(guān)鍵點：

　　第一，該制度的執(zhí)行部門是用人部門，具體操作人是新員工的指導(dǎo)員。主要目的是使新員工盡快了解公司、認(rèn)同公司，盡快進(jìn)入工作角色。　　

　　第二，新員工報到后，由部門負(fù)責(zé)人為其安排指導(dǎo)員。指導(dǎo)員原則上為員工的直接上級，也可以是同一個崗位但比被指導(dǎo)的員工早兩年以上進(jìn)入企業(yè)的員工。

　　第三，"新員工指導(dǎo)員"負(fù)責(zé)指導(dǎo)什么？用部隊的話說，是管思想、管工作、管生活。即，對新員工的思想狀態(tài)進(jìn)行跟蹤，并對之進(jìn)行公司入職培訓(xùn)及公司企業(yè)文化方面的宣導(dǎo)；對新員工進(jìn)行工作安排與具體工作指導(dǎo)；對新員工的生活等方面提供可能的幫助，使之盡快消減陌生感；對新員工進(jìn)行考核，包括思想品質(zhì)、工作進(jìn)度、工作能力等方面。

　　培養(yǎng)下屬，不能只靠講大道理，要靠行動，用行動影響來培養(yǎng)下屬。

　　在部隊中，有句經(jīng)常掛在領(lǐng)導(dǎo)嘴邊的話，"喊破嗓子不如干出樣子。"我們發(fā)現(xiàn)，一些骨干在培養(yǎng)下屬的時候會說：你要好好干，你的建議很好，你去干吧，如何如何。實際上，這基本等于廢話，只會讓下屬感到不知所措。所謂干出樣子，是說骨干要明確告訴下屬干什么？怎么干？干到什么程度？還要以身作則，讓下屬可以學(xué)著自己的樣子干。只有這樣，下屬才能盡快成長并真心實意地?fù)碜o(hù)你，愛戴你，追隨你，并迅速成長。

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