在今天的組織中，如果某種工作任務的完成需要多種技能、經(jīng)驗，那么由團隊來做，通常比由個人來做效果要好。團隊是組織提高運行效率的可行方式，它有助于組織更好地利用雇員的才能。而且，團隊可以快速地組合、重組和解散，因此，在多變的環(huán)境中，團隊比傳統(tǒng)的部門結構或其他形式的穩(wěn)定性群體更靈活，反應更迅速。

團隊是一種特殊形式的群體。把工作團隊和工作群體進行比較，可以看到，在工作群體中，群體的共同目標只是信息的共享，群體的任務是個體任務的簡單疊加，并且個體間的協(xié)作配合是中性的或者消極的；而在工作團隊中，團隊的目標是追求集體的績效，團隊的任務是所有個體的共同任務，并且個體間的協(xié)作配合是積極的。因此，在工作團隊中，個體間的互動作用就顯得比在工作群體中更為重要。團隊的這種整體協(xié)作的特點，也往往成為團隊績效實現(xiàn)的具有決定性意義的因素。

在經(jīng)濟學中，我們可以方便地將許多群體性組織都視為生產(chǎn)的函數(shù)功能器，給定了一定的輸入，就能期望得到相應的輸出。但是對于團隊性質的組織，我們就不能夠采用這種“黑箱”的方式來進行研究。假設我們給團隊組織配備了具有一定智力及體力條件的成員，給他們配備了一定的外部資源條件，并且給定特定的任務目標和特定的職責授權，那么就可以期望得到特定的績效成果嗎？當然不能。原因很簡單，因為團隊中既然講求共同目標，講求協(xié)作，人的互動作用就比在其他的群體中更加重要，而人是具有復雜的心理情感活動的，人與人之間的個性差異及情感差異明顯存在，一個人基于感情的判斷以及多個人之間基于感情的交流通常不能夠用“黑箱”理論來進行預測。

在本文的研究當中，我們所指的團隊將被界定在正式組織的范疇內(nèi)。

一、情感影響團隊績效的基本框架

在一個有關課程教學的試驗當中，把一群大體上具有相同智力素質的人（比如說一批新考入同一所大學的學生）隨機地分成若干個小組，給予這些小組以同樣的任務和同樣的資源，觀察結果，發(fā)現(xiàn)各個小組的成績會有所差異；在一個學期的時間范圍內(nèi)繼續(xù)分配任務并觀察，發(fā)現(xiàn)各個小組的成績差異開始趨于穩(wěn)定，也就是在試驗剛開始時獲得好成績的小組能夠得到外在或內(nèi)在的鼓勵，并在以后的小組任務中會表現(xiàn)越來越好。也就是說，團隊的績效跟團隊活動的過程密切相關，雖然有些時候團隊的績效具有一種偶然性，但是最后，這種偶然性往往會在團隊行為過程當中被團隊成員的情感進行作用放大，并形成我們所期待的績效或者成果。

那么什么是績效？簡而言之，它是任何組織（包括團隊組織在內(nèi)）所追逐的目標。在這個不成熟的定義里包含著一個靜態(tài)性的設定和一個動態(tài)性的描述。靜態(tài)設定也就是所說的任務目標，它是先在于，或是外在于團隊組織的，是被設定的、獨立的，通常并不以團隊成員的意志和作為而發(fā)生改變。它常常被人們誤以為是一個點，而實際上很多情況下是超過該點的一段范圍區(qū)間。動態(tài)描述則是指追逐任務目標的行為，它是團隊中被操作的那一部分。在組織實際過程當中，它又被細化為策略、執(zhí)行、控制等等。因此，在這種動靜結合的意義上，團隊績效又可以被描述為團隊中的策略、執(zhí)行、控制等與團隊任務目標的契合的程度。我們可以將團隊績效用一個形象的數(shù)學式子表示為：

P＝(S•ES＋ΔS＋ΔES)÷min（T）

其中，P 表示團隊績效， T 表示任務目標， S 表示策略，ES 表示對特定策略的執(zhí)行情況，ΔS＋ΔES 表示控制過程。當 （S•ES＋ΔS＋ΔES） 與 T 越是契合時，我們就可以推測出 （S•ES＋ΔS＋ΔES）÷min（T） 的值就越大，團隊績效值 P 也就越高。

當然，情感是不能影響團隊的組織任務目標本身的，它只能通過影響策略、執(zhí)行、控制等等團隊的活動過程，并通過這些活動與任務目標的契合比較，來影響團隊的績效評價。圖 1 中，我們用三個灰色的圓圈來分別表示“團隊中的情感”，“策略、執(zhí)行、控制”以及“團隊績效”。所謂團隊中的情感，我們用來指一個團隊里所有個體情感所形成的互動關系，它是團隊工作中特定氛圍的形成基礎，并以某種積極的或者消極的方式作用于策略、執(zhí)行、控制，并最終影響團隊任務目標的實現(xiàn)程度，影響團隊績效的水平。



那么，什么是情感，什么是能夠影響團隊組織績效的情感，這些情感又是如何影響團隊組織績效的呢？我們說，情感是對外界刺激的心理反應，如喜歡、憤怒、悲傷、恐懼、愛慕、厭惡等等。情感大體上可以分成兩類，一類是對外界刺激的肯定性反應，具有自我開放型的特點，如喜歡、愛慕、自豪等；另一類則是對外界刺激的否定，趨于自我保護，如憤怒、悲傷、恐懼等。

一般地，所有的情感都有可能影響到團隊的組織績效，無論是團隊成員所保有的生活情感、道德情感還是審美情感。但是在本文中，我們更加關心那些更容易在團隊成員之間引起互動關系、更容易影響團隊的組織績效的那些情感，也就是，成員之間的情感互動作用所產(chǎn)生的新的基于團隊層面的情感。例如在一個企業(yè)的文化宣言中有這樣一個理念：工作＝快樂；問卷調(diào)查和訪談結果表明，在這種理念的公司中，其雇員對工作的滿意程度要比其他公司高出許多，并且能夠以更加生活化的情感投入到工作當中去，投入到團隊任務當中去，在同事之間、在上下級之間進行分享。通用電氣公司的前任總裁杰克•韋爾奇 (Jack Welch) 是這樣解釋他的龐大的商業(yè)機器是如何取得成功的：因為部門眾多、分支繁雜、生產(chǎn)規(guī)模巨大、員工數(shù)目巨大，如何克服官僚，發(fā)揮小企業(yè)一樣的積極性就成為了集團公司成敗的關鍵。因此，有必要將企業(yè)集團的各種工作任務都編進小型的團隊當中去，每一個人都屬于一個小團隊，并在該團隊中共同完成一項或是若干項任務。個人的業(yè)績往往先在他所在的團隊中體現(xiàn)出來，同時因為人際空間的壓縮，人們會主動地去與自己的團隊成員分享各種情感。有的時候，同事會選擇一起度周末，甚至各自帶上了自己的家庭成員，這樣，不僅改善了家庭內(nèi)生活的枯燥性，同時也增強了家庭間的友誼關系，共同形成一種大家庭式的和睦氛圍，從而增進了團隊成員之間的熟悉、合作和信任程度。用這種辦法，這位 CEO 就成功地將一種小公司所擁有的精神注入到巨型的集團公司當中，從而擺脫了傳統(tǒng)企業(yè)的保守思維，并以此保持著其高昂的戰(zhàn)斗能力。

不管怎樣，這種互動情感的影響，如果它對團隊績效的是正面促進的，我們稱之為積極的情感，如成功感、游戲感、歸屬感、做為感等等；如果是負面阻礙的，我們就稱之為消極的情感，如挫折感、壓抑感、恐懼感、自卑感等等。值得注意的是，與上述對普通情感的分類不同，在影響團隊績效的情感當中，積極的情感并不等于肯定性情感，比如，過分的自大、獨我以及過分的信任、舒適等等都有可能導致團隊績效的喪失?？傊e極的情感有助于實現(xiàn)團隊目標，有利于績效的加強，相反，消極的情感將導致團隊組織的缺乏績效。比如，不恰當?shù)母星闀挂粋€強任務團隊演變成為僅具有交際功能的俱樂部，而另外一種不恰當?shù)那楦袇s使一個真正的俱樂部變成了權力權勢的爭奪場。

如上所述，情感通過影響團隊的策略選擇、策略執(zhí)行和過程控制，來影響團隊的績效。此后我們將重點分析情感如何影響團隊組織績效。在有限的篇幅中，我們將首先分析情感對策略選擇的影響，其后討論各種具體情感在目標執(zhí)行和過程控制中的不同體現(xiàn)，最后是對這一研究的意義總結。

二、情感與策略選擇

情感首先影響策略制定和選擇。我們知道，策略是在既定環(huán)境和條件下組織和個人做出的一組可以比較和選擇的方案，它包括戰(zhàn)略方案選擇和戰(zhàn)術方案選擇。但是，最終所選擇的那一種策略往往只能是最滿意方案，而不能說是最優(yōu)方案。為什么呢？首先，環(huán)境和條件對決策的影響是無窮無盡的；其次，人的認識能力是有限的，不可能找到所有的客觀存在和其中的因果關系；再次，人的分析能力是有限的，并不能得出一個完美無缺的答案；又次，執(zhí)行能力也是有限的，執(zhí)行一個理論上可以達到最優(yōu)的方案所付出的成本超乎想象；再加上時間的限制性、環(huán)境的變化性等等，最優(yōu)的方案更無從說起。

既然是最滿意的方案，那么在這種決策里，就已經(jīng)包含了主體的情感因素，比如主體對客觀世界的認知偏好、主體對以往習慣性行為方式的依賴性、主體對戰(zhàn)勝困難的決心和意志、主體的風險心理意識特點等等。因而在一個團隊策略選擇過程中，如果客觀因素明顯超出了主體的理性認知能力，就必須要充分考慮到情感因素對策略選擇的促進作用，并防止另一些情感因素所導致的壞方案的產(chǎn)生，如移情、從眾、惰化甚至風水迷信等等。一方面，不能因為過度的情感影響決策的質量，另一方面，利用決策中的情感因素成為推動決策制定和決策執(zhí)行的有效力量，從而為團隊協(xié)同工作提高績效水平。

同時，在另一個方面，我們還發(fā)現(xiàn)策略和情感的另一種關系。比如，在某些團隊工作任務中，可以有很多種能夠高效或者說有效完成任務目標的方法和途徑，每一種方法和途徑都具有大體相當?shù)目尚行浴＠缫粋€新產(chǎn)品的全國路演計劃，或一個 Call Center 的網(wǎng)絡集成方案等等，在這個時候，策略的選擇往往是大同小異的，團隊成員之間的凝聚力、合作精神、對他人的充分理解和信任就顯得更加重要，而且，在一定的意義上，這是優(yōu)于策略選擇的。團隊的工作任務因此可以暫時轉移到內(nèi)部的個性磨合和感情建設上來，而通常組織所首先面對的問題決策，在這里已經(jīng)退到了次要的位置上。

一個是空間范圍內(nèi)的情感對決策的加強或削弱作用，一個是時序過程中情感相對決策的優(yōu)先地位，描述了策略選擇與團隊情感之間的不可忽略的作用關系。

三、游戲感與團隊工作方式

咨詢師威廉•費里斯 (William P. Ferris) 受“塑像劇場” (Image Theater) 戲劇理論的啟發(fā)，在一家服務于小型軟件公司進行了一次游戲表演試驗，以改變該公司渙散的、趨于惡化的團隊成員關系。他先讓所有團隊成員充分了解該戲劇理論，然后請他們按照這種塑像戲劇的方式來展現(xiàn)公司團隊關系的現(xiàn)狀、團隊關系的理想狀態(tài)以及改善過程中的過渡狀態(tài)，并把三個場景拍成照片張貼在公司的顯眼處，并在每月一次的“半日團隊活動”中作為團隊建設討論與訓練的依據(jù)。18 個月后，團隊效力大大提高，客戶疑難減少了 84% ，從 670 個減至 110 個。

我們認為，游戲的方式較為遠離利害關系，在工作當中，游戲便于讓人以一種較客觀的態(tài)度正視正在發(fā)生的問題，并進而愿意以一種積極參與的態(tài)度去解決問題。而且，在游戲中，大多數(shù)參與者都可以感覺到公正、平等和民主的規(guī)則氣氛，這種規(guī)則氣氛，可以繞過團隊原有組織權力結構關系的障礙，促進溝通。

如果說情感分享應該滲透于團隊工作整個過程當中，那么游戲感可以說是這種情感分享的形式。另一個例子來自一位在某咨詢公司工作的管理者。在他所在的團隊當中，從一開始就保持著一種良好的工作游戲感的關系。對一些一般性的小錯誤，他們通常采取游戲來進行懲罰，既不會影響到出錯者的自尊和其他一些利益關系，又可以為工作增添樂趣，加強成員之間的密切關系。對一些工作任務，則可以采用一些內(nèi)部的、自發(fā)的競賽性手段，或者給予獲勝者小小的獎勵，或者給予落后者小小的懲罰。比如，在會議期間有人違反會議紀律（遲到、手機響鈴等），犯規(guī)者將被罰二十個俯臥撐；一個小方案的最終形成通過競賽來評選；一些小的工作任務也采取博彩的方式產(chǎn)生，等等。值得注意的是，這個團隊不僅具有非常強的工作任務，同時也具有很高的業(yè)績水平，工資待遇也相應比較高，因此該管理者與其團隊成員的心情都非常不錯。

從人類的發(fā)源來看，游戲比工作本身更接近人類生活的本質，至少是，更符合人類的童年特征，而這種童年特征是能夠被激發(fā)的。我們每個人都具有對各種游戲的記憶，這也就是主體能夠被激發(fā)的心理條件。因此，人們對游戲的接受力和適應性也是相當顯著的，它遠遠超過了人們對工作的接受力和適應性。以游戲的方式完成工作，如果一旦兩者之間存在這種對應性操作的可能，則一定會增加組織的績效。

在一個中等規(guī)模的公司里，我們曾經(jīng)向人力經(jīng)理提出這么一個建議，那就是針對上班遲到現(xiàn)象并不嚴格地一律扣工資處理，可以由遲到者選擇，或是克扣工資，或是在其座位上插一面小白旗，持續(xù)半天到一天的時間。應該說，這個建議需要一個強企業(yè)文化的支持。人力經(jīng)理采納了，在試行的一個月里，遲到現(xiàn)象只是略微有所下降，但是意想不到的喜人情況是，辦公室的氣氛卻有了很大的改善，工作效率也得到了一定的提高，而早退和怠工現(xiàn)象也呈現(xiàn)出明顯的消退。游戲的魔力，從中可以略見一斑。

四、成功感與團隊工作的良性循環(huán)

成功感是對團隊工作績效的情感反饋，如果利用得當，它會進一步提升團隊工作的績效水平，呈現(xiàn)出績效成果的動態(tài)放大作用。如圖：



在圖 2 中，我們看到無論是從績效到成功感的情感反饋，還是從成功感到績效的現(xiàn)實反饋，都不存在這種放大作用。放大作用僅發(fā)生在自覺或是不自覺的慶祝和自我意識當中，并隨著再次反饋到現(xiàn)實當中成為工作績效，從而呈現(xiàn)出一種動態(tài)的、前進的良性循環(huán)態(tài)勢。當然這是一個簡單的模型，現(xiàn)實中的團隊和組織工作績效也絕不僅僅是一個人內(nèi)心的成功感所能決定的，該模型中反映的也僅僅是心理因素對團隊工作績效的一種條件性的促進作用。

這種促進作用同樣可以通過前面所說的那個著名的電氣公司得以示例。那位總裁在他年輕時是這么做的：他和他的工程師小組慶祝每一次取得的勝利，哪怕這種勝利是多么地微乎其微，哪怕這種成功感是多么地不值得稱道，或者是一份小小的訂單，或者是增加了十名新的顧客，他們就會出去慶祝一番，盡可能通過一切方式來獎勵他們自己。相反，對于失敗，則應該在吸取教訓之后，通過別人的信任和支持以及自身的不懈努力把挫折感帶來的消極影響降低到最小程度。畢竟，當人們受挫折的時候，他們最不愿意看到懲罰，那無異于雪上加霜。他們需要的是鼓勵和自信心的恢復。

五、歸屬感與團隊規(guī)模

一個最有效率的團隊的規(guī)模是 5 或 7 人，這是眾多組織行為專家研究多年得出的結論。我們甚至可以大膽假設，實際上，讓一個人最有歸屬感的團隊規(guī)模也正好是 5－7 人。

依照馬斯洛的需要層次理論，人有一種安全的需要，他需要加入到某一個集體當中去，通過群體成員之間的相互作用實現(xiàn)被這個集體的其他成員所認同，進而產(chǎn)生一種被社會認同的感覺。人在這種情況下才可以消除無助感和孤獨感，減少自我懷疑，覺得自己更有力量，面對復雜的社會生活能夠感覺到是安全的、有依托的、被他人信任的。

在馬斯洛需要層次理論的基礎上，我們可以繼續(xù)假設，一個人所屬的那個群體的特征越是被社會價值所認同，這個人在其群體中所產(chǎn)生的歸屬感以及所伴隨的安全感也就更強烈、更集中（當然這是一種古典理論基礎上的結論，有時它難以解釋現(xiàn)代社會里邊緣人群的行為方式）。這樣，人們在安全感的基礎上，更能夠滿足地位感的需要、自尊的需要、權力感的需要和實現(xiàn)目標的需要，從而產(chǎn)生了更加強烈的對該群體的歸屬感。很顯然，一個屬于白領階層的人，會比一個屬于農(nóng)民群體的人更具有社會認同意義上的安全感、榮譽感和歸屬感。

我們再進一步假設，一個人所屬的那個團隊的群體規(guī)模越小，在其他條件同等的情況下，這個人在其團隊組織中所產(chǎn)生的歸屬感以及所伴隨的安全感也就更強烈。前面我們已經(jīng)論證了人們是從其人際交往活動中獲得組織歸屬感這一種活動收益的，并且這一收益的大小取決于組織成員之間交往活動的作用程度。很顯然，人的活動能力非常有限，這就意味著在一個大規(guī)模的團隊組織中，人們因為其活動能量的分散難以與他人建立起有效的互動作用，因而在這種情況下團隊通常會進一步分化，成員之間相互協(xié)作配合的效果也就要遜色一些。而在一個規(guī)模較小的團隊組織當中，成員在一起的時間會增多，也容易相互吸引和交流，并形成強的團隊凝聚力，使得其成員更具有團隊歸屬感。

這個規(guī)模小到什么時候為止呢？我們猜想，大概是 5－7 人，因為規(guī)模一旦再小下去，團隊成員會對該群體的價值是否會被整個社會所承認產(chǎn)生懷疑。比如說一個 3 人的團隊，其成員很有可能會覺得他們共同持有的觀念、價值和想法實際上是錯誤的；我們假定某一個人出現(xiàn)某種錯誤的可能性是 50% ，并且即使每個人之間的錯誤想法并不會相互影響，那么 3 個人犯同樣的錯誤的可能性仍然有 12.5% （實際上因為人們的想法很容易對他人產(chǎn)生影響，真實情況要大于這一數(shù)據(jù)）。如果有 5 個人，這一數(shù)字將下降到約 3% ，有 7 個人的話，這種可能性更是下降到 1% 以下。顯然，如果一個屬于白領階層但是并不屬于任何特定小型組織的人，與一個屬于工廠足球隊的工人相比，一定不會有更強的安全感和組織歸屬感，甚至更差。

六、做為感與團隊整體積極性

團隊的一個最重要的特點在于整體性的操作，在于其具有集體績效的任務目標，需要不同的個體協(xié)同配合來完成工作。這種整體性是超個人的，然而它并不能夠取消其中人的因素。

考慮一個極端的例子。假如一項需要一個人付出 100% 注意力集中，但是只要一個人就可以完成的工作任務（比如一個非常復雜的圖紙設計或者一個非常復雜的計算機程序模塊的編寫），現(xiàn)在我們指定由一個團隊協(xié)同工作來完成。如果團隊中每個人都付出了 80% 的注意力集中，表面上付出了更大的人力，而且團隊成員之間也相當配合，但是實際上結果仍然是難以讓人滿意的。

為什么？我們說，在其中產(chǎn)生了 20% 的社會惰化 (social loafing) ，而一旦這 20% 的社會惰化影響到團隊的績效成果時，結果將令人感到遺憾。怎樣防止社會惰化呢？管理者可以在團隊努力中分辨出每一個成員的努力程度并加以衡量，借以鼓舞該成員對團隊的貢獻。但是，我們認為，這種方法與團隊這一種組織形式并不是完全相匹配的，而且其實現(xiàn)難度也比較大，容易引發(fā)種種問題，如不公平感、猜疑、上下級之間的對抗等等。

我們說在團隊工作方式當中仍然要保持一種強的個體積極性，是依靠團隊成員產(chǎn)生一種參與感、做為感和成就感。“存在先于本質”，人們的行為方式、積極做為或者不做為將影響到他們自己對該行為方式的態(tài)度和評價。人們通常會偏愛凝聚著其自身勞動的物品，通常會偏愛那些經(jīng)常使用的物品，就是這個原因。安排并鼓勵每一個團隊成員積極行為，是為了要讓他們正視自身的努力，使之承擔起該積極行為的責任與后果，并切實關注整個團隊績效的實現(xiàn)。

事前控制、過程控制往往比結果控制更加有效，尤其對于團隊來說是這樣。僅僅依靠績效考核來促進團隊的工作積極性是比較蒼白的，它通常只能促進團隊中一些個體的積極性，盡管最后很多時候也可能提高整體積極性，但有時卻會適得其反。如果是這種相反的情況，團隊又一次會面臨分化的危險。正如前述的那樣，既然團隊的工作是一個整體，那么在團隊績效中非常嚴格地區(qū)別出每一個人的貢獻不太現(xiàn)實，盡管在管理者的頭腦中對其成員的能力是有相當?shù)牧私獾?。如果能夠在團隊工作開展之前或團隊工作過程中通過制度保證、成員間相互作用以及管理者的情感暗示等等鼓勵其每個成員積極做為，并以團隊績效的逐步實現(xiàn)和個體榮譽的積極評價進行信息反饋，則可以形成我們所說的做為感。前期的士氣磨礪和后期的績效考核相互配合，這樣才能更大限度地減少惰化效應，提高團隊的整體積極性，并最后提高團隊的績效。

七、意義總結

團隊不是“黑箱”，需要打開了進行研究。團隊的工作績效和其成員及其成員間的情感因素密切相關，這是全文論證的中心。我們僅以一些積極情感為例，分析了團隊成員之間的情感互動對團隊績效的積極影響；而實際生活中，一些負面情感對團隊績效的阻礙也有不容忽視的放大作用，即負循環(huán)，比如不斷地受到挫折所帶來的整個團隊績效水平和績效規(guī)范的降低，并產(chǎn)生俗話中所講的“破罐子破摔”的現(xiàn)象。

對于團隊成員而言，理解這一點是非常有益的，他可以知道自己在團隊工作中的位置和作用，并懂得怎樣以情感上的投入來促進工作，達到身心健康和工作順利的人生雙重境界；而對于團隊的管理者而言，理解這一點也是至關重要的，如何把握影響整個團隊工作績效的主觀心理，刺激積極情感的產(chǎn)生，防止消極情感的出現(xiàn)，塑造團隊的組織靈活性和有機性，將充分體現(xiàn)該團隊管理者在情感上的藝術造詣和管理上的人際能力。

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