走出“大蒜魔咒”

兒時猜過一則謎語。謎面是：兄弟六七個，圍著柱子過；長大分了家，衣服全撕破。謎底是：大蒜。
猜這則謎語時少不更事，只是覺得好玩兒，形象。成人時才悟出，其實人有時候也和這大蒜一樣……不是嗎？
以民營企業(yè)為例，創(chuàng)業(yè)初期，大都是兄弟幾人“揭竿而起”。在最初的歲月里，出差同擠硬板，住宿共打地鋪，渴了一碗涼水，餓了一口冷飯，但卻毫無怨言，緊緊圍繞著“柱子”——共同的奮斗目標而不懈地努力。然而，當企業(yè)渡過生存期，公司和個人家底逐漸殷實之后，當年共苦的兄弟，卻通常難以繼續(xù)同甘。于是，在矛盾、猜忌與爭吵后，最終“撕破衣服”分崩離析，甚至反目成仇。結果，本應成為“萬噸輪”的企業(yè)被拆分成若干個“小舢板”，在市場經濟的海洋中，不僅各自要經受著狂風暴雨的沖擊，還要提防著當年創(chuàng)業(yè)兄弟的偷襲。
中國的大企業(yè)本來就很少，即便不多的領頭羊在跨國公司面前，也大多只能算是中小企業(yè)。與跨國公司相比，我們原本競爭能力就很弱，再分散成若干個游擊隊，注定更加不堪一擊。因此，解析創(chuàng)業(yè)團隊之樹如何長青，關系著民營企業(yè)的未來前途，也關系著中國企業(yè)在國際間的地位。
幸好此時，廣東聯邦家私與遼寧禾豐牧業(yè)兩個典型案例進入了本刊的視野。它們分別有著20年和10年的創(chuàng)業(yè)經歷，如出一轍的是，團隊成員依然如創(chuàng)業(yè)之初一般同舟共濟，保持著創(chuàng)業(yè)之初的坦誠、率真、信任和依賴。
它們何以能讓創(chuàng)業(yè)之樹常青？他們的理念與足跡能否為更多的民營企業(yè)所借鑒？中國的民營企業(yè)何時能夠走出“大蒜魔咒”？□
責任編輯：楊 光
主題故事
聯邦家私:20年不散的宴席
2004年，許多著名的中國公司踏上了創(chuàng)業(yè)20周年的新臺階。奇怪的是到目前為止，還很少有中國公司打算為20周年——這個極具紀念意義的日子做一番驚天動地的慶典。海爾、聯想、萬科、四通、科龍、正泰、德力西……幾乎不約而同選擇了相對低調地面對20年生辰。
更多的思考、更多的沉著、更多的理性與更多的執(zhí)著，20年的中國公司就這樣被豐富了、充實了。當然，它們也有了更多的困惑與迷茫、更多的期盼與追求，它們的當家人張瑞敏、柳傳志、王石、段永基、南存輝、胡成中……已經成為中國公司集群中的領跑者。
10月28日，廣東南海聯邦家私集團也悄悄迎來了20年的慶典。20年的時間可以證明許多被稱之為夢想的東西，聯邦就這樣用它當初的“小作坊”制造著它在中國家具行業(yè)中的成功史。與張瑞敏、柳傳志們相比，聯邦的杜澤樺少了許多中國式的光環(huán)，但相對于平均壽命不過2.9年的中國民營企業(yè)，20年的聯邦又多了一層企業(yè)“物種”進化的標本意義：清晰、透明、完整而新鮮，甚至連當初創(chuàng)業(yè)時的6個股東仍原汁原味地保留著……
我們有更多的理由可以驚訝：20年的聯邦為什么在壯大中沒有分裂？20年的聯邦6位股東為什么在成長中沒有走散？
一個英明的領袖？一支鐵打的團隊？一個好的產品？一套健全的制度加上優(yōu)秀的企業(yè)文化？……如果允許假設的話，我們也許可以像打開信封一樣去揭開聯邦的謎底。
我們走近了杜澤樺，不僅僅是一次握手、一次面談。
“這些要素都很需要。但更重要的是，把這些要素做出來后，又如何去整合它們？在先與后、輕與重、緩與急、成本和效益之間，如何去平衡和取舍？而這些過程又都需要兼顧人性規(guī)律、市場規(guī)律，甚至是自然規(guī)律。”對于我們的假設，杜澤樺一開始就似乎投了保留票。
20年的聯邦，20年的信任，20年的合作，20年的創(chuàng)新，才有了20年的收獲。昔日的小作坊才有了今天。
創(chuàng)業(yè)：目標一致
1984年10月28日，聯邦集團前身廣東南海鹽步聯邦家具廠成立。王潤林、何友志、杜澤榮、陳國恩——這四個小時候就在一起玩的朋友聚在一起，他們要干一番事業(yè)。小小的家具廠讓這幾個朋友走得更近了，不過，他們之間的關系還是發(fā)生了一些變化，朋友之外多了一層股東關系。
但他們還是習慣性地相互稱“昌哥”、“恩哥”……四個人沒有什么背景，都很窮。王潤林學過設計，何友志做過藤椅師傅，杜澤榮在建筑公司干過打樁……四個普通人辦了一個普通的家具廠，卻起了一個洋氣名字——聯邦。然而，四個農民出身的人還是不知道企業(yè)怎么辦。僅僅幾個月后，聯邦就出現危機——銷路不暢，產品積壓，還欠了銀行近10萬元的貸款。
于是，另一個被他們稱作“樺哥”的兒時玩伴兒——杜澤樺被他們請出山來。那時的杜澤樺擔任著一家藤器廠廠長，是當時廣州荔灣區(qū)最年輕的廠長，參加過中國第一期廠長經理培訓班，正是意氣風發(fā)之時。杜澤樺成為聯邦的“老大”不久，企業(yè)便擺脫了困境，初現生機。隨后，同樣有著藤器廠工作背景的另一玩伴兒——郭泳昌也毅然加盟。
聯邦的六人組合，用杜澤樺自己的評價：樸素、簡單、正派，沒有野心，沒有排斥，在性格上互補，為了生計走到了一起。兒時的友誼和成人后的相互信任，是這支團隊合作的紐帶。
然而，一個總裁加五個副總裁，這樣的團隊能持續(xù)多久？
規(guī)則：統一價值
“聯邦的其他股東都是有股金投入的，惟獨我沒有投一分錢，他們還是邀我加盟。那時是沒有什么技術入股概念的，完全是‘信’的作用。”
杜澤樺認為，“信”有多重含義。
一是指相信、信賴。
二是指“人言”為“信”，要講誠信、講信用。作為從小一起長大、知根知底的六個玩伴，這兩點彼此是可以做到的。
三是指威信。在加盟之前，杜澤樺堅持：聯邦命令要單一，任何人不能以個人意志用事。在聯邦公眾利益面前，任何個人的利益或委屈都要讓路。這個規(guī)矩是杜澤樺為自己，也為聯邦定下的。杜澤樺認為：辦企業(yè)與行軍打仗一個道理，只有命令單一了，這個仗才能打勝。
既有彼此掏心的信賴，又有有諾必踐的誠信，同時又能自覺形成權威中心，聯邦第一道情意“箍”算是上緊了。
第二道“箍”是制度。無規(guī)矩難以成方圓。盡管當時還沒有“公司法”，聯邦還是仿效西方的股份制制定了聯邦的公司章程。經過幾次小調整之后，達成了六個股東的股份基本平均的君子協定，避免了產權不清的陷阱。但為了避免群龍無首的另一個陷阱，又規(guī)定股東會表決時，杜澤樺擁有兩票，其他一人一票。這樣也保證了公司決策層在投票時相左的意見不會票數相等。此后，六個人的朋友關系和股東關系更加水乳交融，聯邦的制度在悄悄凝聚著團隊。
處理好分配關系，是經營一個團隊的關鍵，杜澤樺認為分配包括：責任、權力、名譽、地位、金錢與物質。如果分配制度不成熟，企業(yè)的向心力將大打折扣。而在這個環(huán)節(jié)上，杜澤樺強調：無論是公司的人力資源組織架構，還是崗位權限表，重點是實行責、權、利的高度對等。
在分配利益關系圖譜中，聯邦堅持了先顧客、后員工、最后股東的秩序，這樣就有聯邦分配三原則：第一，當企業(yè)的利潤微薄時，先保證經營者的利益，風險由投資者承擔；第二，在公司推行資產經營責任制，使經營者的收益與可量化的經濟指標掛鉤；第三，實行年薪制。杜澤樺進行分配平衡的一個手法是，從每個部門的收益中拿出20%由集團的最高決策層作面上的平衡，根據完成考核的情況進行分配。這樣管理層就既有壓力，又能得到相對更公平合理的利益分配。
分配原則實際上也是聯邦給管理層上緊了第二條“鐵箍”。聯邦大部分的收益都用于公司的發(fā)展了，真正分配給股東的錢很少。
聯邦辦公室主任黃升平告訴記者：“20年來，樺哥沒有打過一次高爾夫球，雖然球場距離公司才半個小時左右的路程。”
“你亂花一分錢，別人可以幫你亂花一塊錢。”杜澤樺說，“所以不只我，聯邦的所有股東沒有一個人去打過高爾夫，這也影響了后來的經理人隊伍。”
杜澤樺認為聯邦股東層還是保留了更多當農民時的樸素、節(jié)儉，沒有得意忘形。
管理層的第一條箍上緊之后，第二條箍上緊就容易了。“現在聯邦員工的薪水與外資企業(yè)相比，處于中等偏上的水平。”杜澤樺說，“2001年聯邦出現第一次虧損的時候，員工工資都沒有降，要降也是最高管理層先降。”
參觀聯邦最初的辦公樓時，有15年工齡的譚師傅當了我們的向導，一般人已經找不到那所不起眼的小樓了。在聯邦里，譚師傅也有了一些特權：可以直接約見總裁，子女優(yōu)先安排在聯邦就業(yè)，非重大違規(guī)失誤不受解雇……像他這樣的特權員工（10年工齡以上），聯邦有幾百人。
陣痛：股東給經理人打工
“嚴格來說，企業(yè)管理不是靠制度，而是靠感悟。”杜澤樺對這句話深有感觸，“制度是死的，人是活的。更多的時候，企業(yè)碰到問題，最后的解決往往是某一階段感悟的結果。”杜澤樺沒有進一步解釋感悟的內涵。這里多少有些說不清楚的成分。
聯邦在創(chuàng)業(yè)初期，股東、廠長、工人、業(yè)務員，幾種身份一體化，大家努力工作就是。創(chuàng)業(yè)期的真摯友情、事業(yè)的信念，年輕的活力，形成了聯邦早期文化中的分享、信任、合作元素相結合，形成了強大的合力與張力。這種帶有某種樸素、簡單思想的聯邦文化對聯邦團隊的穩(wěn)固起了很大的預警與緩沖作用。
然而，隨著聯邦的快速發(fā)展，股東擔任的管理職務、能力與水平力不從心，聯邦股東身份與高級經理人身份同時兼任的核心體制受到挑戰(zhàn)。這時，職業(yè)經理人進入聯邦高管層，聯邦面臨中國民營企業(yè)共同的挑戰(zhàn)性問題——股東給經理人打工！
友誼、制度、文化，這時候說什么也沒有用了，除非股東自己接受了這個觀念。
杜澤樺說：“這是聯邦的大事，必須股東會通過。這是鐵的制度，碰不得。”
1992年，武漢市家具工業(yè)總公司的總經理石松加盟聯邦，成為集團市場部總經理，股東何友志任副總經理。拉開了聯邦“股東為員工打工”和“管理老板”改革歷程的帷幕。
1999年，績效考核時，股東郭泳昌負責的裝飾工程部虧損，工資只拿了80%，獎金分文皆無。看到別的副總能拿到幾十萬元的獎金，郭還是有些情緒，不服氣，先找聯邦常務副總王潤林，沒有談攏，最后找到杜澤樺。
“你先回去休息一個星期，想通了再來找我。”杜澤樺沒有讓步。一個星期后，郭想通了，讓出了總經理的位置。
到2004年時，聯邦已經有四個主要單位的總經理為職業(yè)經理人，有四位聯邦的股東成為經理人的下屬。而在聯邦七人組成的董事會中，六名原始股東只有四位還是董事會成員，另外三名董事則是后來招聘進來的專業(yè)人員，而且都是外地人。
這場革命最終形成了聯邦的所有權與經營權分離，原始的股份制嬗變?yōu)楝F代企業(yè)制度。
這個過程多多少少還是有些挑戰(zhàn)，因而更多的中國民營企業(yè)仍在這個問題上徘徊不前。
“聯邦六個原始股東股份差不多，你不擔心其他五個股東會‘政變’嗎？”
杜澤樺看了看記者，笑了笑：“我怎么從來沒有想這個問題！”
不過，杜對自己還是十分自信：“他們?yōu)槭裁匆?lsquo;政變’呢？我對聯邦太熟悉了。除非我杜澤樺變了。如果我用1/3的時間來經營自己的私事，那聯邦就真的不需要我了。”
成功：加重團隊合作的砝碼
20年的發(fā)展，聯邦團隊經歷著自我完善，另一方面來自市場的力量也在時時考驗著這支團隊的穩(wěn)定。更多的時候，杜澤樺一步一步變行政領導為市場領導，讓市場來判斷對與錯、是與非。
聯邦從一個簡陋的家具小作坊開始，很快由制造藤椅轉向主流的木制家具。
1986年，聯邦舉辦的“90年代家私展望”首開行業(yè)大規(guī)模展覽的先河，引發(fā)市場轟動效應；1990年聯邦家私設計展與廣東電視臺等5家媒體合作舉辦，這也創(chuàng)造了聯邦客戶120天排隊購貨的紀錄。聯邦“產品設計領先－市場造浪－批量生產”的商業(yè)模式讓聯邦斬獲頗豐。品牌形象得到提升。
同時，以聯邦品牌為依托的加盟連鎖店也得以發(fā)展，聯邦在商業(yè)領域一路高歌。
聯邦的成功加重了聯邦團隊合作的砝碼，而市場的競爭又在頻頻制造難題。
1999年，杜澤樺迎來了一次來自股東層強烈的挑戰(zhàn)。隨著家具市場產品競爭越來越走向于雷同，聯邦當初引領市場的勢頭開始減弱。
“螞蟻多了，大象也要尋找自己的活法。”杜澤樺建議投資6000萬在廣州時代廣場建“聯邦家居廣場”，嘗試著一種新的經營業(yè)態(tài)，讓聯邦從眾多的家居店里脫穎而出。這個建議，初期矛盾不大，在快要拍板定案時，股東意見出現分歧。甚至有人說：“這件事情辦成了，杜澤樺都可以當市長了。”股東的分歧甚至影響了銀行的貸款，時間拖了下來。這次杜澤樺的耐心得到了釋放，他埋頭做了三個方案：將3年之內聯邦可能遇到的風險詳細列出，什么時候虧損，每一年虧損多少，聯邦能承受的范圍，把聯邦可能會碰到的風險計算得清清楚楚，從預算上將聯邦的風險降到最低。最終股東會全票通過。
“聯邦有時與理發(fā)店相似，老板是操作型的。”這是杜澤樺內心的感觸。寸土寸金的時代廣場與聯邦家私的品質聯系在了一起，聯邦的品牌效應得到釋放，在廣州家具中，聯邦已經成為行業(yè)標桿?，F在，聯邦家居廣場每個月的銷售都會超過500萬元，高峰時達近千萬元。
2001年，聯邦遇到了創(chuàng)業(yè)以來第一次虧損。這次虧損震動了已經習慣于領跑感覺的聯邦。表面看來這次虧損與具體的一些經營措施相關。但其背后是多年以來累積的“大企業(yè)病”危機。
“再虧損，我自己下臺！”杜澤樺背水一戰(zhàn)。以他為首的決策團隊，深潛企業(yè)一線，對聯邦的銷售和制造組織進行扁平化改造，調整聯邦的運營架構，使聯邦重新回到高速增長的軌道，聯邦處于其歷史上經營業(yè)績最為良好的時期。
市場的成功一方面穩(wěn)固著聯邦團隊，但各種誘惑還是時時盯著可能出現的裂縫。聯邦股東層還是一度出現小裂痕，但個別離開的股東很快又回到聯邦。是什么東西修復了聯邦團隊出現的裂縫呢？是昔日的友誼、文化的吸引、制度的寬容，還是市場的壓力？杜澤樺不愿多談。20年的企業(yè)怎么可能會沒有曲折呢？
裂變：為了更長久的合作
2004年10月28日，聯邦迎來了20周年的慶典。而聯邦發(fā)展史上的“二次變革”已經拉開大幕。2004年9月6日，聯邦與深圳一家咨詢公司簽定協議，著手計劃聯邦組織架構的重新調整。
杜澤樺說：“聯邦的組織架構還是針對2001年虧損時搭建的垂直結構，現在這種架構已經不適應市場的需要。”
新的聯邦集團將成立產品創(chuàng)新中心、營銷中心、制造中心和物流配送中心四大中心，分管11個業(yè)務部門。在杜澤樺的計劃里，集團公司以品牌、資本為紐帶，各個業(yè)務部門將獨立經營核算，更多的經理人將變?yōu)槠髽I(yè)家，這意味著以聯邦名義又將產生新的股東階層，而這一次聯邦充當了大股東。
20年精誠合作的聯邦團隊將開始產生裂變。“聯邦20年的發(fā)展，股東沒有分開，這并不意味著為了合作而合作；現在要產生裂變，也不是為了分開而分開，而是為了更長久的合作而裂變。”
在運動中合作，并非為了合作而合作，或許正是聯邦團隊20年精誠合作的理由……□
責任編輯：楊 光
主題故事
禾豐牧業(yè)：10年理想與10年約法
這次不用再猶豫了，也沒有了猶豫。拖著大大小小行李箱的金衛(wèi)東，像歸國華僑一樣出現在沈陽桃仙機場，開著一輛破舊小貨車的張鐵生早在這兒等候了。
幾天前，金衛(wèi)東還是一家跨國公司中國東北地區(qū)高級總裁，享受著5000美元的月薪和專車……這一切已成過去，創(chuàng)業(yè)讓金衛(wèi)東比任何時候都要冷靜、從容。
“出來干吧！我們等你的號召！”
1995年4月1日，金衛(wèi)東接到了王鳳久的電話。這個念頭在金衛(wèi)東、丁云峰、高峻松、王鳳久、邵彩梅、王仲濤的腦海里已經醞釀了6年。
最終他們還是放棄了外企的優(yōu)厚待遇，毅然決定借錢創(chuàng)辦禾豐牧業(yè)。外界給禾豐下了兩個預言：第一，禾豐這個公司肯定能成功；第二，禾豐這個公司不會長久成功……
9年過去了。
2004年的禾豐牧業(yè)已經是東北第一飼料生產基地，在全國有22家分公司，擁有凈資產1.3億元，年銷售額達到15億元。
但七名創(chuàng)業(yè)者依舊像當初一樣相互笑罵、相互調侃、相互支持、情同手足，他們分擔著創(chuàng)業(yè)的痛苦，同時也享受著收獲的樂趣……
“白手”創(chuàng)業(yè)團隊
禾豐的七人團隊創(chuàng)造了又一個白手起家的經典故事，而他們每個人又都是故事的主角。
七個人中，張鐵生年齡最長，金衛(wèi)東、丁云峰、高峻松、王鳳久、邵彩梅、王仲濤較為年輕其中，一個博士、四個碩士、兩個大學生，六人都在跨國公司做過，從事管理工作和技術工作。當時平均年齡30多一點。共同的知識背景與共同的工作經歷，讓這支團隊有共同的相似性，亦有著不同專業(yè)、不同經驗的互補性。
禾豐董事長金衛(wèi)東這樣評價禾豐團隊：“這樣的結構容易在團隊中形成民主的氣氛。大家相互間有坦率地爭吵，保證了團隊的平衡。團隊的平衡就像人體一樣，感冒是必要的。不爭吵的團隊，遲早會分道揚鑣；或者根本就不是團隊，只是一個團伙。”
禾豐的一位副總私下里對記者說：“金總是一個很有號召力的人。”
早在大學時代，金就已經是學生會主席了，進入跨國公司后，很快就步入高層。他的職位是一起創(chuàng)業(yè)的幾個人中最高的，自然而然地成了禾豐的核心人物。
這一點，金衛(wèi)東非常慶幸：“我們的信任是在打工的時候形成的，也形成了相互間的差別，這些都是借助別人的舞臺磨合的。這也使得禾豐創(chuàng)業(yè)團隊從一開始就有了穩(wěn)定的基礎。”
禾豐是個苦孩子
1995年，在沈陽剛剛創(chuàng)業(yè)的禾豐就遭遇了跨國公司的“圍剿”。禾豐被認為是將來對跨國公司市場破壞力最大的中國飼料企業(yè)，理由是這幾個創(chuàng)業(yè)者放棄的太多了。
跨國公司召集銷售人員開會，在東北地區(qū)采取了特殊政策，想采用低價手段將新生的禾豐扼殺在搖籃中。
然而，禾豐遇到的遠不僅是這些。金衛(wèi)東說：“由于政府有關部門的效率低下。禾豐申辦的手續(xù)遲遲沒有辦完，但用戶要產品，企業(yè)要生存！結果，沒有生產許可證的禾豐產品變成了‘假冒’……而競爭對手就把信息透露給監(jiān)管部門，結果要給予出售產品20倍的處罰。而禾豐沒錢，監(jiān)管部門就要封廠房。”
那一次，金衛(wèi)東急了，甚至動了粗口。“如果不辦企業(yè)，我們七個人日子過得都很滋潤，但我們是中國人，我們的目標就是要打破外國企業(yè)的壟斷，讓民族飼料工業(yè)發(fā)展起來！如果沈陽辦不下去，我們去吉林、黑龍江、廣東……如果全中國都容不下禾豐，我們心甘情愿回家！”
本來一臉怒氣的質量監(jiān)督局局長被感動了……不僅沒處罰，沒封廠，還請他們吃了飯。局長說：“請你們吃飯，是因為我們敬佩你們，也相信你們一定能成就大事。”
不過，對金衛(wèi)東來說，最缺的還是錢。企業(yè)生產需要100多種原料，缺一不可?？珊特S沒錢，只能靠賒。但打1000次電話，至少有900次被拒絕。有時候能賒一點原料，卻要把禾豐所有創(chuàng)業(yè)者的簡歷發(fā)給對方。那情形頗有點像文革期間的“政審”。
“貧寒家庭辦事難。禾豐是一個苦孩子，經歷太多了……但禾豐挺過來了。”金衛(wèi)東說。
一起奮斗，一起創(chuàng)業(yè)，情同手足。逆境時，互相幫助，同舟共濟；順境時，像梁山好漢一樣，大秤分銀，小秤分金,一起分享快樂。
那么，又是什么力量讓他們這么做呢？
理想的誘惑
《中外管理》：是什么因素刺激你們創(chuàng)業(yè)的決心？
金衛(wèi)東：共同的外企經歷。那時只要看到外方員工的眼光，我們就有將來打破壟斷自己干的想法，中國人不能老是做二等公民。但當時我們缺技術、缺管理，對這個行業(yè)缺乏認識，于是便相互鼓勵，臥薪嘗膽，先給外國企業(yè)打工。由于有這樣一個愿景，我們便擁有樂觀的心態(tài)，從來不計較工資，結果反而得到了更多的提升機會。那時候，我差不多是飼料行業(yè)權力地位最高的中方雇員。
《中外管理》：當時你們的競爭對手是跨國公司，創(chuàng)業(yè)成功的可能性非常小，為什么七個人還是毅然走到一起呢？
金衛(wèi)東：當初來沈陽創(chuàng)業(yè)，與強大得不敢想象的對手競爭，我們很清楚：成功的幾率雖有，但成功得極有可能毫無“意義”。也就是說，一年的盈利可能還沒有我們原來的薪水多。但為什么我們還是義無反顧地辭職創(chuàng)業(yè)？這就是我們合作至今不散的基礎：志同道合。
《中外管理》：禾豐最初的目標是什么？后來發(fā)生了什么變化？
金衛(wèi)東：我們最初的目標是：打破國際壟斷，創(chuàng)民族品牌。這個目標實現之后，我們又提出了“10年成為全世界頂級飼料供應商”。過去10年時間，我們資產擴大了近170倍，今后10年資產再擴大50倍。這意味著禾豐一年將產生1000多萬噸的飼料、500多億元的銷售額、20多億元的利潤。在不到20年的時間里要做到行業(yè)第一，好像有些不現實，但我認為：創(chuàng)業(yè)的目標不能定得太近，否則，到了目的地就不知道下一步該怎么玩了。
約法三章
《中外管理》：禾豐在創(chuàng)業(yè)初期是如何約束團隊的？
金衛(wèi)東：這是禾豐發(fā)展最為核心的部分。我們相信：合理的制度約束，可以保護團隊。在公司章程里我們規(guī)定了三件事：第一，七個人都要終身為公司服務，不得從事與公司競爭的飼料行業(yè)。第二，任何人違背公司利益，將被取消公司股東股份。第三，我們身為股東，在日常工作中不享有任何特權，而根據業(yè)績被提升、免職乃至開除。但如果是公司原因，則可以享受股東待遇。
《中外管理》：禾豐最初是借錢辦起來的，每個股東并沒有拿出真金白銀。那么錢還上以后，股份是如何分配的？
金衛(wèi)東：誰的貢獻大，誰的股份多。七個人中，我留35%，丁云峰占15%，其余五個人各占10%?，F在我又降到20%左右，拿出股份分配給了新進入的優(yōu)秀核心員工。
《中外管理》：你的股份降到這么低，你不怕有一天其他股東聯合罷免你嗎？
金衛(wèi)東：如果他們這樣做可以使企業(yè)利益最大化，那么罷免我就是正確的，我就得被罷免。如果無論我干得好壞，誰都不能奈何我，這樣的制度才是失敗的！那樣，我們的創(chuàng)業(yè)團隊也就絕不可能同舟共濟、同甘共苦到今天。
普通人的樂趣
采訪快要結束時，金衛(wèi)東告訴我們：他昨晚上與同學打麻將了。作為一個成功的商人，金衛(wèi)東慶幸禾豐團隊有三樣東西沒有丟：沒有丟掉健康；沒有丟掉品性——一如原來的好惡及普通人的心態(tài)；沒有丟掉情義——無論富貴貧賤，依然跟過去的同學、朋友一起玩，徹夜長談，互相嘲諷，圍桌打麻將，贏了就請客吃飯?？傊?，享受普通人的樂趣。□
責任編輯：楊 光
旁觀者清
“長壽團隊”需要做對什么？
打造一個成功而長壽的創(chuàng)業(yè)團隊，需要哪些元素？他們要經歷哪些致命的關卡？
領軍人物的權威，團隊民主的爭吵，制度之外的感悟，友誼、信任與文化的凝結……許多種因素、許多種組合，決定著企業(yè)的生命周期。我們希望圈里圈外的分析能解開創(chuàng)業(yè)團隊長壽之“謎”。
蜥蜴團隊長官兼首席顧問官何坊：
團隊在開放中做久
中國有兩句俗話。一句是：一個好漢三個幫；還有一句是：合伙買賣難做長。
前一句是說沒有團隊就難以成事，后者表明合作長久是個自古以來的老大難問題。禾豐的十年發(fā)展歷程，說明了一個團隊是否能成功發(fā)展壯大，主要原因之一就是團隊是否開放。金衛(wèi)東的成功正是團隊開放的成功。具體表現在：
開放的工作氛圍。說到團隊，眾人都希望自己所在的團隊有民主、平等的氛圍。金衛(wèi)東在打工時形成的威信，確立了他在禾豐的核心位置，但他沒有搞一言堂，而且允許大家相互間有“坦率地爭吵”，“會爭吵”的開放式工作氛圍，是禾豐形成凝聚力的重要原因之一。
開放的股權分配。在利益的分配上，金衛(wèi)東沒有被巨大的物質利益所誘惑，而是實行股權開放，誰的貢獻大，誰的股份多。自己只占35%，他放下了常人難以做到的私心雜念，從而留住了人才。后來從35%又降到20%，這種股權開放的做法，攤薄自己的收益，但卻吸引了團隊成員，這正是禾豐十年沒散伙的核心原因。
開放的職務。股東不享有任何特權，完全根據業(yè)績提升、免職、開除。這種職務的開放從制度上保證了團隊人員憑能力上崗，保證了人才的使用，最終保證了團隊的健康發(fā)展。在企業(yè)的發(fā)展中，往往有些創(chuàng)業(yè)的元老跟不上企業(yè)發(fā)展的步伐，面臨淘汰。開放的職務適時的新老交替，避免有些職位被無能者長期霸占。
一言以蔽之，正是開放的觀念、心態(tài)、做法，確保了禾豐團隊的凝聚力和戰(zhàn)斗力。而在管理上，也只有開放的團隊才是進步最快、發(fā)展最好的團隊。
北京云峰營銷公司董事長范云峰：
事隨勢轉，本色巋然
“一起失敗，一起成功”這八個字的背后就是“同富貴、共患難”。這是國人最真誠、最樸素的人文思想。從古至今，中國人的文化沉淀出一份最原始的感情。而在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)發(fā)展過程中能否共患難，怎樣同富貴，又是一個十分深奧的話題。
首先，基于“共識”。志同道合，走的路才會相同，哪怕是有天大的困難，合作伙伴們都會相互扶持，情同手足，分擔著創(chuàng)業(yè)的痛苦，享受著創(chuàng)業(yè)的樂趣。
其次，理于“共事”。做人德字當前，做事則應制度在先。在制度層面，兩家公司同樣遵循了“制度不是給哪個人定的，它需要所有的人共同來遵守”的原則。無論是禾豐的約法三章，還是聯邦的分配三原則及最初的公司章程，無一不是為共事做出了最好的支持。
再次，敏于“共勢”。企業(yè)的生存取決于市場，企業(yè)的快速發(fā)展則取決于“造勢”。就像鯉魚躍龍門一樣，必須借助幾個浪頭才能躍過去。而企業(yè)要跳過市場的“龍門”，只能自己“造浪”、“造勢”，最終形成的是自己的品牌。也就是說，品牌的形成是企業(yè)必須越過的“龍門”?！　?
最后，久于“共世”。企業(yè)要想長久的屹立在市場中，功成名就的企業(yè)精英們如何保持一顆平常心至關重要。這取決于企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的思想境界及公司文化。我們可以看到，無論是禾豐還是聯邦的總裁，都沒有因為成功就丟掉了自我，仍舊保持原來的生活作風，不忘本，不忘自己仍然是一個普通人。
振邦集團董事長周建良：　
警惕制度化的“盲點”
長壽團隊有三個條件是必須具備的。
第一，他們的價值理念是一致的。大家對同一事物的判斷是一致的。如果不一致，很容易削弱一個團隊的凝聚力。第二，在這個基礎上形成一個愿景目標。第三，將該目標變成制度。
有了這三條可以使一個團隊長壽，但并不是絕對的。這時候，我們最容易忽略制度化的盲點。
第一個盲點，“我是對的”。這是中國文化的特點，中國企業(yè)也不例外，高層管理者中容易形成這樣的思維。管理者的判斷不是按價值觀來判斷，而是強調自我。制度的管理變成了自我情緒的延伸。這也容易造成團隊的分裂。因為大家不是為一個目標做事情，而是在為一個人——老板做事情。
第二個盲點，“只講外部營銷”。價值觀、制度、文化都有了，只是一種表象，我們有時候只注重向我們的客戶推銷理念，往往會忽略了對內部員工進行理念推銷。其實內部營銷非常重要，價值觀沒有得到大家的認同，企業(yè)的裂縫已經產生了。壓力大到一定程度時，就會分崩離析了。所以，企業(yè)在啟動決策機制的時候，僅僅靠投票產生結果，其實也使團隊之間的友誼與信任被削弱。如何才能在投票之間達到共識呢？內部營銷工作不能少。
第三個盲點，“老板差異化能力短缺”。在一個企業(yè)里，穩(wěn)定靠制度，但發(fā)展還是要靠老板或者團隊核心人物。老板與眾不同的地方，是要能看到企業(yè)發(fā)展的方向，在關鍵的時候推一把，而不是時時刻刻與大家混在一起。要不然，一個企業(yè)就會“群龍無首”。領袖是干什么的？就是帶路，把企業(yè)引向一條正確的路上去。
百龍集團總裁孫寅貴：　
有約在前，基業(yè)常青
一個創(chuàng)業(yè)團隊的構成，若基于親緣、同學、朋友，那么其初期活力往往高于普通以資金、技術為紐帶構成的企業(yè)團隊。但其后的持久性與穩(wěn)定性，卻往往會反過來，后者要好于前者。這主要根源于：
1.前者多數是建立在一定感情基礎上，而后者往往有具體、明確，甚至不近人情的條文約定。 2.前者存在一個徹底轉換角色的困難，比如從哥兒們變成股東，而后者則完全是一步到位，沒有歷史負擔。
為此，對處于創(chuàng)業(yè)階段的團隊，我有兩大秘方：
第一，就是我母親傳授的：要想伙計長，天天算伙帳。吃得起虧，能夠做一堆。此寥寥數言，我卻認為可以受用終生。
第二，則是我自己悟到的：發(fā)達國家的昨天，就是我們的今天。所以，我們管理者要虛心學習，做個性演員，徹底適應社會發(fā)展，隨時努力制度創(chuàng)新。爭取中國的明天，成為發(fā)達國家的后天?！?
責任編輯：楊 光
同道思緒
分合之機，盡在適逢其時
寧波沁園環(huán)?？萍加邢薰径麻L 葉建榮
《中外管理》是一本很深刻的雜志，這次讓我做點評，我很想借此機會，認真思考、學習一下。
樹大分枝，這是我們中國人幾千年的邏輯。創(chuàng)業(yè)與朋友情誼，這是一對難分難離的矛盾，就算像聯邦、禾豐這樣少有的幾個朋友、同學圍著柱子共同打拼十年、二十年的企業(yè)，我相信他們也一定處理得很不容易，也一定有過“合時容易、分時難”的困惑。
“分”清之后，迎來TCL
說來也湊巧，在我創(chuàng)業(yè)的道路上有過三次分家。
而今年國慶節(jié)以后，沁園整合資源的第一個橫向合作項目就要實施。合作方TCL定于今年10月7日派管理團隊進駐沁園最大的生產基地，合作成立寧波TCL沁園智能電器有限公司，TCL以51%控股該企業(yè)。
沁園、TCL有獨立的研發(fā)和營銷機構，而寧波TCL沁園智能電器有限公司是一個聯合的智能家電生產基地，只生產沁園、TCL兩個國內品牌的產品和承接出口業(yè)務，是純粹意義的生產基地聯合。這在國家宏觀調控、原材料暴漲的今天，無疑是聯合采購、資源共享、管理共享、統一配送的一種絕妙手段，這種方式的資源整合可能在國內家電行業(yè)還是首例。能順利地同國內這樣著名的大企業(yè)整合平臺，應該說與以前的“分”是離不開的。
三合與三分
1989年剛下海經商時，我與一位親戚買了幾臺注塑機，那時候接業(yè)務主要是靠關系。后來我把小廠讓給了親戚，自己去尋找新的項目。
1992年第二次與人合作，我做廠長，朋友做副廠長，朋友比我大20歲，思路也很多，那時候真可謂同甘共苦，毫無怨言。我們兩個都沒背景，也沒有集體企業(yè)基礎，一切從零開始，給人家做塑料包裝盒。好不容易開發(fā)成功一種外形漂亮點兒的產品，沒供多少貨就被別的關系戶搶走了業(yè)務，甚至連專利都被別人搶注了。在90年代初，做配件如果不搞關系，那你就站不穩(wěn)腳。以后我們一起偷學技術，辦起了工藝植絨廠。這個項目效益很好，但是規(guī)模做不大，當時很多人想學這項技術，我的想法是把這項技術直接轉讓給20多個客戶，掘一桶金后再找新項目，而朋友的意見是要靠這個項目為兩個孩子成家以及為自己養(yǎng)老。意見沒辦法統一，我也沒法安心每年去分幾萬元的紅利。最后我再次選擇離開自己一手創(chuàng)辦起來的企業(yè)，但保存了十分珍貴的友誼。而朋友果然實現了他的心愿，直到現在還經營著這個效益很好但規(guī)模做不大的企業(yè)。
第三次合作是與我妻兄一起開發(fā)凈水器，即沁園的前身，我做董事長，他做總經理。企業(yè)辦起來三個月，都想做領導的個性很快促成了我們的分手。這一次我沒離開，而是把專利技術與資金做了合理的分配，支持他另外去辦企業(yè)。正因為這個明智的決定，使沁園在后來的發(fā)展中走上了科技型企業(yè)的快車道。
分，為了日后的合
創(chuàng)業(yè)初期的合作伙伴，在企業(yè)渡過生存期而發(fā)展到一定層次時，出現經營理念、經營方式的矛盾、分歧，這是難免的，也是正常的。我很慶幸在以前的道路上有過這樣幾位親密戰(zhàn)友，我們至今都是很好的朋友。以后企業(yè)發(fā)展了，肯定會有更多的分分合合，這是創(chuàng)業(yè)常有的必然。
當然，建立現代企業(yè)制度是中國民企分分合合以后要走的一條必由之路。從正泰的家族股權稀釋，從而以較少股份控制了一個龐大集團為例，我們就不難發(fā)現產權明晰、股份合作的現代企業(yè)制度以及現代企業(yè)經營戰(zhàn)略已經逐漸被中國民企所認知。
過去，我的創(chuàng)業(yè)道路上的三次分家，其實就是一個民營企業(yè)家在不斷嘗試、不斷創(chuàng)新、不斷超越的過程與手段的縮影。
而今天沁園公司與TCL的橫向聯盟，也是基于同一個目的，即共同形成更強的市場競爭力。未來兩年中，沁園公司將完成企業(yè)股份制改造，建立產權明晰的現代企業(yè)制度，從而實現公司的第二個五年計劃。所有這些都在說明一個問題：分與合，并不是市場經濟的源頭和盡頭，而是企業(yè)發(fā)展的一種必然手段。辯證地講，分是為了以后的合，合也是為了以后的分。但值得我們注意的是，無論是分還是合，企業(yè)都要在適當的時候進行

擴展閱讀

版權聲明：