喪失對危險敏感性的企業(yè)幾乎是必死無疑的，這樣的企業(yè)可以稱之為“青蛙式企業(yè)”。

一個國家、一種文明的滅亡不會毫無征兆，早在2000多年之前，韓非子就在其《亡征》一文中總結(jié)歸納了國家滅亡的種種征候。企業(yè)的死亡亦如此，在“臨死”之前同樣也會出現(xiàn)種種不祥之兆，只是有些可能能夠察覺出來，而有些則鮮為人知。

有一種企業(yè)幾乎是必死無疑的，這就是那些喪失危險敏感性的企業(yè)。這樣的企業(yè)可以稱之為“青蛙式企業(yè)”。有人曾做過一個煮青蛙的試驗：當煮好一鍋沸水，把青蛙投進去，青蛙就會立即跳出來；然而，如果把青蛙放進涼水里慢慢加熱，青蛙就會在不知不覺中被煮死——在緩慢的加熱中，青蛙已喪失了對溫度變化的察覺從而未能及時做出求生反應(yīng)。

回頭看看，我們會發(fā)現(xiàn)，當年巨人般的德隆就是這樣一只青蛙。

2003年9月29日，德隆在全國工商聯(lián)成立50周年論壇上聲稱：“再有3-5年，德隆將進入世界500強。”表面看，這似乎是德隆歷史上最好的時期：沒有逾期欠賬款，銀行賬戶可支配現(xiàn)金約有11億元。

然而，不到一個月，形勢急轉(zhuǎn)直下。2003年10月23日，銀監(jiān)會發(fā)布第5號令《商業(yè)銀行集團客戶授信業(yè)務(wù)風險管理指引》，以防范商業(yè)銀行對集團客戶的授信風險。10月27日，啤酒花董事長艾克拉木·艾沙由夫外逃，導(dǎo)致啤酒花股票崩盤，并波及整個新疆板塊。不到一年時間，隱秘強悍的德隆轟然倒地。

事實上，“水溫”的變化至少在2001年就開始了。當年4月，郎咸平“炮轟”德隆。其后在金新信托擠兌風波時，在德隆國際15人的董事會上，唐萬新一人力排眾意，決定挽救金新信托，并希望以此為契機全面進入金融行業(yè)，打造中國本土第一金融品牌。2002年，德隆向金融領(lǐng)域全面挺進。其實，自2001年后德隆的資金壓力已經(jīng)很大，其在江浙一帶的融資回報率高達15%-23%，比其他公司高5%以上（參見《商務(wù)周刊》2004年3月5日《德隆資金鏈繃緊》一文）。不幸的是，德隆并沒有及時對危險慢慢的籠罩做出應(yīng)有的反應(yīng)。

哲學(xué)家說：“如果一粒沙子消滅了，整個宇宙就會崩潰。”當然，人類還沒有遭遇過這樣的不幸。但從德隆身上，我們也能目睹“微小事件”導(dǎo)致的悲劇性壯觀。一位叫羅恩·懷特海德（LorneAWhitehead）的美國人曾經(jīng)證明，在一串多米諾骨牌中，如果每一塊相當于前一塊的1.5倍，第32塊將如紐約世界貿(mào)易中心的一幢摩天大樓那么大。只要推倒第一塊骨牌，那么最后一塊——那塊巨大如摩天大樓的骨牌也會轟然倒塌。世貿(mào)大廈已經(jīng)倒了，雖然不是因為遭受了一塊骨牌的撞擊，但這個推論足以讓我們警醒：組織的崩潰有時只需一個小小的力，這與中國古語“千里之堤毀于蟻穴”所闡釋的哲理如出一轍。

那么，究竟是什么原因?qū)е缕髽I(yè)會對這樣的“蟻穴”視而不見呢？
第一種情況是組織的麻痹和惰性。幾年前，日本失敗學(xué)會會長、工學(xué)院大學(xué)教授村洋太郎曾在談到日本企業(yè)存在的問題時指出，日本企業(yè)文化的一個副作用是培養(yǎng)出了“不看”、“不想”和“不行動”的“三不員工”，形成了“視而不見”和“看見卻不思考”的習慣，使人不能采取準確的判斷和行動。在一個企業(yè)中，如果作為“企業(yè)最重要資產(chǎn)”的員工成為不愿為企業(yè)而思考和行動的機器時，企業(yè)即使不倒也會遭遇重大挫折。

第二種情況是管理者的高壓。喜歡靠高壓手段來統(tǒng)治的管理者往往不喜歡傾聽下屬和普通員工的聲音，特別是不希望別人唱反調(diào)。人都有一種趨利避害的本能，因此不論是在封建王朝也好，現(xiàn)代企業(yè)也罷，能夠不顧自身利益直言勸諫的“諍臣”不過只是個別。人們之所以更愿意報喜不報憂，是因為從直觀來判斷，報喜更有利于自身，而后者則相反。

哈佛大學(xué)長期研究團體管理學(xué)習行為的學(xué)者阿吉瑞斯（ChrisArgyris）也指出，對質(zhì)疑求真所帶來的威脅的懼怕，會導(dǎo)致員工不愿去探究潛在威脅。一家企業(yè)一旦出現(xiàn)這種情況，表明它已身處險地?，F(xiàn)代企業(yè)處在一個充滿不確定性的環(huán)境之中，企業(yè)已很難像以往那樣靠一己之力獨撐大廈，員工不但是資產(chǎn)，也是企業(yè)探測外界危險的眾多觸角。當員工在感知到風險而不敢向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如實上報時，企業(yè)離死亡也就不遠了。

第三種情況是僥幸心理。這也是最為常見的。破壞性創(chuàng)新的出現(xiàn)和漸成趨勢并非總是伴隨著驚雷，而常常是像星火燎原一樣愈燒愈旺。因此，“舊勢力”尤其是在舊環(huán)境里占優(yōu)勢地位的企業(yè)往往心存僥幸。這些企業(yè)有的會毫無意外地死掉，有的則會遭到重挫?？逻_就是一例。

在長達一個多世紀的時間里，柯達是膠片行業(yè)當之無愧的領(lǐng)袖。然而，從1990年代開始，這個膠片巨無霸出現(xiàn)了盛極而衰的先兆。1992-2004年，該公司多次重組，但仍止不住營業(yè)收入和利潤的顯著下滑，其直接原因就是數(shù)碼成像技術(shù)的興起。不可思議的是，柯達卻是世界上第一臺數(shù)碼相機的發(fā)明者。

柯達之所以會陷入困窘之境，很重要的一個原因就是心存僥幸，認為膠片行業(yè)的滑落速度不會太快，它還能從中榨取到最后的利潤。2003年，柯達曾預(yù)測膠片銷量年下滑速度大約為7%；而到2004年9月，柯達前CEO鄧凱達預(yù)期，在未來3年內(nèi)膠卷需求的下滑速度極可能達到16%。

在某些情況下，因僥幸心理而漠視危險可能會導(dǎo)致無法挽回的重大災(zāi)難。美國遭“9·11”恐怖襲擊之前，美國情報部門曾截獲先兆性情報，但未引起足夠的重視。在我國發(fā)生的一些重大生產(chǎn)事故中，也能看到僥幸心理的影子。

第四個原因是過分樂觀。這又可分兩種情況：一是因以往的成功而產(chǎn)生過分樂觀的情緒；二是管理者被海市蜃樓般的前景所蒙蔽，使之看不到潛藏的危機。失敗是可怕的，成功同樣也是可怕的。“失敗乃成功之母”反過來也同樣成立。在我國倒下的眾多企業(yè)中，不乏曾經(jīng)輝煌過的企業(yè)。
因過去的成功而導(dǎo)致今天失敗的現(xiàn)象并不難解釋。在某個地方放一些香蕉，然后引誘猴子去覓食，如果只放一次，猴子可能下次不會再去；如果多放幾次，猴子就會形成條件反射，即使不再放香蕉它也會去，因為它認為那地方會有吃的。人像動物一樣會形成條件反射。多次成功后，有些人就會依據(jù)習慣做事，甚至總結(jié)出一套套成功公式，結(jié)果如何可想而知。UT斯達康當年抓住一次千載難逢的發(fā)展機遇，依靠小靈通的市場機會迅速發(fā)展壯大，最鼎盛的時候，小靈通為公司帶來了25.93億美元之巨的年收入。但“成于抓住機會，敗也依賴機會”，UT斯達康的高層不是沒有危機意識，他們也一直在尋找新的產(chǎn)品方向，但他們太想找到另一個“千載難逢的發(fā)展機會”了，結(jié)果投資巨大，最終卻落得茫然四顧，2005年巨虧4億多美元。

有些管理者也許能做到戒驕戒躁，但面對虛幻前景的誘惑他們卻難以自持。我們可以給鐵本出事找出一大堆原因，其中有一點卻是無法回避的，即戴國芳的過分樂觀。前鐵本主管生產(chǎn)的副總經(jīng)理顧志玉曾反對戴國芳“全盤休克式”上馬沿江項目，但顧的意見沒有被采納。

當然，并不是說只要出現(xiàn)上述四種情況，企業(yè)就必死無疑。人有一種糾正干擾和偏差的功能，組織也如此。但是，當這種功能長期失靈時，崩潰就難以避免了。

擴展閱讀

版權(quán)聲明：