20多年只給碩士研究生教授一門(mén)《企業(yè)文化》課程，這讓孟凡馳所在學(xué)校的校長(zhǎng)感到不可思議，可是，孟凡馳還是幾次拒絕了校長(zhǎng)讓他加上其他課的建議。

　　“能把一門(mén)課程教好就很不容易了。” 北京市委黨校政治學(xué)教研部教授、中國(guó)企業(yè)文化研究會(huì)常務(wù)副理事長(zhǎng)、秘書(shū)長(zhǎng)孟凡馳告訴《中國(guó)經(jīng)濟(jì)周刊》。

　　“像他一樣專(zhuān)一而執(zhí)著地研究企業(yè)文化的人，在國(guó)內(nèi)可能真的很難找到第二個(gè)。” 熟悉他的朋友說(shuō)，平時(shí)不善言談的孟凡馳，課堂上卻是神采飛揚(yáng)。

　　“企業(yè)文化就是橋梁，上連文化建設(shè)，下連企業(yè)實(shí)踐，作為社會(huì)發(fā)展的主導(dǎo)——企業(yè)，文化建設(shè)搞的好不好，將對(duì)社會(huì)導(dǎo)向起到關(guān)鍵作用。”似乎更喜歡站著說(shuō)話的孟凡馳在接受記者采訪的一個(gè)半小時(shí)內(nèi)幾乎沒(méi)有沾過(guò)椅子，他像在講臺(tái)上一樣在記者面前走來(lái)走去，讓你的視線、思路隨著他的身形移 動(dòng)，企業(yè)文化這一概念似乎也因此變得不再那么枯燥了。

　　95%的人不明白企業(yè)文化企業(yè)文化傳到中國(guó)不過(guò)二十幾年的時(shí)間，迄今為止，“至少有95%的人不明白什么是真正的企業(yè)文化。”孟凡馳說(shuō)。

　　1984年，中國(guó)開(kāi)始大規(guī)模引進(jìn)外資、借外債、搞出口加工。中國(guó)的企業(yè)一下子發(fā)現(xiàn)了世界上有很多的成功企業(yè)和他們與眾不同的管理模式，于是，各種西方的管理學(xué)派開(kāi)始被大量引進(jìn)中國(guó)。就是在那個(gè)時(shí)候，孟凡馳注意到了一個(gè)叫做“企業(yè)文化”的理論。“有一種眼前一亮、豁然開(kāi)朗的感覺(jué)。”他說(shuō)，“因?yàn)槲矣X(jué)得，至少企業(yè)文化在學(xué)理上講的通，應(yīng)該對(duì)企業(yè)實(shí)踐有用。”

　　“中國(guó)是和猶太民族并列的世界上兩大聰明的民族。”孟凡馳說(shuō)，“可是單憑傳統(tǒng)文化卻不能讓中國(guó)走向世界。”技術(shù)性的東西難不住聰明的中國(guó)人，可是文化層面上卻難住了。“孟凡馳說(shuō)，”國(guó)際上的制度應(yīng)用、國(guó)際上的搏弈規(guī)則，以及東西方文化上的不能融合，都使得中國(guó)的企業(yè)在引進(jìn)外資和走出去的過(guò)程中無(wú)法做到得心應(yīng)手，如果不能破解這些文化上的基因密碼，就無(wú)法參與強(qiáng)烈的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。“

　　“西方國(guó)家100多年的工業(yè)化進(jìn)程，把他們的企業(yè)歷練的相當(dāng)成熟，企業(yè)職工素質(zhì)高、管理基礎(chǔ)牢、工業(yè)流程完備……”孟凡馳說(shuō)，“而中國(guó)的企業(yè)沒(méi)有經(jīng)過(guò)這些過(guò)程，洋務(wù)運(yùn)動(dòng)后中國(guó)的半殖民地社會(huì)工業(yè)基礎(chǔ)薄弱，僅有一點(diǎn)不成熟的民族產(chǎn)業(yè)。隨后，在沒(méi)有形成規(guī)模化和社會(huì)化態(tài)勢(shì)的情況下進(jìn)入了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，再之后，又一下子進(jìn)入到了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。不可避免的是，一大批企業(yè)面對(duì)高文化含量、高法律含量的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)明顯地感到不適應(yīng)了。”

　　國(guó)外成功的企業(yè)管理模式讓中國(guó)企業(yè)在那個(gè)時(shí)代不僅僅是感到了好奇。“因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)迫切地需要和現(xiàn)代的國(guó)際文化接軌，所以他們要學(xué)習(xí)、要借鑒西方的管理體系。”

　　“不過(guò)，那些管理體系作用在中國(guó)企業(yè)的身上，卻沒(méi)有產(chǎn)生必然的、顯而易見(jiàn)的效益，甚至到了水土不服、走不下去的地步。”

　　“西方人來(lái)中國(guó)，沒(méi)有中國(guó)的傳統(tǒng)文化知識(shí)，經(jīng)常會(huì)馬失前蹄；中國(guó)人走出去，沒(méi)有西方文化知識(shí)，對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的對(duì)接也就非常倉(cāng)促，這都是文化和知識(shí)的不對(duì)稱(chēng)所造成的。”

　　“那么多的管理方法在中國(guó)失效，卻惟有‘企業(yè)文化’走了下去。”孟凡馳若有所思地說(shuō)道，“也許，這更堅(jiān)定了我研究下去的決心。”

　　日本經(jīng)濟(jì)強(qiáng)大的文化因素

　　事實(shí)上，企業(yè)文化理論誕生于20世紀(jì)80年代初的美國(guó)，卻是美國(guó)驚異于日本經(jīng)濟(jì)20年的巨大發(fā)展，進(jìn)行了深入比較和反思后所提煉的結(jié)果。 “僅僅20年，一個(gè)千瘡百孔的戰(zhàn)敗國(guó)就成為世界經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)，并且迅速走向世界，向一貫以世界霸主地位自詡的美國(guó)說(shuō)‘不’，還擺出了與‘老師’一爭(zhēng)高下的態(tài)勢(shì)，在美國(guó)建工廠、開(kāi)辦企業(yè)辦事處，收購(gòu)企業(yè)，購(gòu)買(mǎi)債券和股票，對(duì)美國(guó)實(shí)行資本輸出，這對(duì)于危機(jī)意識(shí)向來(lái)就很強(qiáng)的美國(guó)來(lái)說(shuō)，具有強(qiáng)大的刺激性，他們不可能坐視其發(fā)展，更不能允許他們超過(guò)美國(guó)。”

　　孟凡馳告訴記者，那時(shí)，美國(guó)動(dòng)員了一批包括理論界和實(shí)業(yè)界在內(nèi)的強(qiáng)大力量，對(duì)日本進(jìn)行了一番旨在找出其經(jīng)濟(jì)發(fā)展動(dòng)力所在的深入的考察分析，最后得出結(jié)論是：日本經(jīng)濟(jì)乃至綜合國(guó)力的迅猛發(fā)展，其基礎(chǔ)在于企業(yè)活力，而決定企業(yè)活力大增的原因，不在于技術(shù)、設(shè)備、制度和通貨膨脹等外在因素，而在于管理文化的先進(jìn)，在于管理思想和管理方式適合現(xiàn)代企業(yè)的要求，適合新時(shí)代勞動(dòng)者主體性發(fā)展的特點(diǎn)。

　　“最早將企業(yè)文化應(yīng)用于實(shí)踐的日本沒(méi)有形成的理論由美國(guó)總結(jié)了出來(lái)，而其中的以人為本則是中國(guó)文化的精髓，可以說(shuō)企業(yè)文化帶有西學(xué)中源的性質(zhì)。”孟凡馳告訴記者，“難怪大家都認(rèn)可，企業(yè)文化，根在中國(guó)，開(kāi)花在日本，結(jié)果在美國(guó)。”

　　企業(yè)文化關(guān)系國(guó)家經(jīng)濟(jì)未來(lái)

　　“不過(guò)，企業(yè)文化在傳入中國(guó)的過(guò)程中并非一帆風(fēng)順。” 孟凡馳介紹道。從1982年開(kāi)始陸續(xù)傳到中國(guó)，到1988年經(jīng)過(guò)了六年的認(rèn)知，企業(yè)文化在1989年那場(chǎng)運(yùn)動(dòng)中一下子被扣上了西化和自由化的帽子，當(dāng)時(shí)的社會(huì)輿論都認(rèn)為，企業(yè)文化跟中國(guó)的文化背景和企業(yè)條件不太相符，到底是應(yīng)該以人為本還是以物為本都是當(dāng)時(shí)爭(zhēng)論的焦點(diǎn)，“甚至有在中國(guó)不宜談企業(yè)文化而更適合談企業(yè)文明的極端說(shuō)法。”但有關(guān)企業(yè)文化的研究并沒(méi)有停止。

　　直到1992年，以鄧小平南巡講話為標(biāo)志，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)在短期內(nèi)被迅速推動(dòng)，企業(yè)文化在中國(guó)才開(kāi)始進(jìn)入到全面啟動(dòng)和實(shí)踐階段。在隨后的十四大，企業(yè)文化建設(shè)被正式寫(xiě)進(jìn)報(bào)告。“那個(gè)時(shí)候，中國(guó)式的企業(yè)文化正步入一個(gè)死胡同。”

　　孟凡馳一直喜歡用三國(guó)時(shí)期的赤壁大戰(zhàn)來(lái)形容當(dāng)時(shí)中國(guó)企業(yè)文化的狀態(tài)：計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，每個(gè)企業(yè)都相當(dāng)于一個(gè)大車(chē)間，廠長(zhǎng)只管生產(chǎn)不管經(jīng)營(yíng)，國(guó)家會(huì)統(tǒng)一制定生產(chǎn)和銷(xiāo)售計(jì)劃。“企業(yè)就像三國(guó)赤壁大戰(zhàn)時(shí)綁在一起的戰(zhàn)船，要?jiǎng)右黄饎?dòng)，要停一起停，既不能大步快跑，也不能倒閉停產(chǎn)。那時(shí)的企業(yè)文化還被稱(chēng)做精神，是一種自發(fā)的沒(méi)有形成理論的精神，適用于任何企業(yè)，所以才會(huì)有全國(guó)范圍開(kāi)展的工業(yè)學(xué)大慶、農(nóng)業(yè)學(xué)大寨，因?yàn)橹灰羞@樣的兩種精神就夠用了。”

　　市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)開(kāi)始以后，綁在一起的戰(zhàn)船被打開(kāi)了，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、企業(yè)體制都開(kāi)始發(fā)生了變化，國(guó)有、民營(yíng)、三資等齊上陣，走的方式不再一樣，節(jié)奏不再一樣，國(guó)家只管大方向，企業(yè)的自主權(quán)和決定權(quán)越來(lái)越大。而企業(yè)在前進(jìn)的過(guò)程中如何繞過(guò)風(fēng)浪暗礁，都開(kāi)始由企業(yè)自己來(lái)決定，企業(yè)要想不倒閉，“船長(zhǎng)”和“船員”就要保持高度的文化認(rèn)同和文化自覺(jué)，“船長(zhǎng)”在與不在，“船員”都能發(fā)揮自己的作用。

　　“市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)越突出，企業(yè)文化就越突出，每個(gè)企業(yè)，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的沖擊下，都需要有自身的企業(yè)文化，并且用自身的企業(yè)文化來(lái)指導(dǎo)自身的發(fā)展。”

　　“這不是主觀推動(dòng)，而是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)。” 孟凡馳說(shuō)。

　　從市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展初期的“爹死娘嫁人、個(gè)人顧個(gè)人”等過(guò)分強(qiáng)調(diào)個(gè)人才華，甚至致對(duì)手死地的做法開(kāi)始，到今天注重團(tuán)隊(duì)精神，企業(yè)文化一直在發(fā)展。

　　“美國(guó)原來(lái)的孤獨(dú)英雄時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了，個(gè)人作用的發(fā)揮同集體的發(fā)展已經(jīng)越來(lái)越密不可分。” 孟凡馳說(shuō)。“個(gè)人主義加上內(nèi)部導(dǎo)向，一度使得美國(guó)經(jīng)理人跳槽頻繁，他們只顧自己的利益，而不管團(tuán)體和公司的需要，甚至犧牲團(tuán)體和公司的利益，導(dǎo)致美國(guó)公司每年有68萬(wàn)家公司倒閉，包括很多大公司。”

　　事實(shí)上，任何公司若沒(méi)有人關(guān)心，都會(huì)只剩下倒閉一條路。團(tuán)體也一樣，由于美國(guó)社會(huì)把公司當(dāng)作一種為了個(gè)人謀利的社會(huì)技術(shù)，是一種單純的工具，因此在經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上，美國(guó)的發(fā)展?jié)摿芸赡懿坏志哂袌F(tuán)體導(dǎo)向的德國(guó)、法國(guó)和日本。“而成功的公司在各個(gè)層次上都保持著強(qiáng)大的凝聚力，它使集體內(nèi)的分子既能個(gè)個(gè)獨(dú)立存在，又能緊密地凝聚在一起，它是使職工產(chǎn)生組織成員感的力量。”

　　“這是中國(guó)的企業(yè)需要深刻意識(shí)到的。”孟凡馳說(shuō)。

　　“真正做好企業(yè)文化的不到1%”—原中宣 部常務(wù)副部長(zhǎng)徐惟誠(chéng)談企業(yè)文化

　　“我是記者出身，所以對(duì)什么都好奇。”坐在自己堆滿(mǎn)書(shū)的辦公室里，徐惟誠(chéng)并不承認(rèn)自己是研究企業(yè)文化的專(zhuān)家，他說(shuō)，自己只是對(duì)企業(yè)文化好奇了20多年，有了一些自己的看法。從中宣 部常務(wù)副部長(zhǎng)位置退下來(lái)的徐惟誠(chéng)一直筆耕不綴，不僅擔(dān)任著中國(guó)大百科出版社的總編輯，還是中國(guó)企業(yè)文化研究會(huì)的顧問(wèn)。

　　“20幾年前，企業(yè)文化傳入中國(guó)，讓大家既好奇又充滿(mǎn)了探究的興趣。”徐惟誠(chéng)告訴《中國(guó)經(jīng)濟(jì)周刊》，“我那時(shí)就一直在探究企業(yè)文化和政治思想工作的關(guān)系，雖然企業(yè)文化并不能完全替代政治思想工作，但是企業(yè)文化經(jīng)過(guò)20多年的發(fā)展卻充滿(mǎn)了生命力。”

　　“企業(yè)文化是個(gè)好東西，中外許多名企的成功經(jīng)驗(yàn)告訴我們，以企業(yè)文化為核心形成的強(qiáng)大的精神凝聚力，在任何時(shí)候都是不容忽視的。”徐惟誠(chéng)說(shuō)，“但是，從中國(guó)企業(yè)的整體來(lái)說(shuō)，目前真正能夠做好企業(yè)文化的還不到1%.”

　　企業(yè)文化與國(guó)際化

　　企業(yè)文化曾在大多數(shù)發(fā)展中國(guó)家名聲不好，這是因?yàn)榘l(fā)展中國(guó)家進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的時(shí)間不長(zhǎng)，迫切需要發(fā)展。當(dāng)跨國(guó)公司進(jìn)入國(guó)內(nèi)，在當(dāng)?shù)亟ㄆ鸷腺Y企業(yè)，要求管理要統(tǒng)一，文化更要統(tǒng)一，并且“強(qiáng)迫當(dāng)?shù)厝税凑胀顿Y方的思維來(lái)辦企業(yè)。”因此，在一段時(shí)間以來(lái)遭到了發(fā)展中國(guó)家的抵制。

　　其實(shí)，在國(guó)際化程度越來(lái)越高的今天，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中勢(shì)必要面臨不同的文化差異，這種差異也導(dǎo)致企業(yè)的“政令”受到了很大阻礙。例如，總公司同樣的一個(gè)規(guī)定，雖然子公司的員工們沒(méi)有公開(kāi)反對(duì)，但是執(zhí)行起來(lái)卻和總公司的文化有很大的背離。這是發(fā)展中遇到的實(shí)際問(wèn)題。

　　如今，大多數(shù)發(fā)展中國(guó)家已經(jīng)開(kāi)始給企業(yè)文化正名，并且意識(shí)到了企業(yè)文化應(yīng)有的作用，跨國(guó)公司的企業(yè)文化也在注意吸收當(dāng)?shù)氐奈幕癄I(yíng)養(yǎng)，以達(dá)到互相融合。

　　企業(yè)文化與本土化

　　“任何企業(yè)文化都不是關(guān)起門(mén)來(lái)的企業(yè)文化，都要和社會(huì)以及當(dāng)?shù)氐奈幕蚪坏馈?rdquo;

　　沃爾瑪剛進(jìn)入中國(guó)的時(shí)候完全按照他們?cè)诿绹?guó)的模式在中國(guó)建超市——遠(yuǎn)離市區(qū)的大賣(mài)場(chǎng)，大停車(chē)場(chǎng)，甚至購(gòu)物的手推車(chē)都是大號(hào)的。沃爾瑪運(yùn)行了一段時(shí)間以后很快發(fā)覺(jué)不對(duì)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)中國(guó)人很少有私家車(chē)可以開(kāi)車(chē)去遠(yuǎn)郊購(gòu)物，中國(guó)人也沒(méi)有一周購(gòu)買(mǎi)一次生活用品的習(xí)慣。隨后，沃爾瑪逐步改變了自己的戰(zhàn)略，賣(mài)場(chǎng)也開(kāi)到鬧市區(qū)，連手推車(chē)都變小了。

　　“目前中國(guó)的一些企業(yè)還在關(guān)起門(mén)來(lái)做自己的企業(yè)文化，不僅外人不清楚他們的文化是什么，他們也沒(méi)有和社會(huì)結(jié)合起來(lái)，使企業(yè)文化成了無(wú)本之源。”

　　這些年我國(guó)的企業(yè)文化建設(shè)有許多好的現(xiàn)象，就是更多的企業(yè)開(kāi)始注重打造企業(yè)和職工的共同價(jià)值觀。但是，其間卻出現(xiàn)了一個(gè)危險(xiǎn)的信號(hào)，那就是很多企業(yè)價(jià)值觀很完備，比如愛(ài)崗、敬業(yè)、勤奮、拼搏、協(xié)作等等要求一應(yīng)俱全。可是這樣“圣人式”的要求員工在短期內(nèi)可以做到，長(zhǎng)期做到卻不可能。

　　所以，企業(yè)要從自己的實(shí)際出發(fā)來(lái)打造企業(yè)文化的核心。

　　企業(yè)文化需要個(gè)性

　　任何成功的企業(yè)都有自己特有的文化氛圍，而良好的企業(yè)文化的形成便是企業(yè)獲得成功的關(guān)鍵所在。因此，不同的企業(yè)有著不同的企業(yè)文化。企業(yè)文化需要有自己的個(gè)性，照搬照抄的企業(yè)文化，對(duì)企業(yè)文化建設(shè)有百害而無(wú)一益?，F(xiàn)在，為了提高競(jìng)爭(zhēng)能力，我們的企業(yè)正變得越來(lái)越大，不少企業(yè)正在做強(qiáng)做大搞集團(tuán)化。企業(yè)集團(tuán)需要一個(gè)共同的奮斗目標(biāo)，需要一個(gè)統(tǒng)領(lǐng)的文化。而集團(tuán)每一個(gè)下屬企業(yè)都有一個(gè)理念，不同的企業(yè)理念會(huì)打架，形成不了一個(gè)拳頭。因此，必須處理好這種關(guān)系，避免企業(yè)文化的兩層皮。

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