知識(shí)管理與學(xué)習(xí)曲線(xiàn)之應(yīng)用
每知識(shí)管理在西方國(guó)家行之有年，加上資訊科技盛行，
便成為當(dāng)代寵兒，組織知識(shí)的傳承及內(nèi)化，須有系統(tǒng)的建置管理，
將內(nèi)隱知識(shí)轉(zhuǎn)換成外顯知識(shí)，才能有效傳承、執(zhí)行。

一個(gè)人事主任奉命編撰公司的「訓(xùn)練綱領(lǐng)」，他很認(rèn)真的獨(dú)自找了很多資料，并將之編寫(xiě)成冊(cè)呈閱。但是，副總不滿(mǎn)意，要他跟同仁商量後，再呈閱。於是，他跟人事部門(mén)同仁做了一番討論，有人提議意見(jiàn)調(diào)查、主動(dòng)訪(fǎng)問(wèn)，以了解不同部門(mén)之需求。就這樣，三個(gè)月後，新的「訓(xùn)練綱領(lǐng)」總算完成，可是副總?cè)匀徊粷M(mǎn)意，要他跟以前版本比較看看。一個(gè)月後，一本嶄新的「訓(xùn)練綱領(lǐng)」總算出爐，試用結(jié)果，大家非常滿(mǎn)意。

知識(shí)管理傳承萬(wàn)年

幾年之後，這位人事主任退休了，他建立起來(lái)的「訓(xùn)練綱領(lǐng)」仍然在這家公司沿用。隨著社會(huì)的變遷，資訊科技的發(fā)達(dá)，人事主管變成了人力資源管理主管，這本「訓(xùn)練綱領(lǐng)」已不合需求，新的人力資源管理主管又奉命重新編撰「訓(xùn)練綱領(lǐng)」。然而，他搜遍公司檔案，找不到當(dāng)年建立時(shí)的過(guò)程資料，只有這一本「訓(xùn)練綱領(lǐng)」，於是又重復(fù)辛苦了半年。

歷史就這樣重復(fù)著，一段時(shí)間之後，「新」的又開(kāi)始了；這些都是過(guò)去曾經(jīng)費(fèi)盡心血經(jīng)營(yíng)計(jì)劃過(guò)的，只是那一段嘔心瀝血的過(guò)程經(jīng)驗(yàn)，伴隨著當(dāng)事人的離職而流失了。企業(yè)周年慶、社團(tuán)年會(huì)，有時(shí)轟轟烈烈，有時(shí)淡然無(wú)光，無(wú)一不是在這種循環(huán)之下，歷史一再重演罷了！

假如說(shuō)這是一種「知識(shí)管理」，那麼，上面的故事可以分成四個(gè)階段來(lái)討論：

一、個(gè)人知識(shí)：獨(dú)自找了很多資料，并將之編寫(xiě)成冊(cè)。
二、組織知識(shí)：他跟人事部門(mén)同仁做了一番討論。
三、文件管理：新的「訓(xùn)練綱領(lǐng)」總算完成。
四、組織學(xué)習(xí)：一本嶄新的「訓(xùn)練綱領(lǐng)」總算出爐，試用結(jié)果，大家非常滿(mǎn)意。

很明確的，故事的第一階段屬於「外顯知識(shí)」，或稱(chēng)「形式認(rèn)知」；第二段屬於「內(nèi)隱知識(shí)」，或稱(chēng)「默認(rèn)認(rèn)知」?！竿怙@知識(shí)」已化為文字?jǐn)⑹?，容易學(xué)習(xí)，屬於推廣（Expansion）階段，可以應(yīng)用資訊科技，透過(guò)個(gè)人學(xué)習(xí)意愿及教育訓(xùn)練，進(jìn)行水平展開(kāi)；「內(nèi)隱知識(shí)」則純屬個(gè)人知識(shí)，屬於概念（Concept）階段，很難化為組織知識(shí)，更遑論以文件管理模式達(dá)到組織學(xué)習(xí)的目標(biāo)。

組織知識(shí)的轉(zhuǎn)換

過(guò)去百年來(lái)，劇烈的環(huán)境變遷及產(chǎn)業(yè)因應(yīng)變革而轉(zhuǎn)型，一波又一波的發(fā)生，興、衰、盛、落，各有不同際遇。管理理論也日新月異，從「生產(chǎn)第一」到「市場(chǎng)至上」、「財(cái)務(wù)掛帥」、「策略領(lǐng)軍」，一直到最近的「生產(chǎn)力」、「品質(zhì)革命」、「競(jìng)爭(zhēng)力」，再到日本的全面品質(zhì)管理（TQM, Total Quality Management），可說(shuō)是各領(lǐng)風(fēng)騷。事實(shí)證明，任何行業(yè)，包括公立或私立、營(yíng)利或非營(yíng)利，都不可能再沿用以前的陋規(guī)；然而，在舊制不去，新制方興未艾的管理時(shí)代中，「知識(shí)管理」已悄然而至。西方學(xué)者提出「知識(shí)管理」理論架構(gòu)已經(jīng)超過(guò)十年，開(kāi)風(fēng)氣之盛，其重要性已經(jīng)無(wú)可取代了。

雖然多數(shù)人都知道「知識(shí)就是力量」，且管理大師彼得·杜拉克（Peter F. Drucker）在一九六五年，就已提出「知識(shí)」將取代土地、勞動(dòng)、資本、機(jī)器設(shè)備等，成為最重要的生產(chǎn)因素，然而多數(shù)企業(yè)仍未能體會(huì)真正含意。

日本野中郁次郎教授於哈佛企管評(píng)論（Harvard Business Review,1991年），率先提出「內(nèi)隱知識(shí)」與「外顯知識(shí)」概念及「知識(shí)的螺旋」（Spiral of knowledge）理論後，掀起了以「知識(shí)為基礎(chǔ)的戰(zhàn)爭(zhēng)」序幕。在一九九五年，野中郁次郎和竹內(nèi)弘高所著的「創(chuàng)新求勝」（The Knowledge-Creating Company）一書(shū)，引起更大回響（遠(yuǎn)流出版，一九九七年）。

「內(nèi)隱知識(shí)」只是個(gè)人的財(cái)產(chǎn)，知識(shí)知道之後才有價(jià)值，有人翻譯為「默認(rèn)認(rèn)知」更能傳神。這種知識(shí)存在於我們的大腦，不用言語(yǔ)表達(dá)，不露痕跡，由外表完全察覺(jué)不出。「默認(rèn)認(rèn)知」只有單方面或當(dāng)事人知道，以致於好東西無(wú)法與人分享。一般不會(huì)去評(píng)估它的價(jià)值，像傳統(tǒng)師傅的技術(shù)或是工廠(chǎng)工人的精密技藝，一旦失傳會(huì)令人相當(dāng)惋惜，這些技術(shù)如何留給下一代，便值得深思。好的知識(shí)如果只限於個(gè)人，而沒(méi)有被廣泛應(yīng)用的話(huà)，終究只是徒勞無(wú)功，唯有知識(shí)的價(jià)值被認(rèn)同，受到好的評(píng)價(jià)，知識(shí)才能化為力量。將「內(nèi)隱知識(shí)」呈現(xiàn)於外，就是「外顯知識(shí)」，又稱(chēng)「形式認(rèn)知」。

從「內(nèi)隱知識(shí)」到「外顯知識(shí)」的轉(zhuǎn)換過(guò)程中，會(huì)產(chǎn)生四種不同架構(gòu)：

一、共同化：由「內(nèi)隱知識(shí)」轉(zhuǎn)換到「內(nèi)隱知識(shí)」，尋求個(gè)人相互達(dá)成知識(shí)共用的過(guò)程。
二、外化：由「內(nèi)隱知識(shí)」轉(zhuǎn)換到「外顯知識(shí)」，將構(gòu)想及知識(shí)言語(yǔ)化或文件化。
三、內(nèi)化：由「外顯知識(shí)」轉(zhuǎn)換到「內(nèi)隱知識(shí)」，個(gè)人依實(shí)驗(yàn)及實(shí)踐以導(dǎo)入。
四、結(jié)合：由「外顯知識(shí)」轉(zhuǎn)換到「外顯知識(shí)」，將知識(shí)與既存知識(shí)及資訊結(jié)合在一起，化成具體的形式。

經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)之應(yīng)用

經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)又稱(chēng)學(xué)習(xí)曲線(xiàn)（Learning curve），主要用意在於透過(guò)曲線(xiàn)趨勢(shì)了解工作經(jīng)驗(yàn)以降低投入成本?！钢R(shí)管理」所談的知識(shí)累積，不只是指「?jìng)€(gè)人知識(shí)」，因?yàn)閭€(gè)人經(jīng)驗(yàn)的累積不見(jiàn)得會(huì)造成組織的學(xué)習(xí)效果。圖一顯示的經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)進(jìn)入障礙比較低，成本隨著經(jīng)驗(yàn)的累積迅速下降，對(duì)於「外顯知識(shí)」有明顯的經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)效果。

此類(lèi)「知識(shí)管理」可以透過(guò)資訊科技及文件管理來(lái)達(dá)到目的。圖二顯示在經(jīng)驗(yàn)累積過(guò)程中，有「經(jīng)驗(yàn)瓶頸」產(chǎn)生，須有效突破才能迅速累積經(jīng)驗(yàn)降低成本，對(duì)於「知識(shí)管理」而言，其難處就在於如何化「內(nèi)隱知識(shí)」為「外顯知識(shí)」，這就是組織知識(shí)產(chǎn)生的「經(jīng)驗(yàn)瓶頸」所在。

據(jù)說(shuō)打不破的康寧瓷曾有過(guò)這麼一段故事：有一位銷(xiāo)售員業(yè)績(jī)特別好，在一次表?yè)P(yáng)會(huì)中，他表示，他的業(yè)績(jī)好是因?yàn)樗嘈殴镜漠a(chǎn)品是打不破的，所以他當(dāng)著客戶(hù)的面，將康寧瓷具打給客戶(hù)看，以取得顧客信任。當(dāng)所有銷(xiāo)售員都學(xué)著他的做法時(shí)，這位銷(xiāo)售員業(yè)績(jī)?nèi)匀贿b遙領(lǐng)先，他表示：「以前是他自己打，現(xiàn)在是讓顧客打?！轨妒?，康寧瓷具突破經(jīng)驗(yàn)瓶頸，銷(xiāo)售量大幅提升。

這些做法都是這位銷(xiāo)售員的絕招，也是「內(nèi)隱知識(shí)」，他不一定會(huì)提供，屬於「默認(rèn)認(rèn)知」階段，一直到他講出來(lái)，「內(nèi)隱知識(shí)」就會(huì)變成「外顯知識(shí)」，公司當(dāng)局若能將之化為文字或語(yǔ)言，就會(huì)進(jìn)入「形式認(rèn)知」的階段，再透過(guò)資訊科技的傳導(dǎo)，讓所有銷(xiāo)售員都會(huì)獲得此一不傳秘訣。

企業(yè)為謀求永續(xù)發(fā)展，有必要建立一套激勵(lì)制度，鼓勵(lì)所有員工自動(dòng)自發(fā)，提供個(gè)人獨(dú)創(chuàng)見(jiàn)解，使「內(nèi)隱知識(shí)」轉(zhuǎn)為「外顯知識(shí)」；更有義務(wù)提供教育訓(xùn)練，進(jìn)行「外顯知識(shí)」的水平展開(kāi)。

累積經(jīng)驗(yàn)降低成本

「知識(shí)管理」重點(diǎn)在於知識(shí)產(chǎn)生、編輯、分享、應(yīng)用，其中最困難的就是「產(chǎn)生」與「分享」，「產(chǎn)生」來(lái)自個(gè)人的觀念，是「內(nèi)隱知識(shí)」轉(zhuǎn)為「外顯知識(shí)」的瓶頸所在；「分享」在於企業(yè)的觀點(diǎn)，是企業(yè)內(nèi)部資訊公開(kāi)幅度問(wèn)題。從表一上可以看出，個(gè)人改善心智模式，分享產(chǎn)生的知識(shí)，更可透過(guò)學(xué)習(xí)而熟悉別人的經(jīng)驗(yàn)，這些都是自我超越的先機(jī)；企業(yè)透過(guò)品管圈活動(dòng)或提案制度等激勵(lì)方式，從組織系統(tǒng)的角度來(lái)探討經(jīng)驗(yàn)累積所形成的知識(shí)，有效整合團(tuán)隊(duì)，形成企業(yè)組織共同愿景，使知識(shí)在跨產(chǎn)品線(xiàn)或跨組織間流傳。

知識(shí)管理包含資料（Data）、資訊（Information）、知識(shí)（Knowledge）、智慧（Intelligence）四個(gè)部份；分成「?jìng)€(gè)人知識(shí)、組織知識(shí)、文件管理、組織學(xué)習(xí)」四個(gè)階段；透過(guò)信任、交流、學(xué)習(xí)和分享，將個(gè)人「默認(rèn)認(rèn)知」的內(nèi)隱知識(shí)轉(zhuǎn)換為組織「形式認(rèn)知」的外顯知識(shí)。

以資訊科技進(jìn)行「知識(shí)管理」是相當(dāng)花錢(qián)的。對(duì)於企業(yè)界而言，在商言商，若不能有效累積經(jīng)驗(yàn)降低成本，這樣的「知識(shí)管理」是沒(méi)有意義的。透過(guò)「經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)」可以了解經(jīng)驗(yàn)與成本之關(guān)系及經(jīng)驗(yàn)瓶頸所在，知識(shí)還存留在個(gè)人「默認(rèn)認(rèn)知」的「內(nèi)隱知識(shí)」階段時(shí)，企業(yè)應(yīng)實(shí)施「激勵(lì)管理」，使個(gè)人了解「產(chǎn)生分享」的重要性，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為「形式認(rèn)知」的「外顯知識(shí)」。一旦突破「經(jīng)驗(yàn)瓶頸」，企業(yè)應(yīng)透過(guò)資訊科技與教育訓(xùn)練進(jìn)行「水平展開(kāi)」，分享應(yīng)用已建立在網(wǎng)路上的知識(shí)。

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