在國內(nèi)眾多的大中型企業(yè)里，表面上春風(fēng)得意的CEO、COO背后，總有一個隱約的身影，真正左右著企業(yè)的現(xiàn)在和未來?；蛟S在組織結(jié)構(gòu)中他們只是一個小小的副總，甚至根本沒有名頭，他們卻實實在在地把持著企業(yè)的"核心資源"，他們不僅可以決定CEO的去留，還可以決定企業(yè)的存亡，他們是：CRO（首席資源運營官）。
香港誠華——被總監(jiān)解雇的董事局 林凱（香港誠華地產(chǎn)CEO）最終還是決定炒掉王士誠。實在沒有理由“再讓他不勞而獲了”。 2004年第1季度香港誠華在大陸一共代理了近17個地產(chǎn)項目，分布在寧波、東北、福建、新疆等四個地區(qū)，一季度的收益近3600萬，但其中有1180萬要分給這個叫王士誠的“市場總監(jiān)”。這個王士誠自從2003年2月到現(xiàn)在，來公司不到5次，好多中層根本不知道這個人，更不用說參與公司的管理。早在2002年，香港誠華地產(chǎn)在廈門登陸，與廈門有巢氏合作，共同合作開發(fā)大陸的地產(chǎn)市場，當(dāng)時是因為王士誠為公司提供的7個盤的運做業(yè)務(wù)，才答應(yīng)給他純利潤的30%，現(xiàn)在公司在大陸立足已經(jīng)很穩(wěn)固了，該是重新進行利益分配的時候了。
《中國財富》記者見到的王士誠是一個40多歲高大消瘦的香港人，他談起當(dāng)初的那次董事會，語調(diào)從容、平淡。今年3月底，王士誠從新加坡趕往廈門，參加香港誠華的董事會。他進入大會議室的時候，其他股東正在熱烈地討論著什么，卻隨著他的到來嘎然而止。他意識到，誠華地產(chǎn)的高層裂變已經(jīng)“在劫難逃”。
董事會結(jié)束的第2天，所有董事局成員收拾辦公用品撤出誠華總部辦公樓，隨后的3月28日，除王士誠以外的其他股東聯(lián)手成立的新誠華地產(chǎn)在廈門召開了新聞發(fā)布會，宣布公司重組，由CEO林凱出任新公司的市場總監(jiān)。林凱在發(fā)布會上強調(diào)：“新公司幾乎全部是老誠華的原班人馬，業(yè)務(wù)能力有增無減......”
富有戲劇性的是，截至2004年5月初，王士誠的“老誠華”竟然在1個多月的時間里，拿回了17個項目中的12個，以及超過七成的員工。
“老林（林凱）怎么也想不到，我只用一個月就拿回了大部分的客戶。” 王士誠事后對《中國財富》記者說：“他們低估了我對‘客戶資源’的把持能力。他們不明白，我雖然從來不過問公司的經(jīng)營，但我一直都和我的客戶保持聯(lián)絡(luò)，關(guān)注很多潛在的問題，他們認(rèn)為依靠自己的‘專業(yè)’就可以讓客戶滿意，其實背后是我在從中斡旋，否則項目早出問題了。”
說起反敗為勝的過程，王士誠依舊坦率從容：“誠華出了點事情，當(dāng)初是我把老林從香港介紹到大陸，依靠我的客戶關(guān)系，項目是交給我‘一個人’來做的，其他人無非是我找來作業(yè)的團隊罷了。同時客戶也提出：希望可以繼續(xù)使用現(xiàn)有的中層團隊，因為團隊已經(jīng)相當(dāng)成熟。如果能拿回團隊，就能拿回項目，畢竟大家合作了十幾年。”
“后來，我就給所有的原來誠華的骨干打電話，希望大家可以繼續(xù)留下來服務(wù)現(xiàn)有項目，上層的變化并不會影響大家發(fā)財。客戶已經(jīng)把項目給了‘老誠華’，只要大家留下來，他們中間就會產(chǎn)生新的CEO和項目經(jīng)理。”
為了建立大陸的人際關(guān)系，王士誠早在1998年就有計劃地培植自己與客戶的關(guān)系，1998年秋天，他得到消息，來自東北、西北幾個省的城市規(guī)劃官員要取道日本進行地產(chǎn)方面的考察，在日本停留一個星期后取道香港到臺灣。而這些官員在大陸決定了很多地產(chǎn)項目的發(fā)展權(quán)，其中有一些擁有雙重的身份；雖然是政府官員，同時控制著眾多的地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)。在日本東京，考察團接觸了部分熱情的日本地產(chǎn)發(fā)展商，并且聽到了有關(guān)大陸、臺灣地產(chǎn)的評價，其中幾次提到了臺北的幾個知名商業(yè)項目。日本同行說，他們的運作方式結(jié)合了中國人的地產(chǎn)消費習(xí)慣和生活形態(tài)，同時更好地應(yīng)用了日本對于地產(chǎn)的先進理念。等中國考察團來到臺北以后，就直奔日本同行推薦的項目參觀學(xué)習(xí)，而迎接他們的正是恭候多時的王士誠。是他一手操縱了從日本到臺灣期間全部的考察內(nèi)容。除此以外，來大陸發(fā)展地產(chǎn)項目的王士誠，在維護客戶關(guān)系方面，也擁有自己獨到的堅持。比如：在和自己的員工開會的時候，他曾經(jīng)對東北區(qū)的員工說：“那兩天賊冷。”而在談東北客戶的時候他總是固執(zhí)地按照香港的叫法，稱呼規(guī)劃圖為“墨線圖”；只要在省會城市出現(xiàn)，一日三餐一定要在當(dāng)?shù)氐奈逍羌壻e館，無論客戶如何堅持。原因很簡單，對于國內(nèi)幾家五星賓館他熟門熟路，那種從容和優(yōu)雅往往在客戶接洽中潛移默化地起著作用。
王士誠說：“企業(yè)的CEO在做管理，他們用管理水平和作業(yè)能力來看待企業(yè)，評估企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)是財務(wù)報表；而CRO是在做資源，我們用‘資源的使用價值’來評價企業(yè)。這樣一來，擁有資源的‘總監(jiān)’就有機會在一個月里‘解雇’整個董事局。當(dāng)CRO對于資源掌控過于集中的時候，企業(yè)所承擔(dān)的資源風(fēng)險也越大，更多的企業(yè)將資源掌控進行權(quán)利上的分割，獲得“資源風(fēng)險抵抗力”。不只是外資企業(yè)存在“忽視資源管理”的問題，即使在國內(nèi)運作多年的企業(yè)，也需要經(jīng)歷挫折之后，才能對CRO的作用有更深的理解。就象香港的誠華地產(chǎn)集團，一次簡單的人事調(diào)動卻引發(fā)了整個集團的高層裂變。
廣州上其：堆在倉庫里的公司命脈 廣州上其經(jīng)歷的那次生死劫，墊定了李建設(shè)在全國影視界的特殊地位，圈子里的一些影視公司高層都知道，這個人曾經(jīng)在“倉庫里”挽救了一家國內(nèi)前五名的影視制作公司。 上其公司在全國的名氣雖然比不上廣州的九易，但在二類影視產(chǎn)品的制作上卻有著驕人的業(yè)績。成立五年來，公司擁有了一個精良穩(wěn)定的技術(shù)人員隊伍，從開始的仿照、拷貝，到現(xiàn)在的獨立創(chuàng)意、制作，上其的發(fā)展正如日中天。
“往往最平靜的時候就是最容易出問題的時候。”在北京分公司里，記者見到了上其的董事長張強，“所有白手起家的企業(yè)都更懂得保護自己‘最要命的東西’。”
2004年初，上其制作部門的員工都工作滿了5年，公司在那個月給所有老員工發(fā)了雙薪，并開展了幾近奢華的周年慶典酒會。張強當(dāng)時還代表董事會對老員工進行了由衷的感謝。同時，提出最近會續(xù)簽勞動合同，上其是屬于在座的每一個人；他在致辭的最后說：“為了上其的美好未來。”可是等來的卻是驚人的靜默，沒有人和他一起舉杯，因為，公司核心的技術(shù)團隊集體拒絕續(xù)簽勞動合同。上其在慶功會上遭遇了“人事大逃亡”。事后，上其的高層才了解到：早在一個月以前，來自上海的一家投資公司通過獵頭已經(jīng)把上其的制作團隊連根拔起，許諾的工資是現(xiàn)在的一到五倍，上其的制作總監(jiān)到那邊不僅做了總經(jīng)理還獲得了優(yōu)先配股，所有人獲得的既得利益是在上其再工作五年也拿不到的。
在利益面前，帶有情感色彩的挽留是蒼白的。面對一時間空蕩蕩的辦公室，張強的心情是可想而知的。“如果是當(dāng)年創(chuàng)業(yè)初期，我或許可以去歐洲旅游一段時間，大不了從頭再來，現(xiàn)在卻不能。上其剛剛接了兩單新業(yè)務(wù)，如果不能按時‘交活兒’，不只是要付出高昂違約金，‘上其名存實亡’的消息也是我們所不能承受的。”在事發(fā)的當(dāng)天晚上，張強決定招回在北京電影學(xué)院深造的副總李建設(shè)，“如果這位當(dāng)年的合伙人沒有辦法挽回局面，就只能把業(yè)務(wù)偷偷轉(zhuǎn)給同行來做了，目的是要把損失降到最小。”
李建設(shè)回到公司的第一句話是：“我也沒辦法。”
當(dāng)初張強和李建設(shè)兩個人創(chuàng)立廣州上其的時候，張強負(fù)責(zé)承攬業(yè)務(wù)，李負(fù)責(zé)產(chǎn)品的生產(chǎn)，當(dāng)時他是全國少有的幾個影視后期特效制作高手之一。在公司走上正軌后，李建設(shè)就進入北京電影學(xué)院學(xué)習(xí)去了，很少介入公司的經(jīng)營。現(xiàn)在，面對公司清一水的PC和蘋果電腦，李建設(shè)對張強說：“這套設(shè)備我不會再用了。”
“對手的策略可謂兇狠，如果給我留下一個技術(shù)人員，就給上其留下了短期之內(nèi)補救的余地。并且，我們還不能對他們提出上訴，因為只要一打官司，上其的空虛就會被所有人知道，即使贏了官司也會失去大部分客戶。那天晚上我們倆抽了兩包煙，確實難住了。”張強提起那段日子還是充滿了感慨。
最后的轉(zhuǎn)機是在上其公司的倉庫里。李建設(shè)在倉庫里找到那臺他當(dāng)年使用的美國產(chǎn)SGI圖形工作站的時候，機器上面已經(jīng)落滿了灰，大家把工作站搬到辦公室，通上電源，看到熟悉的歡迎界面，李建設(shè)說：“可以了，我們可以度過這一劫了！”
這套設(shè)備是上其一直在業(yè)內(nèi)標(biāo)榜的核心優(yōu)勢。SGI圖形工作站是一套專門應(yīng)用于大型影視作品特效處理的設(shè)備，由于它使用的是UNIX系統(tǒng)，所以大部分“微軟時代”的技術(shù)人員都不會使用，目前也只有世界上一些大型的電影制作公司使用SGI，國內(nèi)會使用的技術(shù)人員屈指可數(shù)；與眾不同的是，這套工作站使用插卡方式，專用的圖形卡、顯卡等設(shè)備的使用方法與PC截然不同，特效的種類和效果也和普通現(xiàn)行產(chǎn)品有明顯的差異。近幾年，李建設(shè)去深造，PC的軟硬件也不斷完善，上其也只在宣傳的時候提到SGI，平時只使用PC、蘋果等設(shè)備完成工作。
2004年5月9日，上其在北京以客戶的名義成立了北京分公司，依靠良好口碑和優(yōu)秀作品，上其的團隊也在慢慢恢復(fù)。張強說：“最近我們給所有的客戶發(fā)了信函，主動告訴他們上其發(fā)生的事情，并且告訴我們的客戶，上其的‘根本’沒有動，離開的人中間沒有任何一個人懂得SGI，最好的團隊還在上其，他們沒能帶走上其的‘靈魂’ 。”
朗訊（中國）——解雇CEO，挽救CRO 國內(nèi)的CRO群體，很大程度上保持和維護了企業(yè)的核心資源，促進了企業(yè)的穩(wěn)定和成長。同時，也有相當(dāng)一部分正走在法律的邊緣，他們制造了企業(yè)的“灰色面”。行賄腐敗、不正當(dāng)競爭、非法資本運作......大部分的行為都出自“CRO”之手。包括IBM、洛克希德•馬丁公司、波音公司都曾經(jīng)或是承認(rèn)犯罪，或是在美國《反海外腐敗法》的控訴下接受調(diào)查。 企業(yè)首席“資源運營官”可以是一個具體的人，也可以理解成一種職能。企業(yè)出了問題，那個幕后的CRO也必然難逃干系，就象今日的朗訊（中國）。
2004年4月7日以來的兩個月，是朗訊（中國）的“信用多米諾”時期。
就在沃斯特從美國起程來中國的前一天，朗訊總部向美國證監(jiān)會遞交了關(guān)于罷免朗訊（中國）四名高管的文件。趕來“救火”的這位負(fù)責(zé)朗訊全球銷售的部門總裁知道：朗訊可以放棄四名曾經(jīng)優(yōu)秀的高管，卻不能放棄方興未艾的中國市場。
解聘CEO、COO的同時，朗訊失去了對中國市場至關(guān)重要的CRO。一切在中國客戶、政府機關(guān)所建立的“資源”，瞬間崩塌。如果沃斯特不能在最短的時間里，重新建立和維護“資源”，朗訊將成為在中國第一個遭遇 “資源危機” 的大型外資企業(yè)。2004年 4月7日下午，加盟朗訊8年的原CEO戚道協(xié)和加盟貝爾實驗室20年的COO關(guān)赫德開始收拾用品，離開朗訊的辦公室。與此同時，來自朗訊總部的沃斯特已經(jīng)開始著手聯(lián)絡(luò)、安撫重點客戶，從中國聯(lián)通、中國移動到福建網(wǎng)通......這一切舉動并不是在為補救一個CEO的離開帶來的損失，沃斯特最先接替的是朗訊（中國）瞬間失去的CRO（首席資源運營官）。
外資企業(yè)進入中國，尤其是進入政府色彩很重的通訊領(lǐng)域，朗訊需要更多的轉(zhuǎn)換和騰挪。在技術(shù)和生產(chǎn)能力上，朗訊（中國）基本沒有顧慮，從AT&T到現(xiàn)在的朗訊,多年服務(wù)世界頂級電訊商的經(jīng)驗,讓朗訊以及貝爾實驗室擁有操作層面的從容,業(yè)務(wù)遍及全球。其中來自中國的業(yè)務(wù)收入占朗訊全球收益的10%，同時也是朗訊收益最好的一個地區(qū)。能否穩(wěn)固“資源”，持續(xù)獲得業(yè)務(wù)，決定著朗訊（中國）的生死存亡。
不同于其他的500強企業(yè)的人事變動，朗訊吸引了眾多媒體的關(guān)注，但卻沒有人為摩托羅拉的明天擔(dān)心，因為那只是CEO行政上的變遷，企業(yè)的根基沒有改變；而朗訊卻引來了種種猜測：CRO出了問題，誰還敢為朗訊一如既往地提供“資源”？
從傳統(tǒng)的營銷理論中，沒有辦法找到與CRO相近的職位和職能，對于“資源”的管理被分散到了各個不同的部門，如：公共關(guān)系、客戶管理、專利保護等，但在實際的運營中，企業(yè)卻總有一個人或者一群人把持著企業(yè)的“核心資源”，成為“CRO”。人們可以期待商業(yè)競爭的成熟，法律法規(guī)的日益完善，讓他們從“灰暗”中走出來。當(dāng)然，到那個時候也就不存在所謂的CRO了。 信息塊 CRO是誰（企業(yè)CRO的5大特征）？ 如果你發(fā)現(xiàn)一個企業(yè)中有人具備了以下特征中的3項以上，他可能就是那個“隱藏的CRO”。 1.CRO的職務(wù)一般不是很高，目的是為了能夠在運做資源的時候不至于太過招搖。 2.負(fù)責(zé)地方政府關(guān)系的協(xié)調(diào)，是CRO的一項重要工作。 3.在企業(yè)出現(xiàn)很少，很少參與企業(yè)的具體運營。 4.掌控公司業(yè)務(wù)來源或核心資源。（如：地產(chǎn)公司中負(fù)責(zé)購買土地、工程建設(shè)公司負(fù)責(zé)招投標(biāo)、技術(shù)型企業(yè)中擁有核心技術(shù)） 5.有一間獨立的辦公室，卻總是空著。

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