問：很多企業(yè)在經(jīng)濟環(huán)境不景氣的時候，為了求生存而采取激烈的成本削減措施，比如大幅裁員。在經(jīng)濟低迷時，企業(yè)應(yīng)該采取什么樣的成本策略？
答：不加區(qū)別地削減成本，會給企業(yè)帶來極大風(fēng)險。例如，決定企業(yè)未來成功的各種能力可能被消除，或者使企業(yè)缺乏足夠的靈活性，以應(yīng)對和適應(yīng)不斷變化的市場形勢。因此，在當(dāng)前這樣不確定的環(huán)境下，企業(yè)高管應(yīng)采取快速而可持續(xù)的成本管理策略。這種策略在強調(diào)降低成本的同時，不以犧牲企業(yè)的實力為代價。計劃的實施，需依具體情況而定。具體措施包括：控制過度消費需求；合理分配任務(wù)，以降低工資和采購比例；提高營運資本；消除跨部門裁員；優(yōu)化成本價值關(guān)系。此外，為避免企業(yè)因為短期利益而錯誤削減成本，成本縮減應(yīng)建立在數(shù)據(jù)和分析性證據(jù)的基礎(chǔ)之上，以使公司的可持續(xù)性成功成為成本控制的當(dāng)務(wù)之急。

有效的短期成本管理，涉及的不只是財務(wù)部門，包括外包在內(nèi)的新的運營模式也是必需的。在有些情況下，重新評估和改進整個供應(yīng)鏈及采購組織，也是非常重要的。而在條件合適的情況下，把節(jié)省下來的資金用在銷售和客戶服務(wù)方面，有可能是把短期盈余轉(zhuǎn)化為長期優(yōu)勢的一個不錯的選擇。在這個過程中，對那些采取積極的削減開支行動的企業(yè)來說，一個挑戰(zhàn)是如何能夠預(yù)計到這些行動的全面后果，以避免在切除脂肪的時候把肌肉也切掉。減少成本的速度和程度，都必須兼顧保留關(guān)鍵的業(yè)務(wù)能力和未來的價值來源。

另一方面， 改善企業(yè)運營現(xiàn)金流，是生存戰(zhàn)略的一個至關(guān)重要的組成部分?，F(xiàn)金流的改善，會因不同企業(yè)和行業(yè)而異，但它們當(dāng)中也有一些共同的方面值得我們考察：應(yīng)立即對企業(yè)“額外津貼”項目（如商務(wù)旅行、娛樂活動等）加以嚴格控制，這不僅可以節(jié)約現(xiàn)金，還相當(dāng)于發(fā)出一個重要信號，即財會紀律的重要性大大增加，并顯示在整個企業(yè)范圍內(nèi)削減成本的決心；充分利用整個組織的協(xié)同效益，對企業(yè)的對外支出實施更嚴格的控制，從而最大程度地減少外購?fù)度?；減少同信譽不佳的支付人的接觸，同時對債務(wù)回收更有效率和更有效果的項目進行投資；網(wǎng)絡(luò)成本是對外支出的一個特殊方面，但很多企業(yè)卻對此沒有加以有效的管理。典型的企業(yè)中，網(wǎng)絡(luò)成本通常占收入的 5%。對于信息技術(shù)密集型企業(yè)（如金融服務(wù)機構(gòu)）來說，這一數(shù)字還要更高，因此削減成本的空間也較大。對于這些企業(yè)，可以采取短期的戰(zhàn)略性行動（如將零售商合并，同時更正發(fā)票錯誤），以及作出較長期的結(jié)構(gòu)性改進（如自動化和業(yè)務(wù)外包），并采用更為精妙的定價策略，以便最大限度地增加已有客戶的回報率。


問：在不景氣時期，企業(yè)和個人在消費方面都趨于保守，企業(yè)在低迷時期實現(xiàn)增長的核心策略是什么？

答：無論經(jīng)濟是好是壞，以客戶為中心都是企業(yè)實現(xiàn)增長的關(guān)鍵。客戶是所有企業(yè)的命脈，在經(jīng)濟動蕩時期，客戶顯得尤其珍貴。與客戶建立并保持牢固的關(guān)系，是公司能夠渡過經(jīng)濟動蕩時期的強有力保障，特別是當(dāng)公司選擇了發(fā)展戰(zhàn)略之后，公司產(chǎn)品或服務(wù)的復(fù)制變得越來越容易，而且費用也越來越低廉，因此競爭性優(yōu)勢變得比以往任何時候都短暫易逝。從銀行業(yè)到快餐店，競爭對手之間提供的客戶體驗越來越相似。在這樣的環(huán)境中，客戶關(guān)系是不能被商品化的。企業(yè)建立并維持牢固的客戶關(guān)系，始于“明智的目標選擇”，即明智地選擇客戶、方案和市場渠道。在經(jīng)濟不確定時期，企業(yè)應(yīng)將重點放在贏得最佳新客戶上，并在現(xiàn)有的客戶中建立“錢包份額”。企業(yè)還應(yīng)為其最佳客戶制定有針對性的方案及服務(wù)─將服務(wù)和產(chǎn)品以特殊的方式結(jié)合起來。如此一來，便可增加顧客的認知價值，同時也可為企業(yè)帶來更大的利潤。除此之外，企業(yè)還應(yīng)利用經(jīng)濟計量模型及其他先進的分析方法，以確保在整個正確媒介組合范圍內(nèi)實現(xiàn)最優(yōu)投資配置，從而提高營銷效果，同時使資源浪費最小化。

除了明智的目標選擇外，企業(yè)可通過改進銷售、服務(wù)和營銷業(yè)務(wù)，減少浪費和降低成本，并使它們更加有效─即所謂“變革機會主義”，這種措施可以使企業(yè)變得更加以客戶為中心，更符合成本效益要求。例如，銷售及客戶服務(wù)的低成本措施（如在線及自助服務(wù)渠道）既可吸引客戶，對于企業(yè)來說成本也較低。航空公司廣泛提供的自動登機手續(xù)辦理服務(wù)（通過在線或自動登機手續(xù)服務(wù)機辦理手續(xù)）就是一個極好的例子，這樣做既節(jié)省了成本，又能令客戶滿意。 那些欲在經(jīng)濟不確定時期獲得成功的企業(yè)，也應(yīng)借鑒制造業(yè)的經(jīng)驗，并精簡流程─檢查并重建其客戶關(guān)系管理（CRM）程序來提高產(chǎn)出。與此同時，應(yīng)縮短周轉(zhuǎn)時間及全職員工的參與。一旦這些程序得到重建，公司便可利用現(xiàn)有的企業(yè)級軟件對其進行自動化處理，以促進銷售，并推廣最佳措施，減輕那些不能增加價值的機構(gòu)的負擔(dān)，提高透明度和加強控制。在一些情況下，如果企業(yè)能更進一步，或許就會有所不同：企業(yè)可對其 CRM 經(jīng)營模式進行影響更加深遠的變革。例如，通過建立卓越中心，減少或消除冗余部門；或通過外包非核心能力的工序，使企業(yè)將內(nèi)部資源集中在最具戰(zhàn)略性且能增加價值的機構(gòu)之上。另外一個可大大提高企業(yè) CRM 能力的領(lǐng)域，是消除（或至少是減少）營銷、銷售和服務(wù)部門之間的推諉，以及這些部門與其他部門之間的推諉。尤其是，企業(yè)可通過下列舉措獲得巨大價值：改進管理銷售領(lǐng)導(dǎo)（銷售與營銷之間）、管理貿(mào)易促銷（營銷、銷售和客戶之間）、管理采購（營銷和采購之間）、實施推銷（營銷、銷售和服務(wù)之間）及推出新產(chǎn)品（企業(yè)內(nèi)所有主要部門之間）。

企業(yè)將以客戶為中心的理論付諸實踐，依賴于三方面：（1）了解客戶。它們具有成功所必需的事實依據(jù)，這些依據(jù)源于深度的客戶細分分析，以及能夠?qū)蛻舻亩床燹D(zhuǎn)變?yōu)樵诋a(chǎn)品、捆綁銷售、定價、活動策劃等方面的有利于決策的獨特能力。（2）發(fā)展客戶。通過渠道變革、以解決方案為導(dǎo)向的銷售策略及有效的合作關(guān)系，在恰當(dāng)?shù)臅r間、恰當(dāng)?shù)牡攸c接觸到恰當(dāng)?shù)目蛻?，并致力于雙向信息交流。實現(xiàn)了市場投資的最大化，就能通過適當(dāng)?shù)那?、以適當(dāng)?shù)男畔鞑ネ緩较蜻m當(dāng)?shù)目蛻敉扑]適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品。（3）提供客戶體驗。提供持續(xù)、高度相關(guān)的客戶體驗，從而履行品牌承諾，建立品牌信譽度和客戶忠誠度，確保對客戶的關(guān)注處于企業(yè)戰(zhàn)略決策制定、流程設(shè)計和管理、組織設(shè)計和人才管理的中心地位。


問：隨很多公司的股價跌至或接近新低，市場上出現(xiàn)了很多收購機會，現(xiàn)在是適合并購的時機嗎？

答：的確，對那些資產(chǎn)負債表狀況健康且具備良好融資能力的公司來說，今后一兩年內(nèi)可能有機會以較低的價格購買其他的公司。具備收購能力的公司，應(yīng)該利用這個低價格、低競爭的時機，為未來的發(fā)展建立市場領(lǐng)先地位。在經(jīng)濟低迷期間及之后，公司應(yīng)將并購視為擴大規(guī)模和促進增長的途徑之一，并應(yīng)考慮到下列四項關(guān)鍵舉措。（1）調(diào)整并購戰(zhàn)略及篩選法。并購的主要目標應(yīng)始終能夠填補戰(zhàn)略缺口。但是，許多公司（特別是那些設(shè)有業(yè)務(wù)開發(fā)部門的公司）對并購公司的初步篩選，主要是依據(jù)財務(wù)基礎(chǔ)。與此相反，第一次篩選的標準應(yīng)是：并購能否滿足戰(zhàn)略缺口，如地緣、技術(shù)或產(chǎn)品缺口；另外，通過合并產(chǎn)品線（而非整個公司）和（或）獨立部門，是否有助于擴大可能目標的范圍。（2）尋找“斷層”。“斷層”在這里是指績效較好的公司被整體市場和（或）被同行業(yè)中實力較弱的公司拖累的情況。如何找到斷層呢？應(yīng)該找尋那些基本面沒有變化的公司，或其價值驅(qū)動因素（如顧客增長）的衰退遠不及市場估測那樣嚴重的公司。（3）注重協(xié)同效益潛力。協(xié)同效益的評估，始終是并購活動的組成部分，但在經(jīng)濟低迷時期，即現(xiàn)金流和資產(chǎn)負債表對于收購方的決策起到至關(guān)重要作用的時期，對于協(xié)同效益的獲取及時間的把握尤其關(guān)鍵。應(yīng)將行業(yè)可比基準（以決定可能性大?。┡c并購公司特有的機會（如合并冗余生產(chǎn)設(shè)施，以節(jié)省同期成本）巧妙結(jié)合，以識別和正確量化協(xié)同效益潛力。據(jù)此，公司可決定行業(yè)基準是否符合實際，以及并購標的是否有足夠的活力。（4）通過有效執(zhí)行實現(xiàn)潛力。有效整合公司業(yè)務(wù)的能力，是實現(xiàn)協(xié)同效益的最關(guān)鍵因素。根據(jù)我們以往的經(jīng)驗，下述三個步驟可幫助公司成功地進行整合：第一步，建立一支有豐富經(jīng)驗、熟知業(yè)務(wù)的全職經(jīng)理參加的整合小組，明確規(guī)定整合章程及范圍；第二步，確定各項要求，以縮短從政府批準兼并到并購公司成為一個整體開始運營的時間；第三步，建立一系列衡量標準，幫助并購企業(yè)衡量是否達到了運營和財務(wù)目標。

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