臺灣宏基集團于1976年成立，主要從事計算機硬件產(chǎn)品的制造與營銷，發(fā)展至今，已成長為國際化的高科技企業(yè)集團，是臺灣最大的自創(chuàng)品牌廠商、全球第七大個人計算機公司。美國《商業(yè)周刊》（Business Week）將宏基集團評為“能夠持續(xù)企業(yè)開創(chuàng)精神的亞洲新巨人”；《時代》（Time）與《亞洲商業(yè)》（Asia Business）等雜志分別將其評為“臺灣最具國際知名度的企業(yè)”、“最受贊賞的亞洲高科技公司”。宏基集團所擁有的“Acer”品牌也多次蟬聯(lián)“國際知名度最高的臺灣品牌”?；仡櫤昊瘓F國際化的歷程，可以發(fā)現(xiàn)“企業(yè)再造”對其所取得的巨大成就功不可沒?！妒澜缃?jīng)理人文摘》（World Executive’’s Digest）稱宏基集團在國際化進程中的再造策略為“第四種國際化模式”。哈佛大學也將宏基列入“企業(yè)國際化的杰出個案”。

一、宏基集團再造的背景

任何企業(yè)的國際化進程都不會是一帆風順的，宏基集團（以下簡稱為宏基）更是如此。1986年，宏基開始積極進入國際化經(jīng)營階段，實行了“龍騰國際”計劃。該計劃期望達到的目標是以過去的經(jīng)驗為基礎(chǔ)，按照往年的成長幅度制訂的。例如，人力資源增長20%，生產(chǎn)能力增長15%。但是，該計劃剛實施就遭遇了產(chǎn)業(yè)變革。當時，生產(chǎn)能力每年提高15%已無法生存，必須提高2倍~3倍才能和同行業(yè)企業(yè)競爭。因此，按照舊結(jié)構(gòu)所規(guī)劃出來的擴張計劃，方向是對的，但目標和模式是錯誤的，計劃的執(zhí)行造成人員過剩、效率遞減、決策與新產(chǎn)品推出速度緩慢，導(dǎo)致成本偏高，公司運作開始進入非良性循環(huán)，競爭力也開始衰退。

就在問題逐漸醞釀，尚未出現(xiàn)明顯征兆的時候，宏基電腦（集團核心企業(yè)）股票發(fā)行上市。由于恰逢臺灣股市飆漲，宏基的投資決策變得大膽而不縝密。1990年，宏基以9 400萬美元購并了美國高圖斯（Altos）公司，后來的結(jié)果表明，這樁購并行為是宏基最為失敗的投資案之一。當初購并高圖斯的目的，在于獲取其所掌握的迷你計算機技術(shù)能力，以及利用其在歐美的較為完善的國際化經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，從而提高產(chǎn)品的附加價值，增強企業(yè)國際競爭能力。但是，當購并發(fā)生之后，整個計算機產(chǎn)業(yè)的主流已經(jīng)從原來的大型計算機、迷你計算機，轉(zhuǎn)向個人計算機。因此，購并高圖斯的主要目的并未實現(xiàn)。而且，因為采取百分之百的購并方式，導(dǎo)致了嚴重的“消化不良”。高圖斯公司原有的員工難以及時融入宏基的企業(yè)文化，雙方溝通起來非常困難。而且，由于支付這些員工的費用極為高昂，于是，1991年，宏基在美國與歐洲的公司同時出現(xiàn)大量虧損，使原本已有組織膨脹問題的臺灣總部，更加重了經(jīng)營的困難，背上了快速成長所帶來的沉重包袱。嚴峻的局面使宏基產(chǎn)生了進行再造工程的迫切要求。

此外，由于IBM（國際商用機器公司）在80年代末開放了個人計算機環(huán)境，導(dǎo)致了計算機產(chǎn)業(yè)的一場無聲革命。全球許多計算機廠商聯(lián)手組成相容計算機的組裝聯(lián)盟，計算機的制造和銷售從統(tǒng)合模式（Integration Mode）走向分工整合模式（Disintegration Mode）。產(chǎn)業(yè)變革的趨勢也進一步推動了宏基企業(yè)再造工程的實施。

二、宏基集團再造的策略

宏基實施再造工程采取了三項具有創(chuàng)造性的策略：一是以速食店（快餐店）模式進行流程和經(jīng)營方式再造；二是采用“主從架構(gòu)”　（Client-service）進行組織結(jié)構(gòu)再造；三是以“全球品牌，結(jié)合地緣”為新的經(jīng)營哲學，進行經(jīng)營理念再造。

（一）速食店模式

宏基集團董事長施振榮曾用餐飲業(yè)來形容計算機市場。他認為，中國餐館遍布全球，中國菜也經(jīng)濟實惠，但是缺乏企業(yè)化經(jīng)營品質(zhì)良莠不劑，因此，缺乏高水準的形象。這就如同采用臺灣主機板的相容計算機廠商，也是全世界到處林立，但是產(chǎn)品品質(zhì)參差不齊，沒有品牌形象可言。而麥當勞以簡單的菜單、企業(yè)化經(jīng)營、統(tǒng)一的品牌，成為全球性連鎖速食店。因此，宏基要取全球各地相容計算機廠商之長，并以麥當勞的運作模式避免其缺點。

所謂“速食店模式”，就是將原來在臺灣生產(chǎn)計算機整機，轉(zhuǎn)變?yōu)榕_灣生產(chǎn)主機板、外殼裝置、監(jiān)視器等組件，賣給其海外事業(yè)單位（即海外子公司），在市場當?shù)亟M裝，向市場提供最新的計算機，加快新產(chǎn)品推出與庫存周轉(zhuǎn)速度。

推行“速食店模式”，看來順理成章，但卻非一蹴可就。有幾件事促成了“速食店模式”的形成。

1990年，為了打入美國市場，宏基啟用了新品牌“ACROS”但是，由于已有類似的商標先行在臺灣注冊，使得宏基無法在臺灣生產(chǎn)“ACROS”品牌的整機，只能在臺灣生產(chǎn)半成品，再運到美國去裝外殼、貼標簽。這是宏基最早“當?shù)亟M裝”的雛形。由于有了這個起步，宏基便根據(jù)各種組件的特質(zhì)，將其分為幾個類別：（1）機種變化性不大的組件，如外裝、電源供應(yīng)器與軟盤驅(qū)動器等。（2）集團自己供應(yīng)、市場變化快速的主機板。（3）市場變化迅速、必須向外采購的產(chǎn)品，如微處理器、硬盤驅(qū)動器等。分門別類之后，便建立 不同的供料與庫存管理：（1）第一類部件因為變化性不大，各海外事業(yè)單位可以預(yù)先大量麻風，風險很低，以海運補給即可。（2）為保證及時提供新產(chǎn)品，主機板采用空運供應(yīng)，缺什么機種立刻補什么貨，降低庫存折舊的風險。（3）同樣是速度的考慮，硬盤驅(qū)動器與微處理器由海外事業(yè)單位在當?shù)鼐徒少彙＿\用這套“模組化（Modules）制造”的管理，宏基可隨時依市場需要，快速裝配出不同的產(chǎn)品，并依據(jù)組件的最新價格，及時調(diào)整價格。

另外，宏基在1991年發(fā)展出的“矽奧技術(shù)（Chip-up）”與無螺絲外裝兩項重要技術(shù)，為“速食店模式”提供了技術(shù)支持。有了矽奧技術(shù)，就可以設(shè)計出萬用主機板，適用各種微處理器；有了無螺絲外裝，將所有組件組合成一部整機只需要30秒鐘。這兩項技術(shù)的發(fā)明，讓裝配工作變得簡單，即使裝配基地遠在海外，產(chǎn)品品質(zhì)也能夠保持穩(wěn)定。

當然，由于整個體系運作變得較以往復(fù)雜許多，宏基的海外事業(yè)單位在最初實施“速食店模式”時，無法適應(yīng)新的籌運管理方式。后來，宏基派了一個小組到海外協(xié)助建立制度，海外事業(yè)單位在渡過適應(yīng)和學習期后，速度與成本的優(yōu)勢漸漸顯現(xiàn)。宏基的庫存周轉(zhuǎn)速度加快了1倍，不但降低了經(jīng)營風險，而且也為新產(chǎn)品上市創(chuàng)造了有利條件；新產(chǎn)品上市時間提前了1個月；由于庫存降低，出清存貨的時間也隨之縮短，推出新產(chǎn)品就更具時效優(yōu)勢。更為重要的是，在模式改變之后，宏基的產(chǎn)品能夠緊隨消費者需求的變化而變化。以往在臺灣組裝整機時，由于抓不準市場趨勢，使得暢銷的產(chǎn)品總是缺貨，不暢銷的產(chǎn)品又堆滿倉庫?，F(xiàn)在，宏基在全球28個國家和地區(qū)建立了34個裝配基地，隨時視市場需要，彈性裝配交貨，可及時適應(yīng)市場的變化。

“速食店模式”對于宏基的意義，不僅在于解決速度與成本問題，而且它可能為未來的宏基帶來更為廣闊的發(fā)展空間。從近期目標來看，宏基計劃進一步將“中央廚房”（即制造組件的事業(yè)單位）區(qū)域化。目前，宏基的“中央廚房”集中在亞洲。將來，當市場規(guī)模越來越大，勢必要讓“中央廚房”也向市場推移。宏基正準備在美洲和歐洲建立“中央廚房”，便于就近供應(yīng)組件。屆時，臺灣總部所扮演的角色，將是發(fā)展新組件、調(diào)配新“菜單”，同時支援尚未達到規(guī)模的地區(qū)。

二）主從架構(gòu)

在實行主從架構(gòu)之前，宏基就已經(jīng)按照業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同，將各事業(yè)單位分為以行銷為導(dǎo)向的地區(qū)性事業(yè)群（Regional Business Unit）以及以制造為導(dǎo)向的策略性事業(yè)群。這是跨國企業(yè)經(jīng)營的基本模式，但卻為日后宏基創(chuàng)新的“主從架構(gòu)”建立了雛形。

“主從架構(gòu)”是計算機領(lǐng)域的術(shù)語。早期，計算機有運算能力的只有主機，終端機只是暫時輸出入資料的裝置，本身并沒有處理能力。后來，當個人計算機功能愈來愈強、價格愈來愈便宜時，個人計算機可以勝任的工作層次也愈來愈高。如果全部依賴主機，不僅價格昂貴，而且大型主機也越來越無法應(yīng)付日益復(fù)雜的工作，因此，必須相當程度地依重個人計算機。但是，問題也由此而生，即個人計算機散置各處，如何進行分工、管理呢？于是，“主從架構(gòu)”應(yīng)運而生。

所謂“主從架構(gòu)”，就是將散置于各處的個人計算機與不同功能的伺服機（Server)聯(lián)接成一個完整的網(wǎng)絡(luò)，每一部個人計算機都是獨立運作的“主（Client)”，網(wǎng)絡(luò)上隨時提供最佳資源給工作站的伺服機是“從（Server）”，“主”和“從”密切而彈性地結(jié)合在一起。“主從架構(gòu)”充分發(fā)揮了個人計算機的功能，又能適應(yīng)復(fù)雜的工作，成本低，效率高，彈性大。

宏基認為，從發(fā)展背景來看，企業(yè)組織的演進與計算機正好不謀而合。對企業(yè)而言，面對市場的快速變化和激烈競爭，如果任何決策都要從事業(yè)單位反映到總部，再從總部下指令到事業(yè)單位去執(zhí)行，在命令層層傳達之間，商機瞬間即逝。因此，類似大型主機架構(gòu)的金字塔型階層組織，在速度與彈性方面勢必要居于劣勢。
1993年，宏基借用“主從架構(gòu)”這一新興的計算機架構(gòu)，運用到其特有的管理模型之中。在這個管理架構(gòu)中，宏基在全球的事業(yè)單位都是與當?shù)仄髽I(yè)合伙，并且當?shù)毓蓹?quán)過半，決策中心是各事業(yè)單位的股東大會，總部只能通過股東大會影響決策。各事業(yè)單位既是獨立決策運作的“主”，又是互相支援，作為其他事業(yè)單位的“從”。例如，明基電腦（宏基集團所屬企業(yè)）獨立發(fā)展與制造監(jiān)視器，是“主”的角色，其產(chǎn)品供應(yīng)全球地區(qū)性事業(yè)單位，是最專業(yè)、最有效率的“從”。

在傳統(tǒng)的階層組織架構(gòu)中，子公司與子公司之間的互動，必須通過母公司，如果還有第三、四層的轉(zhuǎn)投資事業(yè)，彼此的從屬關(guān)系是固定不變的。但是在主從架構(gòu)中，第一層“主”所投資的第二、三層“主”，無須通過上一層“主”，便可直接和任何“主”進行互動。

1995年9月問世的“渴望（Aspire）”多媒體家用電腦，是宏基產(chǎn)品發(fā)展史上極為重要的里程碑。這一被國際新聞界譽為“為家用電腦重下定義的”的計算機，它的意義不僅是一年200萬部、高達上千億新臺幣的業(yè)績潛力，而且，更是宏基“主從架構(gòu)”模式運作的一次代表性的典范。這項由美國宏基主導(dǎo)的計劃，是集團成員通力合作的結(jié)果。從產(chǎn)品概念、軟件界面、裝機程序到營銷策劃，皆由美國宏基負責；機械與電子設(shè)計則由明基和宏基電腦支援；電視廣告是新加坡和新西蘭聯(lián)合制作；代表產(chǎn)品形象的卡通人物“無得比小子（OOBE Boy）在南非設(shè)計。這些合作事宜并未通過總部，而是由各事業(yè)單位直接溝通配合。如果“渴望”電腦的開發(fā)，是通過傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的溝通方式，在總部與諸多事業(yè)單位之間呈報、爭論、修改、核準，按照計算機行業(yè)研發(fā)全新產(chǎn)品的先例來推估，上市至少需要一年半到兩年的時間。而且，這項產(chǎn)品的大膽創(chuàng)意，極可能已經(jīng)消磨殆盡。而“渴望”電腦僅花了9個月時間就推出上市，擊破了美國大電腦公司在1994年圣誕節(jié)夸下的?？冢?ldquo;明天圣誕節(jié)要將宏基趕出美國市場”。

當然，在主從架構(gòu)下，總部還是有必要制定某些運作規(guī)則的。宏基只對有關(guān)價格與品牌的大原則制定規(guī)矩。例如，策略性事業(yè)單位銷售給地區(qū)性事業(yè)單位，價格不能高于市場公開價格，如果是自有品牌產(chǎn)品，必須要通過地區(qū)性事業(yè)單位行銷；地區(qū)性事業(yè)單位必須提取營業(yè)收入的2%~5%，作為自有品牌產(chǎn)品的廣告費用；策略性事業(yè)單位也必須提取產(chǎn)值的5‰，作為品牌推廣發(fā)展基金。宏基只給各事業(yè)單位幾點小約束，而讓它們擁有相當大的經(jīng)營自由度。例如，地區(qū)性事業(yè)單位可以向不同策略事業(yè)單位訂貨，自由選擇最理想的供應(yīng)商，如果策略性事業(yè)單位因此而倒閉，這表示它本來就缺乏競爭力；同樣，策略性事業(yè)單位以服務(wù)代工客戶的同等待遇，與地區(qū)性事業(yè)單位往來，如果自有品牌產(chǎn)品在市場競爭不過代工客戶的產(chǎn)品，表明該地區(qū)性事業(yè)單位競爭能力不強。這樣，宏基為各事業(yè)單位提供了最強有力的競爭條件，讓他們都能在各自的競爭市場上生存與發(fā)展。各事業(yè)單位以公開、合理的商業(yè)利益作為行為準則，各自對自己的股東負責，各為其“主”。如果事業(yè)單位的股東大會決議退出主從架構(gòu)，隨時都可以退出集團，但是從此它也就無法享用宏基集團所提供的良好的技術(shù)與品牌資源。有了這些原則性的規(guī)定，各事業(yè)單位在共同獲利的大方向上不斷成長。

對于主從架構(gòu)的實施，宏基認為企業(yè)必須具備一些主客觀條件?？陀^條件主要包括：（1）產(chǎn)業(yè)要具備相當?shù)囊?guī)模，使其分散經(jīng)營之后還能獨立運作、獲利。如果產(chǎn)業(yè)規(guī)模不夠大，分割之后，事業(yè)單位就無法生存。（2）業(yè)務(wù)必須具備相當?shù)膹?fù)雜度，否則，簡單的業(yè)務(wù)由一個事業(yè)單位就可獨立完成，無需“從”的協(xié)助。（3）完成業(yè)務(wù)者不只聽命行事，而且能夠獨立做主。因此，一個主從架構(gòu)下的成員，最基本的原則是：自己不能做的，找伙伴幫忙，而且隨時準備支援伙伴。主觀條件則主要包括：（1）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人具有進行授權(quán)、采用分散式管理的意愿和決心。宏基認為，從風險管理的角度來看，正因為集權(quán)式的構(gòu)架將資源放在總部，因此總部也負擔了全部的風險。主從架構(gòu)是讓各事業(yè)單位自主決策，自己擔負決策風險，也就是讓擔負風險的單位來作決策，反而能夠分散并降低總部的風險。（2）各事業(yè)單位具有足夠的決策與執(zhí)行能力，而且成員彼此間能有大方向的規(guī)范，為共同的利益而合作。

（三）全球品牌，結(jié)合地緣

所謂“全球品牌”，是指創(chuàng)造屬于宏基自己的、具有全球知名度的品牌，建立全球性的制造和營銷網(wǎng)絡(luò)，塑造全球性跨國公司的優(yōu)良形象。

與大多數(shù)臺灣企業(yè)不同，宏基在創(chuàng)業(yè)早期即將自創(chuàng)品牌作為自己的一項追求。1981年，宏基推出了第一項自創(chuàng)品牌產(chǎn)品——“小教授一號”電腦，成功地打開了國際行銷網(wǎng)絡(luò)。但是，宏基乃是在形象被完全否定的劣勢下，踏出國際化的第一步。當他們開始在海外推廣“小教授一號”時，收到一封新加坡進口商的回函，信上寫著：“臺灣不是生產(chǎn)電腦的地方，我沒興趣”。眾所周知，臺灣一向以制造見長。如果為臺灣制造能力打分數(shù)，大概可得70分至95分；研究開發(fā)能力次之，介于30分至70分；行銷能力大概只有5分到30分。因此，大量生產(chǎn)的產(chǎn)品沒有有效行銷，只能靠殺價競爭，如此一來，便無法擺脫低品質(zhì)的形象。在國際間甚至有“MIT（Made In Taiwan）=30%Off（“臺灣制”代表殺價三成）的慣例。因而，宏基認為，要建立行銷能力，必須塑造良好的企業(yè)與品牌形象。如果一家企業(yè)的產(chǎn)品能成為世界知名品牌，而且制造地點遍布各國，從短期來看，可以減少“臺灣制”形象所帶來的負面影響；長期而言，則能順勢改善國際間對臺灣的觀感。

宏基在80年代初期、中期的品牌是“Multitcch”。在全世界，以“——tech”為名的計算機公司不勝枚舉，原來的名稱既沒有差異化，又因雷同性太高，在許多國家不能注冊，導(dǎo)致無法推廣品牌。因此，當宏基加速國際化步伐時，就不得不考慮更換品牌。“Acer”就是在這樣的情況下，從數(shù)萬個名字中篩選產(chǎn)生。它是個拉丁字，是“積極、有活力”之意，簡短響亮、沒有負面聯(lián)想的諧音，還隱含王牌（Ace）的意思。最大的好處是，在各種展覽與資料索引中，只要廠商是按名稱的字母排序，Acer經(jīng)常名列首位，顧客即使驚鴻一瞥都會印象深刻。1994年，根據(jù)美國評估公司的估價，Acer品牌已經(jīng)價值1億8千萬美元，是臺灣價值最高的品牌。宏基董事長施振榮認為還不止于此，即使有人愿意出價10億美元，他也不會賣掉這一品牌。

1988年，宏基進軍日本市場。此時正是新興工業(yè)國家和地區(qū)的產(chǎn)品開始登陸日本市場，日本人充滿危機意識的時候。許多日本媒體認為宏基將如其他臺灣計算機企業(yè)一樣，以殺價作為競爭的武器。但是，出乎他們的意料，宏基的定價竟和日本計算機一樣，走的是高價路線。宏基絕不愿自己的科技與創(chuàng)新實力，初亮相就被扭曲為“便宜無好貨”。宏基認為，形象比事實先被接觸，形象也比事實簡單。而且，不論企業(yè)形象或產(chǎn)品形象，由高定位調(diào)整為低定位很容易，但是，以低定位調(diào)整到高定位卻是相當困難。更重要的是，在臺灣整體產(chǎn)業(yè)形象已處于劣勢的情況下，如果還把產(chǎn)品放在低定位，那就更難扭轉(zhuǎn)劣勢了。

此外，宏基建立形象的另一重要策略是“創(chuàng)新”，因為領(lǐng)先的技術(shù)與創(chuàng)新的產(chǎn)品，是提高品牌形象最好的工具。早期，宏基每年以營業(yè)額的5%投入研究發(fā)展，不斷以先進技術(shù)與產(chǎn)品去營造創(chuàng)新的形象。1986年，宏基領(lǐng)先IBM推出32位元個人計算機；4年后，將32位元的計算機技術(shù)授權(quán)給美國優(yōu)利系統(tǒng)公司（Unisys)&#59;1992年，整合計算機與消費性電子技術(shù)，領(lǐng)先開發(fā)兼具通訊、教育、娛樂、視聽的多媒體個人計算機Acer PAC，該產(chǎn)品被美國《財富雜志》（Fortune）評為“焦點產(chǎn)品（Product to Watch）”；隨后，又推出“工作站功能、個人電腦價格”的Acer formula，翻新64位元個人計算機架構(gòu)，《遠東經(jīng)濟評論》與美國《商業(yè)周刊》分別以“亞洲的王牌”和“超越追隨、領(lǐng)先群倫”為題對此加以報導(dǎo)；1995年，“渴望”多媒體家用電腦更堪稱是宏基近年新產(chǎn)品中的代表作。CNN等多家電視網(wǎng)、《華爾待日報》（Wall Street Journal）、美聯(lián)社、路透社都對該項產(chǎn)品進行了介紹。這使得宏基完全擺脫“30%Off”的形象，與康柏等計算機巨人的產(chǎn)品價位差距，也拉近至3%。

回顧宏基自創(chuàng)品牌的歷程，可以總結(jié)出兩條重要經(jīng)驗：（1）自創(chuàng)品牌是長期工作，不是非賺即賠的買賣，所以不能孤注一擲，必須運用策略調(diào)配速度。（2）企業(yè)必須避免自我膨脹，要更有自覺性地穩(wěn)扎穩(wěn)打。企業(yè)在自創(chuàng)品牌之后，媒體報導(dǎo)多，知名度較高，甚至外界的評價也會比較高，但企業(yè)絕不能錯估自己的資源與實力，去從事超過自己能力的投資或其他活動。

當然，宏基在塑造“全球品牌”的過程中，也遇到了許多阻礙。例如，1991年宏基發(fā)展出獨步全球的“矽奧技術(shù)”，宏基董事長施振榮特地前往紐約，向《華爾街日報》與《商業(yè)周刊》等媒體宣布這項突破，但卻沒有獲得回響。因為這不是美國人的成就，美國的讀者沒有切身感，重要性因而被打了折扣。因此，同樣是技術(shù)創(chuàng)新，美國企業(yè)與非美國企業(yè)在美國所獲得的肯定，猶如天壤之別。面對困難，宏基沒有退縮，而是另辟蹊徑，采用“結(jié)合地緣”的國際化策略來有效地突破瓶頸。

所謂“結(jié)合地緣”，是指宏基與國外當?shù)睾匣锶斯餐瑒?chuàng)辦其海外事業(yè)單位，并且實行當?shù)毓蓹?quán)過半的政策。乍看起來，“結(jié)合地緣”與塑造形象的關(guān)系似乎不大，但事實上，卻是突破“MIT（Made In Taiwen）”刻板形象的重要策略。對發(fā)達國家而言，宏基實行當?shù)鼗?jīng)營，又是當?shù)氐纳鲜泄荆數(shù)厝司蜎]有借口挑剔宏基的產(chǎn)品。而在發(fā)展中國家當?shù)鼗尞數(shù)鼗锇閾碛羞^半數(shù)的股權(quán)，宏基雖擁有國際性品牌，卻沒有一般跨國企業(yè)經(jīng)濟侵略的形象，消費者更愿意接納宏基。而且，由于當?shù)睾匣锶藫碛羞^半股權(quán)，其更注重企業(yè)的形象與信用，并致力保護當?shù)叵M者。從1993年起，宏基囊括拉丁美洲、東南亞、中東三大區(qū)域的第一品牌；次年，原來連年虧損的美國宏基不但轉(zhuǎn)虧為盈，還在強敵環(huán)伺下躋身第九大品牌，使宏基品牌進入世界前十名，名列第七。

此外，宏基采取“結(jié)合地緣”的策略，還可以獲得以下好處：（1）與當?shù)睾匣锶私M成利益共同體。當?shù)睾匣锶瞬粌H可以共擔風險，而且由于熟悉當?shù)厥袌雠c國情，加之具有利益上的動力，能夠較好地解決臺灣總部與其各海外事業(yè)單位距離遙遠、難以管理的問題，不斷改善各事業(yè)單位的經(jīng)營管理。（2）有利于吸引人才。實行當?shù)鼗?jīng)營，以當?shù)仄髽I(yè)，特別是發(fā)達國家當?shù)仄髽I(yè)的角色出現(xiàn)，才能招聘優(yōu)秀人才為宏基效命。（3）有利于突破保護主義的市場障礙。

在“結(jié)合地緣”的策略中，除了“當?shù)毓蓹?quán)過半”以外，還包括一項“21In21”的內(nèi)容，即宏基在21世紀要有21家聯(lián)屬企業(yè)在全球上市。從“當?shù)毓蓹?quán)過半”到“21In21”，是以聯(lián)屬企業(yè)在各地股票上市，實現(xiàn)更進一步的當?shù)鼗？梢灶A(yù)見，計算機產(chǎn)業(yè)將會發(fā)展出極為龐大的市場，宏基要掌握未來的機會，必定要有更多的資源，股票上市就是為這些資源而預(yù)作準備。通過股票上市，可以就地籌措資本，宏基才有機會成為當?shù)財?shù)一數(shù)二的公司，并且提高企業(yè)形象。

“21In21”對宏基的意義非比尋常，它接續(xù)著“速食店模式”所帶動的再造工程，將宏基帶入另一個起飛階段。1994年1月，宏基提出“2000In2000”（公元2 000年達到年營業(yè)額2 000億新臺幣）的目標。1995年，宏基集團的營業(yè)額增長77%，達到1 500余億新臺幣，使這個目標大幅修正為提前4年，于1996年實現(xiàn)。現(xiàn)在，外界推測宏基2 000年的營業(yè)額將達到3 000億新臺幣，但宏基自己估計可望達到4 000億新 臺幣，也就是在原計劃上翻一番。這一成就正是由于“21In21”策略成功的結(jié)果。因為，這個理念向全球合伙人及同仁傳達一個宣示性的信息：“這個公司遲早是你的！”這個理念創(chuàng)造出一個共結(jié)伙伴的基本環(huán)境，在共同利益的驅(qū)動之下，合伙人才有時時壓低風險，積極掌握機會的意愿。

有了“21In21”，速食店模式與主從架構(gòu)的功能才能發(fā)揮得更為淋漓盡致。速食店模式、主從架構(gòu)與當?shù)毓蓹?quán)過半是“三位一體”的，而后者又是核心。例如，如果沒有主從架構(gòu)，推行速食店模式時，只要各地區(qū)性事業(yè)單位零組件補給碰到一點困難，就會依賴總部解決。但在主從架構(gòu)的組織策略下，地區(qū)性事業(yè)單位已經(jīng)是“主”，就得有獨立運作的能力，不能事事依賴總部，這樣才能 建立起自主能力。但是，如果沒有誘因讓事業(yè)單位獨立負責，他們總歸還是會依賴總部，所以讓當?shù)毓蓹?quán)過半，經(jīng)營者有切身利害才會致力公司經(jīng)營，否則，授權(quán)的結(jié)果可能導(dǎo)致各事業(yè)單位自生自滅。這些策略召集已是緊密契合，構(gòu)成了一套較為完善的體系。

當然，宏基的“結(jié)合地緣”策略也不是毫無問題。例如，合伙人自己的事業(yè)過大、太過多元化，合資公司對其而言，重要性相對較小，因此派過來的經(jīng)理人層級太低?；蛘撸驗槭袌龈偁幦遮吋ち遥仨殧U大規(guī)模，宏基希望能夠增資，但對方卻不希望宏基介入經(jīng)營。這些問題必須要通過談判，尋求共識以求解決。大體而言，除少數(shù)地區(qū)以外，宏基在合資之前，與合伙人已有長久的業(yè)務(wù)合作關(guān)系，而且宏基多年來的管理與文化也始終一致，所以，不會出現(xiàn)太大的問題。另一方面，分散式國際化架構(gòu)的好處就是，即使少數(shù)事業(yè)單位出現(xiàn)問題，也不會影響大局。

三、宏基集團再造的經(jīng)驗

宏基認為，企業(yè)再造是一個永無止境的過程。以下幾條經(jīng)驗對其今后的再造是極為重要的，并且，對其他企業(yè)的再造也可起到借鑒作用。

首先，企業(yè)在進行再造過程中，運用反向思考有助于突破瓶頸。與歐美企業(yè)不同，宏基再造的特點之一，是仍以原來的決策與管理者為主導(dǎo)來作調(diào)整，運用反向思考發(fā)展出新的模式，并且以漸進的方式推動，任何措施都有緩沖時間，視具體情況進行調(diào)整，以不傷及企業(yè)元氣為主。

其次，新的經(jīng)營模式必須通過溝通來形成共識，企業(yè)轉(zhuǎn)型難免會有沖突，如果決策者從悲觀的角度去看待沖突，就會唯恐企業(yè)產(chǎn)生混亂局面，寧愿息事寧人。事實上，從積極的角度來看，沖突就是共識形成的過程，只要溝通得宜，通過時間消彌歧見、達成一致，沖突就會自然消除。

再次，要有貫徹執(zhí)行的信念，并適時宣傳戰(zhàn)果。在再造過程中，因為結(jié)果的不確定性，員工必然會產(chǎn)生反彈與茫然，所以，決策者必須有堅持與貫徹的毅力。而且，必須訂立階段性目標，一旦達成階段性目標，要適時地宣傳戰(zhàn)果，鼓舞士氣，讓大家感受到努力的成果。如果等到完全達到目標才宣布，恐怕曠日費時，士氣早已渙散。

最后，在企業(yè)再造過程中，領(lǐng)導(dǎo)人的任務(wù)是提出創(chuàng)新思考，并將原本概念模糊的新策略具體化，通過積極溝通，形成共識，然后明確宣示行動。其他同仁則扮演將策略傳承、執(zhí)行與放大的角色。環(huán)環(huán)相扣，都非常重要。

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