集團公司體系中的公司治理

　　一、母公司的董事會功能

　　現(xiàn)在，我們回到一個最基本的命題上來，一群出資人設了一家公司，設了一家公司以后，要把這個公司交給其他人去經(jīng)營，因為大家知道，一個人既有錢又有才的可能性是非常低的，所以，這個所有權和經(jīng)營權最后分開，是有一定的必然性，哪怕第一代人很厲害，比如說老洛克菲勒非常厲害，也不能保證第四代洛克菲勒家族現(xiàn)在在美國還是非常成功的，要不是洛克菲勒整個家族有這么多的基金養(yǎng)著他們，這個家族早就破敗了。事實上經(jīng)營權一定會和這個所有權分離。

　　那么作為董事會，在承接了股東大會的委托以后，就必須充當所有權和經(jīng)營權之間的一個紐帶。一個優(yōu)秀的董事會必須具有以下功能：制度設計、決策、委托與授權、激勵、監(jiān)督與控制、洞察、遠見、驅動，董事會必須從多個維度去驅動子公司，并且進行價值創(chuàng)造！

　　制度設計，董事會要安排一套制度，甚至按照某種理想理論化，它必須為經(jīng)理班子制定一個完美契約，就是經(jīng)理班子干什么加分，干什么減分，必須盡量完美地在每個細節(jié)表現(xiàn)出來。但是無論如何，這是董事會所擁有的第一個，將所有權與經(jīng)營權二者之間的關系協(xié)調起來的，也是一個絕對的法寶。

　　決策，董事會會做重大的決策。

　　舉一個很簡單的例子，1995年，中集集團在進入冷藏箱業(yè)務時，面臨一個重大的決策，是采用日本的鋁質箱標準還是采用德國的鋼質箱標準。當時世界上95％以上的冷藏箱產(chǎn)品都是鋁質的；當時在集裝箱制造領域最先進的兩個國家是德國和日本。日本人建議用鋁，而德國人告訴中集集團未來是不銹鋼的。

　　作為當時全球最大的集裝箱制造廠，中集在冷藏箱制造的核心技術方面當時還必須依賴技術引進。日本的鋁制集裝箱技術雖然是當時市場中的主流，但是由于日本企業(yè)當時還具備強大的制造能力，其核心專利不可能輕易轉讓給中國企業(yè)。

　　這一點已經(jīng)在家電業(yè)的發(fā)展中得到了充分體現(xiàn)，中國家電企業(yè)雖然憑借渠道優(yōu)勢迅速崛起，但在高端技術和核心專利方面卻不得不長期“仰人鼻息”。核心技術的缺失，使得中國家電企業(yè)一方面難以通過技術創(chuàng)新走出“價格戰(zhàn)”的惡性循環(huán)，另一方面高額的專利費用又使得許多廠家淪為專利擁有者的“高級打工者”。

　　在集裝箱市場，同樣存在著相似的“專利瓶頸”，深悉中國集裝箱制造現(xiàn)狀的日本制造企業(yè)一方面要維系自身在行業(yè)內的“技術壁壘”；另一方面，也不排除其克隆家電領域內的“日本模式”，將中國企業(yè)控制在低端惡性競爭的局面，自己獨享“漁翁之利”。

　　而作為掌握鋼制集裝箱技術的德國企業(yè)，本身并非業(yè)內知名的制造商，只能通過規(guī)?；a(chǎn)才能顯現(xiàn)效益的技術專利如何推廣才是他們真正關心的。

　　在這種情況下，中集引入德國企業(yè)這樣的弱勢合作伙伴，一方面在“把引進技術變成自己的技術”這個路徑上掃清了障礙；另一方面更利用自己在全球份額上的優(yōu)勢，對已經(jīng)相對定型的世界集裝箱市場“重新洗牌”，通過行業(yè)標準的改變迅速占據(jù)了國際市場的絕對優(yōu)勢。

　　1995年3月，中集投資5000萬美元在成立上海中集冷藏箱有限公司，德國Graaff公司參股2%，并向中集出售關鍵設備，授權上海中集使用其12項關鍵專利。

　　在獲得專利授權的同時，中集迅速開始了一系列自主創(chuàng)新。據(jù)中集集團技術管理部副總經(jīng)理劉春峰介紹，一系列的自主創(chuàng)新，不僅使得冷藏箱品質大大提高，而且為公司帶來了更加明顯的成本優(yōu)勢。

　　核心技術的掌握同時成為中集新一輪擴張過程中的“王牌”，在收購韓國現(xiàn)代的青島工廠時，中集在談判中表明，不需要現(xiàn)代任何技術，也不需要現(xiàn)代的品牌使用權。結果現(xiàn)代的工廠被中集從1.8億美元的報價一直壓低到1920.66萬美元后成交，成交價格還不到工廠實際價值的一半。

　　與此同時，在技術上日益強大的中集又成為了擁有核心專利的德國企業(yè)眼中的一塊“雞肋”。1999年，作為冷藏箱專利技術的托管人，德國Waggonbau公司將大部分冷藏技術繼續(xù)獨家授權給中集使用。但是很快，Waggonbau公司發(fā)現(xiàn)靠這些專利獲得收益，是“投入與收益不成正比”的買賣，因為一旦當時已經(jīng)成為集裝箱行業(yè)巨頭的中集發(fā)現(xiàn)有人侵權，Waggonbau就必須為中集去“討公道”，否則什么錢都收不到。

　　在經(jīng)歷了一系列專利糾紛之后，興味索然的Waggonbau公司最終決定以不高的價格將一攬子冷箱專利全部轉讓給中集，徹底“解脫”了事。2005年5月，雙方簽署了最終轉讓協(xié)議，據(jù)吳發(fā)沛介紹說，這次轉讓使中集獲得了除自主開發(fā)的11項專利之外的77項冷箱專利，自此中集徹底掌控了冷箱的全部技術體系。

　　在嘗到了新技術的甜頭后，已經(jīng)成為冷藏箱巨人的中集幾乎馬不停蹄地進入了更高端的罐式集裝箱、折疊式集裝箱以及其他特種集裝箱領域，并憑借著自身的技術創(chuàng)新與行業(yè)優(yōu)勢，橫掃特種箱市場。

　　當初中集董事會做的這么一個看似愚蠢的決策，使得中集成了全球鋼制集裝箱的真正的領軍者。時至2004年，中集已經(jīng)成為全球唯一全系列集裝箱的制造商和供應商，在全球集裝箱行業(yè)的核心專利技術方面擁有600多項自主專利，并通過節(jié)能、環(huán)保、安全等技術創(chuàng)新帶動行業(yè)的技術進步和產(chǎn)業(yè)升級。與1996年相比，中集已經(jīng)成集裝箱產(chǎn)銷量的世界第一成長為規(guī)模巨大、技術超前、管理完善，并引領世界產(chǎn)業(yè)標準的全方位“世界第一”。

　　在這里，大家看到，把這樣一個決策如果交給經(jīng)理班子，經(jīng)理班子一定會做一個“英明”的決策，但是這個“英明”的決策只能使經(jīng)理班子的財務報表在短期內更好，長期而言，會對企業(yè)有巨大的損害。惟有董事會才可以站在千秋萬代，百年經(jīng)營的這么一個立場上，做出真正英明的判斷。事實上這就是董事會所能起到的超越經(jīng)營班子，超越經(jīng)營班子能力、見解以及利益的一種判斷，這種決策是經(jīng)營班子不可替代的。

　　委托與授權，董事會必須知道哪些事可以委托給經(jīng)營班子，哪些權力可以授給經(jīng)營班子，當然授權也意味著在特殊時期可以把這個權力收回來。

　　激勵，如何激勵經(jīng)營班子？在美國現(xiàn)在探討的一個核心問題是經(jīng)理班子，全美的經(jīng)理班子事實上拿的錢已經(jīng)太多太多，動輒達兩三個億美金，這個給自己分帳五、六千萬的期權，這是經(jīng)常有的事情。甚至到了一個極端的情況，迪斯尼的前任負責人，前任CEO兼董事長埃斯納甚至通過不斷給自己分紅，使得自己成為迪斯尼集團的第一大股東。這里面有一個很有趣的悖論，那就是當埃斯納把迪斯尼經(jīng)營得越不好的時候，整個經(jīng)理班子越希望埃斯納發(fā)揮他的巨大的在好萊塢的人脈，把迪斯尼做上去。也因此埃斯納開口，要更多的期權，董事會老認為埃斯納沒有發(fā)揮出來，所以給了他更多的期權。最后，他通過種種操作手法，依然能夠行權，但是這個迪斯尼的業(yè)績沒有任何的起色，到了最后，董事會恍然醒悟的時候，埃斯納已經(jīng)儼然成為第一大股東。雖然這個董事會一致醒悟了以后，將埃斯納趕出了這場游戲，但是埃斯納仍然在外部當?shù)谝淮蠊蓶|，而且董事會隨后立即請了一幫有效的經(jīng)理班子，現(xiàn)在呢，這個迪斯尼的股價越漲越高，而埃斯納在門外笑得更歡，這就是激勵的兩面性。

　　當年，惠普的老總卡莉被惠普找去以后，惠普認為卡莉會給惠普帶來一個非常好的前景，三年以后呢，惠普董事會突然意識到，卡莉只不過是一個營銷人員，應該立即把他解雇，于是卡莉開始了一場漫長的自保，其自保手段里面最重要的一個因素就是和康柏合作，并且說服老惠普的兩個創(chuàng)始人的后代以外的所有的股東，所有的重要股東差不多都被說服了。在最后投票的時候，惠普家族只能看著，老惠普的惠克利和另外那個什么的子孫們只能看著卡莉闖關成功，和康柏合作。而在合作以后，更離不開卡莉了，因為當初你談的這么大一個合并案，至少要看三年期間，因此卡莉又用了三年，毫無業(yè)績地被惠普踢出來。我們看到，如果你要給你的經(jīng)理班子激勵的話，你是否能夠保證這個激勵不成為反手锏，不成為負面因素，卡莉當年的激勵里面一個很重要的因素就是如果合并成功，他和康柏的原任的老總之間一共會分享將近兩億美金的期權，也正是這兩億美金的期權打動了康柏原來的老總，答應了這個合作案。

　　監(jiān)督和控制，理論上董事會會制訂一個所謂的完美契約，哪怕子公司的一個事業(yè)部有任何的風吹草動，董事會都會把它感知到，會對他進行糾正和糾偏。但事實上在操作過程里面，這是遠遠不可能的，因此，董事會會給經(jīng)理班子劃地為牢，就是劃很多圈圈，你就在這里面跳舞，你一旦超過了這個紅線，我立即會懲罰你，這個圈圈往往是權力，或者是邊界。董事會設置很多權力邊界，設置很多審批的權限，設置業(yè)務方向，經(jīng)理班子就只能朝這里走，不能朝任何其他方向走，等等，給經(jīng)理班子一些有效的控制。

　　洞察，董事會要能看清楚子公司做的游戲，或者經(jīng)理班子所做的游戲，并且破解這個游戲，或者給經(jīng)理班子指明一條更好的路。

　　遠見，除了洞察以外，董事會必須能夠看清楚未來。

　　驅動，事實上經(jīng)理班子，哪怕給他配上股份了，哪怕給了他更好的政策，并不意味著經(jīng)理班子在這么一些條件下，就會充分去努力，那么董事會如何驅動，董事會可以表現(xiàn)出哪些能力，這就是治理運行的一些最基本的原理。我們過去純粹認為，董事會對子公司就是激勵、監(jiān)督、授權、決策這么幾個功能，事實上是把董事會弱化，事實上那樣幾個功能，僅僅是董事會的管家婆功能，董事會除了是管家婆以外，它還擁有價值創(chuàng)造者這么一個功能。

　　二、母公司對子公司的內部控制

　　如我們前面所講，董事會為了控制經(jīng)理層，給經(jīng)理層戴上鐐銬來跳舞，讓經(jīng)理層在一個規(guī)范內部來跳舞，所有的董事會都會強調打造一個內部控制體系。一般的內部控制體系，包括環(huán)境控制、會計控制、程序控制，通過環(huán)境、會計和程序的控制，使得整個經(jīng)理班子所跳的舞有一定的游戲規(guī)則，是規(guī)定動作。在規(guī)定動作內部，這個經(jīng)理班子可以進行發(fā)揮和自選動作，但是一旦觸到邊界以后，立即會被母公司知道。

　　比如說中航油，大家知道，中航油當初在新加坡連續(xù)兩年獲得新加坡最透明上市公司這么一個獎牌之后，第三年就出事了，而且母公司知道中航油出了很多問題之后，才知道中航油原來有這么多問題，所以呢，哪怕給子公司很多的內部控制，并不意味著他觸到這些條條框框的時候，你一定會知道。

　　現(xiàn)在全中國為什么開始在研究風險管控為方向的審計，而不是過去內控為導向的審計？內控為導向的審計到最后就是事后審計，幾乎沒有什么意義。如果你是風險管控為導向的審計，事實上就會插到事前去，事中去，因為風險可能在哪里發(fā)生。風險以何種面貌出現(xiàn)，如何檢查、計算出風險，如何抵消風險，如何降低風險，如何把風險消滅在萌芽狀態(tài)里面，這樣去配合我們的內控，才可能是真正有效，所以呢，很多集團公司到最后，已經(jīng)慢慢想明白，必須用外部控制來駕馭內部運作。

　　目前社會上出現(xiàn)了另外一種反向的運作思路，以一些教授，以一些學院為標桿，在推崇所謂的分權和集權，認為只要把分權和集權的界定找出來，集團公司之間的關系就應該能夠解決了。那么，這里面的一個悖論就是，子公司上報來要母公司審批的都是它自身沒有能力進行決策的，容易審批的、它自己能判斷的早就被處理掉了，絕對不可能報給母公司，拿到母公司來審批的東西往往有這樣的兩面性，母公司批了，如果造成后果，子公司不負責任，和子公司沒有關系，如果母公司不批，子公司沒有達成業(yè)績，那么母公司又難以對子公司考核，因為子公司會說業(yè)績沒達成的一個核心原因是它的一個重大的項目沒有被批準。所以，這就使得很多母公司非常犯難，當子公司的批件上來以后要不要批準。這里我們要講，這是典型的一個物理手法，把一個單體公司的權力上移半格成為母公司，把單體公司的權力下移成為子公司，事實上從物理上，上移下移，從本質上他還是一個單體公司，沒有任何價值。

　　真正的有效用外部控制來駕馭內部運作的一個典型的事例，就是當子公司有一個東西要母公司審批的時候，第一，母公司來審核它的合規(guī)性如何，里面的風險如何，操作這個項目的團隊的歷史和信譽怎么樣，這個是不是總是能把這一類的事情辦好，還有整個事情有沒有其他方面的保障。至于這個事情本身是怎么決策的跟母公司沒有太大關系，母公司的班子再厲害，也只能看合規(guī)性如何，是不是合乎程序，是不是合乎我們原先的流程，它的風險有多大，這個團隊是不是每次做的承諾都能達到。雖然看起來有點風險，但如果這個團隊本身是有歷史信譽的，我們就會來批準它。最后我們從其他方面再判斷一下，大不了我們做專家論證。但是，對于子公司的判斷，我們必須相信它可能是專業(yè)的，如果我們通過合規(guī)性審計等等，沒有審出問題來，子公司卻蒙了你，我們只能認倒霉，我們只能自認學藝不精，希望優(yōu)化制度，下一次不再被子公司蒙，但絕對不可能替代子公司做決策，這就是一個典型的用外部控制來駕馭內部運作，內部運作是黑箱，我們不介入黑箱里的運作，我們只能去管輸入輸出兩端，通過調整輸入、輸出兩端來控制內部的運作，這就是母公司所能夠擁有的一個最基本的治理的邏輯。

　　那么我們必須說，整個西方管理的基礎是成熟的金融、產(chǎn)業(yè)、法律、人才環(huán)境，所以西方講治理的時候，站著說話腰不疼，為什么，他的金融也好，他的產(chǎn)業(yè)也好，他的法律也好，他的人才也好，環(huán)境都已經(jīng)徹底地成熟了。

　　巴菲特說過，他說除了他百分之百全資擁有的公司以外，他其余所有在外面投資的公司，他只相信兩點，第一選對人，第二，看他的治理好不好，但是這個所謂的選對人不是巴菲特的眼光，是歷史，是整個市場已經(jīng)把這個經(jīng)理人檢驗出來了，事實上只要看這個經(jīng)理人的歷史成績好不好，根本不用靠他巴菲特獨特的判斷，因為整個社會已經(jīng)付出成本以后，把這個人選擇出來，所以這就是所謂的成熟。

　　其實我們所謂的西方，主要指的是美國，不是我們崇美，是因為美國的管理資料，各種統(tǒng)計是全球最健全的，而且也是全球唯一的一個一體化的市場。中國還不能算一個一體化的市場，中國的梯次性太強，而美國就是典型的一個一體化的市場。以美國為例，美國經(jīng)過前后五次大的購并浪潮以后，產(chǎn)業(yè)里面已經(jīng)呈現(xiàn)較高的集中度。而在中國，隨便一個行業(yè)里面就有上萬個企業(yè)，甚至十幾萬個企業(yè)，這種分散的市場，在美國已經(jīng)成為昨日黃花，美國已經(jīng)到了產(chǎn)業(yè)相對比較集中，每一個板塊里面都有明顯大玩家。在這樣一種相對產(chǎn)業(yè)成熟的階段，進行所謂的集團公司管理，其實會變得非常簡單。

　　案例巴菲特

　　巴菲特是世界上最多元化的投資人，他掌控著全球第二大財富板塊。他下面的公司有的是百分之百全資擁有，比如說哈薩威，而在可口可樂里面他有7%的股份，是可口可樂第一大股東。在可口可樂里，巴菲特從來不說一句話，巴菲特在他所有的持股的公司里面，從來不參與具體的經(jīng)營，因為巴菲特相信它的經(jīng)理人，相信它的治理。但是，有一年巴菲特昏頭了，在可口可樂在開董事會的時候，他破天荒表態(tài)了，當可口可樂要收購一個運動飲料，叫做加德勒，巴菲特舉手反對，因為所有的外資股東看他反對，也立即呼應，所以對加德勒的收購就沒能達成。后來加德勒被百事可樂收購去了，成為百事可樂的一個業(yè)務明星，所以巴菲特非常的懊悔，從此更加堅定了他在董事會上不發(fā)言，不表態(tài)的這么一個決心，因為巴菲特認為，只有他在董事會里面成為一個傻瓜，才能夠表明他相信這家公司，否則，他指手畫腳，別的董事都跟從他，這個公司的治理和業(yè)務經(jīng)營一定會非常差。

　　當然巴菲特的這個理念和杰克?韋爾奇的理念還有些相似，那就是他所有投資公司其實都是數(shù)一數(shù)二的。其實我們想想看，如果我們所投資的公司在業(yè)務能力和治理上面是數(shù)一數(shù)二的，其實就用不著我們太操心了，我們只須操心的是那么昂貴的股份我們買得起買不起，另外，買了以后呢，我們能不能耐得住性子，持有十幾、幾十年，就是做長線投資。巴菲特只相信經(jīng)過檢驗的經(jīng)理人，只相信公司治理，他的理念非常簡單，他對高科技一生都不信，他覺得高科技的經(jīng)營理念他理解不了，因此他跟比爾?蓋茨有這么好的私人關系，微軟的股票他只買了一手，100股，其余的高科技股票一個都沒買過，為什么，不是巴菲特傻瓜，是因為他作為一個老牌的投資者，他背后有這么多的股東，他必須向股東傳達一個信念，我巴菲特是值得信賴的，高科技上，他有可能賺大錢，但是很有可能把股東的心里搞慌了，會從所有傳統(tǒng)的業(yè)務里面退出來，專門搞高科技，那么這個時候，巴菲特就左右不了他的股東，所以呢，巴菲特很聰明地用很保守的方式和股東們溝通。

　　因此，公司治理的股東并不總是最聰明的，因為股東會來自各個層面，也因此我們不可能把業(yè)務上最高境界的東西傳達給他們，但是我們要把業(yè)務上的底線傳達給他們，跟他們保持一個良好的溝通，所以巴菲特看似愚蠢、保守的行為背后，他的管控也非常積極，他就是傳遞一種理念，然后來和股東們做很好的溝通，巴菲特是不是通過另外的手法在高科技公司里投資呢，我們不得而知，但是我們想，他肯定不是個傻瓜，生活在現(xiàn)代社會，他絕對不會錯過這樣一些投資機會，但是呢，至少巴菲特所在的哈薩威公司，他絕對不會投資，因為他本身是一個大型的投資控股集團，他不會這么做。

　　案例李嘉誠

　　另外一個人，就顯然代表了另外一種思潮，也是我們要討論公司治理的一個出發(fā)點，那就是李嘉誠。李嘉誠的整個公司，最核心的公司叫做長實，長實下面的公司，有和黃，有香港電燈，香港基建等等，有這么多子集團，子集團下面有大量的子公司，比如說我們知道的零售方面的屈臣氏等，都是它的子公司。李嘉誠是產(chǎn)業(yè)投資強人，他一生只相信強有力的控制。李嘉誠的運作邏輯是典型的用影響力換取發(fā)展的這么一個模式。

　　李嘉誠不斷地和各國政要，和各國的勢力集團打交道，從而獲得大量的政治資源，然后按照公司的戰(zhàn)略，精確地將所獲得的資源注入到子公司和分公司里去。請注意，李嘉誠的這個注入是李嘉誠典型的一種能力，比如說李嘉誠辦了一個長江商學院，有人認為李嘉誠真的發(fā)善心，要搞這么一個教育機構，傳播優(yōu)秀的管理學術，錯！李嘉誠的長江商學院事實上是李嘉誠的友好俱樂部，是李嘉誠的客戶關系俱樂部，通過長江商學院結交大量的青年管理者，這些青年管理者以后肯定會走入國資委，或者金融機構，公共事業(yè)，或政府這么一些重要的崗位上去，如果長江商學院作為李嘉誠一個大的會客平臺，作為一個經(jīng)營俱樂部的話，事實上會幫助李嘉誠大量地換取到各種各樣的影響力，這個影響力可以再隨時把它兌換成各種各樣的現(xiàn)金。

　　在亞洲，只要日本的八大財閥，韓國的三大財閥，還有東南亞的整個發(fā)展模式，我們就都看得出來，如果一個企業(yè)集團，注重與政府搞好關系，從政府手里面獲得各種各樣的政治資源的話，這個政治資源就立即可以，在任何方向兌現(xiàn)，所以就很容易導致多元化，而且會成功多元化。

　　舉個非常簡單的例子。李嘉誠在大小洋山港，就是新的洋山港開埠的時候，獲得三個碼頭，他獲得三個碼頭以后呢，立即有銀行找上他，建筑施工單位找上他，李嘉誠沒有出一分錢，只是獲得這三個碼頭以后，就有人幫他代理，而且錢就到他的口袋里，當李嘉誠除了獲得碼頭以外，他如果想獲得別的東西也可以獲得，為什么？影響力是個萬能兌換券，他可以兌換任何東西，不像某個具體的產(chǎn)業(yè)，比如說你開快餐店，你只能掙吃快餐人的錢，你如果開一個銀行，你只能通過發(fā)卡或者是存貸行為掙錢，掙這樣的企業(yè)或者個人的錢，但是影響力是整個發(fā)展中國家多元化的一個核心。

　　這個印度的普拉巴拉德以前極度地推崇專業(yè)化，后來他回到亞洲，回到印度以后，他發(fā)現(xiàn)印度像塔塔、米塔爾這樣很多的集團之所以成功，是因為這些集團獲得了大量的影響力，再把這個影響力兌現(xiàn)成各種各樣的機會，最后再把它兌現(xiàn)成現(xiàn)金。比如，摩根斯坦利跟中國政府搞了這么長時間的關系，最后華榮打包處理資產(chǎn)的時候，事實上摩根斯坦利做了一個巧妙的安排，沒有出多少錢把政府打的資產(chǎn)包買去以后，又通過運營賺到大量的錢。這就是這一類的企業(yè)，哪怕它們在西方會用專業(yè)知識經(jīng)營，但是一旦回到東方，它們都知道，東方的邏輯，發(fā)展中國家的邏輯一定是用影響力換取發(fā)展，總部吸納各種資源，按照公司的戰(zhàn)略，精確地注入到子、孫公司里面，包括日本的八大上市公司，丸虹和住友，都是這么一個模式。

　　在長實的組織架構（如圖1-5所示）里，長實下面有各種各樣的子公司，我們可以簡單地分為恒生指數(shù)、成分股公司和研究所上市公司，以及創(chuàng)業(yè)版上市公司，還有一些非上市公司。其中的一個子集團，和記黃埔下面就有這么多的公司。

　　我們來看看，整個長實是怎么進行運營的。長實總部只抓兩件事，第一，遠景目標，第二，財務目標。母公司去抓重大的發(fā)展機遇，比如說李嘉誠甚至可以厲害到，和中共的某些高管層商量，未來長實可以到哪里發(fā)展，比如說在重慶，為什么李嘉誠集團可以獲得如此好的先機呢，就是因為中共提前把一些，比如說重氣要重新上市的一些信息提前兩到三年告訴了他，讓他有足夠的時間布局。

　　長實總部扮演兩個角色，一個是創(chuàng)造價值者，另外一個是宏觀調控者。舉一個例子，以長實下面的，以和記黃埔下面的港口業(yè)務為例，剛開始這個和記黃埔的港口業(yè)務主要是在深圳的連天港，這是李嘉誠在內地最大的港口業(yè)務，后來，轉到上海的大小洋山港，最近李嘉誠的港口業(yè)務的中心又轉到天津港去了，為什么？北京作為政治中心，而天津是作為經(jīng)濟以及產(chǎn)業(yè)中心，天津和北京呈現(xiàn)雙子星座發(fā)展態(tài)勢，但是作為一家聰明的集團，他肯定知道要把票投向何方，也因此天津港業(yè)務一爭取到以后，整個李嘉誠的和記黃埔的業(yè)務就迅速向那里轉移。

　　在整個過程里面，母公司就是一個價值創(chuàng)造者、宏觀調控者、橫向戰(zhàn)略管理者。那在這個情況下，我們很難想象說，李嘉誠的港口業(yè)務想要獨立，想不聽母公司的，想自己有一套發(fā)展規(guī)劃，這其實已經(jīng)從根本上被消滅掉了，為什么？他所采用的既是一種強勢集團管控模式，也是有效地用母公司的戰(zhàn)略盈利，進行一體化。事實上，在這個情況下，盡管子公司也好像是一個價值鏈的全部運營者，但是我們看到，最核心的戰(zhàn)略方向，發(fā)展的脈絡依然由母公司掌控在手里。

　　我們在這里可以簡單地總結一下，為什么西方的巴菲特可以純粹地搭順風車，坐在家里面就可以管理全球第二大財富板塊，而李嘉誠必須疲于奔命地和各國政要，和各種各樣的資源打交道，才能把他的集團資源運營起來？我們可以簡單地說，事實上巴菲特所在的這么一個成熟的環(huán)境里面，巴菲特所投資的公司，首先都是業(yè)務數(shù)一數(shù)二的，其次這樣一些公司的治理都是高度成熟的，巴菲特只是拿了錢沖進去，在這樣的情況下巴菲特只是一個投資人，巴菲特并不是一個價值創(chuàng)造者。

　　但是反過來說，李嘉誠在短短的時間里，從70年代末到現(xiàn)在，創(chuàng)立起如此大的一個產(chǎn)業(yè)帝國，如此的高效和高成長率，事實上是母公司的這種價值創(chuàng)造功能，母公司的這種綜合功能發(fā)揮了重大的作用。如果同期來看的話，巴菲特花了將近一輩子的時間，50年的時候打造起這么一個產(chǎn)業(yè)帝國，而李嘉誠只用了巴菲特將近一半的時間，而且不要忘記了，李嘉誠的起點是非常低的，李嘉誠所遭遇的環(huán)境也是非常差的，在這么一個環(huán)境下，李嘉誠之所以能打造出這么一個非常好的產(chǎn)業(yè)的組合，而且從李嘉誠的產(chǎn)業(yè)組合看的話，他似乎更有未來。比如說李嘉誠其中的一個產(chǎn)業(yè)，巴拿馬運河，這一部分產(chǎn)業(yè)的未來可能創(chuàng)造價值幾乎是無限的。

　　可以想見，李嘉誠之所以有這么好的產(chǎn)業(yè)組合，和母公司親自出面做操刀手是有絕對關系的，所以必須強有力地進行管理，而且這時候母公司要做的事情比一般公司要更多，這是東方企業(yè)成功的一個重要的邏輯。那么在這個之下，子集團，子公司只是在承擔這么一個被運營分解的作用。

　　企業(yè)集團其實是建立在企業(yè)法人股份制的基礎上，以一家或少數(shù)幾家實力雄厚的大公司為核心，通過控股參股等資本紐帶連接而成的多層次、多法人的企業(yè)聯(lián)合體，這就是企業(yè)集團的一個基本定義。

　　按照上述定義，日本的企業(yè)集團不能叫做企業(yè)集團。日本的企業(yè)集團往往有交叉控股，我控你30，你控我30，他控他30，他控他30，環(huán)形控股，所以日本的企業(yè)集團進行治理是非常困難的，所以日本只好成立理事會，所有的各個子公司的董事長成立一個理事會，在理事會上議事，議完以后分頭去執(zhí)行，執(zhí)行碰到問題再回到理事會上，日本這種典型的，有人把它叫做環(huán)狀集團，其實，日本這種環(huán)狀集團，從嚴格意義上不能叫做集團，頂多成為交叉持股經(jīng)濟體。所有的集團公司有一個嚴格的概念，以一家或少數(shù)幾家為核心，所有的產(chǎn)權差不多都是從這里出去的，或者是間接從這里出去。

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