接觸績效考核不是太長時間，談不上深刻理解，我也不是HR，講的話難免還會有偏頗，屬于小家之言了，近來因為跟做績效考核的HR接觸多了，再加上自己也在實踐，開始信心十足，慢慢的耳邊聽到了很多人的抱怨，無非就是難做，開始我還不以為然，豈料有一天跟一位領(lǐng)導(dǎo)聊起績效考核時，改用現(xiàn)在的流行語說就是：這里面的水太深了。隨著我們績效考核的全面展開，我才真的理解到要做好確實有難度，因為我們都是中國人，我們都在中國的環(huán)境下做績效考核，但我們沒有用中國人的思維來考慮這些問題，結(jié)果自然是失望大于預(yù)期了。
　　可能有多人在打嘀咕，什么中國思維，什么中國環(huán)境，這些有什么關(guān)系呢？
　　我們知道中國人強(qiáng)調(diào)一個“和”字，以“和”為貴是很多人處事的信條，對企業(yè)來說更是。前些天跟一位做生產(chǎn)出生的經(jīng)理聊天中無意聊及績效考核，沒想到他竟是個中專家，他說我對這個績效考核研究有很長時間了，什么360度考核、平衡卡考核等等我都嘗試過，說起這些考核方式他是如數(shù)家珍，但是，他話鋒一轉(zhuǎn)，最終都以“和”告終，也就是最后都以皆大歡喜而持續(xù)。我因為開始疑惑所以急于想知道原因，于是他說了句意味深長的話：這里面的水太深了。如果真的做起來，打擊面太廣了，不利于整個團(tuán)隊的安定團(tuán)結(jié)，這才是中國式管理人員必須要考慮的。
　　我們知道績效考核是個舶來品，外國很多企業(yè)做得很有心得才被很多崇尚外國管理方式的專家們引進(jìn)的，很多企業(yè)希望從這個管理工具中找到根治自己企業(yè)效率低下的問題，讓企業(yè)煥發(fā)活力，但做過的人都知道，開始是風(fēng)風(fēng)火火（所有部門都積極配合），到后面的舉步維艱，已無退路，于是只能停步駐望，期待奇跡了。
　　對于外國佬為何能應(yīng)用好這些管理工具，與我聊天的“專家”道出了本質(zhì)：外國人對于人情世故與關(guān)系的認(rèn)識要單純一些，所以在做事就不要做人的外企，他們的執(zhí)行力能夠有效開展，而中國企業(yè)，受儒學(xué)浸泡多年的管理者，在找不到更好的管理工具之時借重績效考核，但又不愿放棄對于中國傳統(tǒng)社會的人情考慮，所以更多的是對于員工的理解和更強(qiáng)調(diào)以“和”為貴，既然要“和”，那么就要顧及員工的工作情緒以及由績效考核所導(dǎo)致的裂痕，這些中國式的思維在執(zhí)行績效考核這個外國人的工具是肯定就會遭遇水土不服的情況。
　　有人會說那可能是因為考核項目不夠量化的緣故才會導(dǎo)致考核的失效，是的，這是一種思路，但我到目前還沒有看到有人說我們公司的績效考核真正做到了工作績效的提升，我更多的是看到很多人的郁悶，特別是我們的HR兄弟。既然這個工具這么好，為什么要郁悶?zāi)?？這些天我看到一個案例，說是該公司的績效考核已出現(xiàn)“刺輪”效應(yīng)，也就是說已到了瓶頸狀態(tài)，不知道如何下去了，皆因為該企業(yè)在做績效考核時普遍打高分，員工的工資隨著績效考核的良好形勢也逐漸地得以提升，已高到頂限了，再下去人力成本的控制就會出現(xiàn)失控了，但問題是整個公司的工作績效并沒有因此而得到與工資漲的幅度般的提升，這樣下去，績效考核就成為很多人為此加薪的工具了。
　　是的，績效考核的目的是通過績效評估來尋求績效改進(jìn)，但我們的很多企業(yè)在績效考核開展到一定階段時不但績效沒得到改進(jìn)，工資環(huán)境倒是得到提升了，真正做到了“你好、我好、大家好”的局面。
　　績效考核的瓶頸。那天聊到公司各部門的指標(biāo)性績效考核，每一年各公司都會有一個KPI的指標(biāo)制定，為了確保改進(jìn)，基本上就像目前國內(nèi)GDP的增長一樣，都會設(shè)定一個增長比率，比如說能損率，今年是1%，那么明年就要低于這個值了，要不然你改進(jìn)什么？對于企業(yè)的發(fā)展初期，各種指標(biāo)設(shè)定要容易些，但隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，不斷改進(jìn)，到一定程度就會有一個瓶頸出現(xiàn)，即改進(jìn)的空間有限，所以為了不至于影響以后的績效，很多領(lǐng)導(dǎo)就會把改進(jìn)的比率設(shè)的比較低，比如剛提到的能損率，今年是1%，明年就設(shè)0.98%，后年就設(shè)0.96%，然后在第二年的指標(biāo)審核中我們會發(fā)現(xiàn)真的就完全達(dá)到了，幾乎分毫不差，有人道出了玄機(jī)：各部門的領(lǐng)導(dǎo)基本上在上半年就會拼命趕指標(biāo)，感到差不多了，下半年就會放松要求了，只要達(dá)到指標(biāo)要求就可以了，并不要求突破，其實其改進(jìn)的空間是很大的，如果按照其上半年的工作效率，可能當(dāng)年可以做到比如0.94%，但是他們不會這么做，這么做了，明年的指標(biāo)怎么辦？指標(biāo)完不成，大家喝西北風(fēng)嗎？所以我們經(jīng)?？梢钥吹揭恍┳吭降念I(lǐng)導(dǎo)人，他們到一個職位上后，大力推行改革，結(jié)果當(dāng)年的業(yè)績瘋長，老板就會認(rèn)為這個人是天才，是企業(yè)真正需要的，這個人因此可能就上去了，但換了一個人來，結(jié)果卻是業(yè)績遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如那個人，企業(yè)喜歡以成敗論英雄，就會認(rèn)為他不行，再換另外一個人，還是沒有那么好的業(yè)績，還是不行，殊不知那個人的到來把企業(yè)的改善空間壓榨完了，剩下的只有窄窄的一點空間，所以要繼續(xù)改進(jìn)就比較難了，不是繼任者不行，而是一碗飯被吃得差不多，剩下的已經(jīng)容不得你的盡情發(fā)揮了。這也是為什么很多企業(yè)在追求改進(jìn)的空間時會非常謹(jǐn)慎，因為有的改進(jìn)總比沒有好，要是那個傻不啦嘰的領(lǐng)導(dǎo)一下子把速度開到最大，那么后來者的改進(jìn)空間就非常小了，大家也就只能整天挨訓(xùn)的份了。
　　績效影響收入的淺析。通過績效考核，來了解一個人或者一個部門的績效，很多時候大家是捆綁在一起的，所謂利益與共，部門與部門間的人員考核，會跟著形勢走，比如說一個部門的領(lǐng)導(dǎo)給自己下屬的全是高分，或者高分居多，低分沒有，也就是大家一片紅，另外一個部門的領(lǐng)導(dǎo)很認(rèn)真、客觀的打分，也基本體現(xiàn)了個人績效，但是當(dāng)他看到別的部門這種情況后，他就會想他們的都高分，我們的都是中等，到時候員工的工資與獎金肯定要比他們少很多，這樣認(rèn)真做績效考核的結(jié)果卻是降低自己部門的工資待遇，對員工而言不公平，既然大家都這樣，那我也無所謂了。這種想法代表了很多人，也是為什么個人績效無法形成有效評估的弊病，正所謂以“和”為貴。
　　績效考核作為舶來品進(jìn)入中國也有一段時間了，從目前來看困難重重，但我們只有理解中國社會這個大環(huán)境才能了解為何難做的原因，如果只是照樣全搬，那么很可能水土不服，導(dǎo)致夭折。
　　出路呢……路迢迢，我們一起追尋吧。

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