江浙地區(qū)作為我國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)的區(qū)域之一，其民營(yíng)企業(yè)在區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展中占有舉足輕重的地位。作為民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的中堅(jiān)力量，民營(yíng)企業(yè)的健康快速發(fā)展在民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的快速成長(zhǎng)中扮演了關(guān)鍵角色。

以浙江為例，民營(yíng)企業(yè)首先是從最南部的溫州和臺(tái)州這兩個(gè)專(zhuān)區(qū)發(fā)展起來(lái)的。良好的企業(yè)制度和經(jīng)營(yíng)環(huán)境使民間的企業(yè)家才能和創(chuàng)業(yè)積極性迸發(fā)出來(lái)，溫臺(tái)兩地民營(yíng)企業(yè)欣欣向榮。之后，北邊的寧波、杭嘉湖地區(qū)也紛紛效法溫臺(tái)模式，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)很快在浙江全省發(fā)展起來(lái)。到目前為止，浙江以民營(yíng)企業(yè)為主體的個(gè)私經(jīng)濟(jì)產(chǎn)值占到全國(guó)個(gè)私經(jīng)濟(jì)總產(chǎn)值的30%強(qiáng)。（數(shù)據(jù)來(lái)自上海市工商聯(lián)首屆長(zhǎng)江三角洲區(qū)域經(jīng)濟(jì)與民營(yíng)經(jīng)濟(jì)論壇背景報(bào)告）

與此同時(shí)，江蘇也因地制宜地開(kāi)創(chuàng)了在全國(guó)具有廣泛影響的“蘇南模式”，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)顯示了很大的優(yōu)越性。面對(duì)20世紀(jì)90年代以來(lái)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的體制問(wèn)題，蘇南學(xué)習(xí)溫州、臺(tái)州經(jīng)驗(yàn)，開(kāi)始進(jìn)行鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制，實(shí)現(xiàn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)“二次創(chuàng)業(yè)”。由于鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)為民營(yíng)經(jīng)濟(jì)打下了良好的基礎(chǔ)，進(jìn)入新世紀(jì)后江蘇民營(yíng)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展壯大，表現(xiàn)出極大的活力。到目前為止，以民營(yíng)企業(yè)為主體的個(gè)私經(jīng)濟(jì)產(chǎn)值占到全國(guó)個(gè)私經(jīng)濟(jì)總產(chǎn)值的5%強(qiáng)。

檢視江浙民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展史，我們不難發(fā)現(xiàn)，該地區(qū)目前已經(jīng)出現(xiàn)了幾類(lèi)特色分明的民企陣營(yíng)：第一陣營(yíng)是以杉杉、雅戈?duì)?、正泰等為代表的在全?guó)乃至全球具有影響的企業(yè)集團(tuán)。這些企業(yè)在行業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位，在內(nèi)部管理中形成了獨(dú)特、規(guī)范的管理模式，企業(yè)正處于一個(gè)優(yōu)良的快速成長(zhǎng)通道中。第二陣營(yíng)是一些在區(qū)域范圍內(nèi)具有較大影響的企業(yè)，如奧康集團(tuán)、納愛(ài)斯集團(tuán)、蘇寧電器集團(tuán)、江蘇森達(dá)等。這些企業(yè)正逐漸在區(qū)域甚至全國(guó)范圍內(nèi)形成廣泛影響，對(duì)所在行業(yè)正在產(chǎn)生比較大的影響，現(xiàn)代企業(yè)的管理理念和模式所帶來(lái)的影響正在加深，企業(yè)的發(fā)展速度也明顯加快。第三陣營(yíng)包括了那些正處于起步階段或成長(zhǎng)初期的民營(yíng)企業(yè)，這類(lèi)企業(yè)占到所有民營(yíng)企業(yè)的絕大多數(shù)。它們的規(guī)模往往不是很大，通常在所屬行業(yè)中已有一席之地，有些甚至占有相對(duì)比較重要的位置，但是企業(yè)內(nèi)部管理相對(duì)比較薄弱，企業(yè)尚未確立在市場(chǎng)中的有利地位，往往要面對(duì)比較大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

從管理學(xué)的角度來(lái)看，上述民企的發(fā)展類(lèi)型正好揭示了民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律，至少對(duì)江浙地區(qū)的民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)如此。這主要緣于這些企業(yè)所處的相對(duì)比較同質(zhì)的區(qū)域（浙江或江蘇）政治、經(jīng)濟(jì)和文化背景和人文素質(zhì)。這就引出了一個(gè)重要的問(wèn)題：那些處于第三陣營(yíng)的企業(yè)如何向第一、二類(lèi)企業(yè)陣營(yíng)邁進(jìn)？這里要做的工作有很多，但筆者以為目前真正重要的是要在企業(yè)管理上顯真功夫。在此，筆者想以自己服務(wù)過(guò)的多家江浙民企為例進(jìn)行分析。

首先，讓我們仔細(xì)看看處于第三陣營(yíng)的企業(yè)現(xiàn)狀。從企業(yè)的規(guī)模來(lái)看，這類(lèi)企業(yè)往往是中小型企業(yè)，即員工人數(shù)通常在1000人以下，中層以上管理者的人數(shù)往往不超過(guò)100人，企業(yè)的年銷(xiāo)售收入通常在3-5億元人民幣。從企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式來(lái)看，往往采行典型的人治模式，創(chuàng)業(yè)者或創(chuàng)業(yè)元老在企業(yè)中有異乎尋常的個(gè)人影響，制度在企業(yè)中的影響力甚微，企業(yè)的業(yè)務(wù)拓展或戰(zhàn)略定位職能通常集中在為數(shù)不多的幾個(gè)高層尤其是老總身上，企業(yè)中的其它人往往只是負(fù)責(zé)執(zhí)行。從企業(yè)的內(nèi)部管理來(lái)看，這些企業(yè)的管理往往是反應(yīng)式的、被動(dòng)式的，基本上處于“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”階段。企業(yè)沒(méi)有一個(gè)支持業(yè)務(wù)發(fā)展的管理體系，對(duì)人、財(cái)、物的監(jiān)控流于形式，突出表現(xiàn)在企業(yè)中部門(mén)崗位設(shè)置不合理、職責(zé)不明確、關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)控制缺位、未對(duì)員工的業(yè)績(jī)進(jìn)行管理，支付的薪酬無(wú)法起到預(yù)期的激勵(lì)作用、員工流動(dòng)頻繁等。從未來(lái)成長(zhǎng)力來(lái)看，這類(lèi)企業(yè)通常尚未建立起核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展能力較弱。此類(lèi)企業(yè)往往是在成長(zhǎng)之初成功地抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)，取得了競(jìng)爭(zhēng)中的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，在市場(chǎng)中爭(zhēng)得一席之地。但是，企業(yè)在培育自身核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)方面卻鮮有舉動(dòng)，這就使企業(yè)在應(yīng)對(duì)激烈的長(zhǎng)期市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)方面處于劣勢(shì)。

根據(jù)我們此前對(duì)第三陣營(yíng)民企的分析不難發(fā)現(xiàn)，處于這一階段的企業(yè)在發(fā)展中面臨的最大難題是缺少一個(gè)能夠服務(wù)于企業(yè)核心業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)管理平臺(tái)。一般來(lái)說(shuō)，規(guī)范的企業(yè)管理體系通常由完善的法人治理結(jié)構(gòu)、科學(xué)的企業(yè)組織架構(gòu)以及有效的企業(yè)管理制度三部分組成。對(duì)第三陣營(yíng)的民企而言，無(wú)論是法人治理結(jié)構(gòu)，還是組織架構(gòu)抑或是企業(yè)的管理制度建設(shè)大多并不具備，在管理方面需要補(bǔ)的課實(shí)在很多。但是，企業(yè)不可能在各個(gè)方面齊頭并進(jìn)、同時(shí)改善，這樣可能會(huì)使企業(yè)陷入管理的“泥淖”不可自拔。因此，此類(lèi)民企迫切需要建立一個(gè)基礎(chǔ)的管理平臺(tái)，然后以此為基礎(chǔ)持續(xù)提升企業(yè)的內(nèi)部管理水平。

這里，筆者想以某企業(yè)（以下稱(chēng)之為BL公司）為例說(shuō)明這一問(wèn)題。BL公司創(chuàng)立于20世紀(jì)90年代初，是位于浙江省的一家專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)各式家紡產(chǎn)品的外向型企業(yè)，公司現(xiàn)有員工600多名，年銷(xiāo)售收入近3億元人民幣。從2001年起，公司的規(guī)模迅速擴(kuò)大，員工人數(shù)激增，公司在海外市場(chǎng)的知名度也日益提高。但是，由于該行業(yè)特有的以銷(xiāo)定產(chǎn)模式，公司在客戶(hù)面前的侃價(jià)實(shí)力相對(duì)較弱，加之行業(yè)進(jìn)入門(mén)檻較低，BL公司發(fā)現(xiàn)自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正在與日俱增。與此同時(shí)，作為公司核心員工的業(yè)務(wù)人員流動(dòng)率也明顯增多。許多業(yè)務(wù)人員離開(kāi)公司后，往往另立山頭或者利用在公司的客戶(hù)資源，公然與BL公司競(jìng)爭(zhēng)。所有這些導(dǎo)致BL公司受到客戶(hù)和各種競(jìng)爭(zhēng)者的雙重?cái)D壓，公司發(fā)展中的風(fēng)險(xiǎn)因素開(kāi)始顯現(xiàn)。

讓我們看看BL公司中究竟發(fā)生了什麼？仔細(xì)分析后，我們發(fā)現(xiàn)BL公司的業(yè)務(wù)流程包括了聯(lián)系客戶(hù)、下單、生產(chǎn)、發(fā)貨、結(jié)賬等主要環(huán)節(jié)。從大的方面來(lái)講，公司形成了相對(duì)規(guī)范的流程架構(gòu)。但是，從業(yè)務(wù)流程的實(shí)際運(yùn)營(yíng)來(lái)看，業(yè)務(wù)流程中的若干重要環(huán)節(jié)的銜接不很緊密甚至出現(xiàn)脫節(jié)，這使得BL公司的業(yè)務(wù)流程出現(xiàn)了一個(gè)最大的瓶頸，即生產(chǎn)計(jì)劃的合理安排和執(zhí)行。同時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)，由于缺乏相對(duì)規(guī)范的組織架構(gòu)和部門(mén)崗位職責(zé)，對(duì)公司的關(guān)鍵崗位缺少制度化約束，導(dǎo)致業(yè)務(wù)人員和客戶(hù)溝通時(shí)頻頻出現(xiàn)失誤。深入到公司的運(yùn)營(yíng)現(xiàn)場(chǎng)后，我們發(fā)現(xiàn)員工在進(jìn)行業(yè)務(wù)操作時(shí)幾乎沒(méi)有什麼明確規(guī)范的制度可資遵循，通常只能靠約定俗成。而相對(duì)于公司業(yè)務(wù)流程中的瓶頸和員工的非規(guī)范化操作而言，公司目前的銷(xiāo)售形勢(shì)卻比較好，除了既有的老客戶(hù)外，常常有一些新客戶(hù)下單。如何使得公司的業(yè)務(wù)流程高效運(yùn)轉(zhuǎn)、提高客戶(hù)滿(mǎn)意度成為公司管理層頗為頭痛的問(wèn)題。

這里，我們做一個(gè)分析。從BL公司的例子來(lái)看，企業(yè)中的問(wèn)題表面看來(lái)是由于生產(chǎn)能力有限、員工士氣不高、業(yè)務(wù)操作不規(guī)范。但深究之下會(huì)發(fā)現(xiàn)，真正的原因在于BL公司目前尚未形成與公司業(yè)務(wù)流程相匹配的組織架構(gòu)和管理制度體系。由于缺少規(guī)范的組織架構(gòu)，業(yè)務(wù)流程的運(yùn)轉(zhuǎn)缺少了相關(guān)部門(mén)或崗位的專(zhuān)業(yè)參與和分擔(dān)明確的管理或執(zhí)行責(zé)任，只能依賴(lài)于領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人指令，這樣容易在業(yè)務(wù)流程運(yùn)轉(zhuǎn)的具體環(huán)節(jié)產(chǎn)生混亂甚至失誤。由于缺乏完善的管理制度，業(yè)務(wù)流程的運(yùn)轉(zhuǎn)效率很大程度上就取決于流程中人的素質(zhì)和責(zé)任心，大大降低了流程的穩(wěn)定性。

現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基本內(nèi)容正是立足于公司的發(fā)展戰(zhàn)略，明確組織的法人治理結(jié)構(gòu)和組織架構(gòu)，規(guī)范組織中的部門(mén)和崗位設(shè)置及職責(zé)配置，對(duì)組織中的人進(jìn)行科學(xué)有效地招聘、考核、激勵(lì)、培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃，真正實(shí)現(xiàn)組織中的人崗匹配，提高組織的運(yùn)營(yíng)效率。

這里不難看出，BL公司的未來(lái)發(fā)展實(shí)際上系于一個(gè)相對(duì)規(guī)范的人力資源管理體系的建立。這樣一個(gè)人力資源管理體系的建立健全必將成為BL公司發(fā)展的基礎(chǔ)管理平臺(tái)。

那麼，人力資源管理到底是怎樣成為民企發(fā)展的基礎(chǔ)管理平臺(tái)的？讓我們看看另一個(gè)企業(yè)的例子（我們姑且稱(chēng)之為ST公司）。這是一家位于江蘇省的民營(yíng)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)，目前注冊(cè)資本逾億元，年開(kāi)發(fā)規(guī)模近30億，在業(yè)界樹(shù)立了良好的品牌形象。就是這樣一家企業(yè)，兩年前也面臨類(lèi)似于BL公司的嚴(yán)峻問(wèn)題。彼時(shí)企業(yè)高層認(rèn)識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性，但是苦于無(wú)應(yīng)對(duì)之策。企業(yè)高層遂借助專(zhuān)業(yè)力量，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀進(jìn)行系統(tǒng)診斷，明確了問(wèn)題所在，最后決定以建立人力資源管理體系作為切入點(diǎn)來(lái)構(gòu)建企業(yè)的基礎(chǔ)管理平臺(tái)。在此之前，企業(yè)的人力資源管理僅限于員工招聘、培訓(xùn)等，人力資源管理在企業(yè)中屬于令人尷尬的“雞肋”。但是，通過(guò)引入規(guī)范的人力資源管理體系后，企業(yè)的人力資源管理面貌煥然一新，人力資源管理者不僅參與到企業(yè)的中長(zhǎng)期規(guī)劃和年度計(jì)劃制定，而且對(duì)員工的業(yè)績(jī)進(jìn)行有針對(duì)性的考核激勵(lì)，真正建立起服務(wù)公司核心業(yè)務(wù)流程的人力資源管理理念和行為模式。更為重要的是，企業(yè)擁有了一個(gè)基礎(chǔ)的管理平臺(tái)，許多其他領(lǐng)域的管理提升可以有序地進(jìn)行。最新的動(dòng)態(tài)是，該企業(yè)正在這一平臺(tái)上，對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和相關(guān)的管理制度進(jìn)行再梳理，希望建立更為有效的業(yè)務(wù)流程和專(zhuān)業(yè)的職能管理體系。相信ST公司的案例對(duì)那些希望結(jié)合實(shí)際、建立自身基礎(chǔ)管理平臺(tái)的企業(yè)會(huì)有很好啟示。

最后要指出的是，所謂的基礎(chǔ)管理平臺(tái)實(shí)際上是動(dòng)態(tài)的，企業(yè)發(fā)展到不同階段往往都會(huì)有一個(gè)相應(yīng)的基礎(chǔ)管理平臺(tái)。基礎(chǔ)管理平臺(tái)的特性實(shí)際上真實(shí)反映了一個(gè)企業(yè)所處的發(fā)展階段及其此前多年發(fā)展中的學(xué)習(xí)積淀，它必然成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的組成部分。這一點(diǎn)，民企的管理層不可不察。

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