最近在市場上，隨著中國網通、西門子等幾家著名的公司對于寬帶薪酬管理模式的導入和應用，寬帶薪酬作為一種薪酬管理模式，得到了日益廣泛的討論和關注。那么，究竟什么是寬帶薪酬，寬帶薪酬興起的原因是什么，以及如何準確地理解寬帶薪酬從而更有效的加以應用，是需要企業(yè)慎重思考的問題。

　　首先，所謂“寬帶薪酬設計”，就是企業(yè)將原來相對比較多的薪酬級別，合并壓縮為幾個級別，同時拉大每一個薪酬級別內部薪酬浮動的范圍。簡單地說就是，薪酬級別少了，級別內部的差異大了。與傳統(tǒng)的薪酬設計方法相比，這種新型的設計體系，使得員工有可能在很長一段時間內，做同一個職位，但在同一個級別內部，因為個人能力的提高，或者個人業(yè)績的提升等原因，收入得到顯著的提高。員工不再單純的因為崗位的改變，崗位級別的提升而導致收入的提高。

　　從寬帶薪酬的概念和含義，不難理解，寬帶薪酬的應用與企業(yè)其他幾個方面的管理制度和特征是相對應的。比較少的薪酬等級對應了企業(yè)比較少的行政和職位級別，反映了企業(yè)比較扁平的組織結構特征。與傳統(tǒng)的薪酬體系強調崗位，以崗位不同確定工資相比，寬帶薪酬是對個人能力和業(yè)績的尊重和重視。這就對應了企業(yè)比較尊重個人貢獻，強調個人差異，激勵個人努力的文化特征。

　　寬帶薪酬興起的原因

　　對于寬帶薪酬的理解，除了這一制度概念本身以外，還要考慮企業(yè)所面臨的市場競爭環(huán)境的變化以及企業(yè)自身的發(fā)展和戰(zhàn)略、管理制度的變化。這些也正是導致寬帶薪酬興起的重要的和相對直接的原因。

　　首先，隨著市場競爭的日益激烈，企業(yè)所面臨的外部環(huán)境日益復雜，企業(yè)的戰(zhàn)略不斷地需要調整，要求企業(yè)以及企業(yè)的許多員工有更強的應變能力，因此對于企業(yè)的員工，尤其是核心員工來說，工作內容不再是穩(wěn)定的，面臨著經常的或者比較大的變化，這就使得傳統(tǒng)的單純以崗位職責定薪的薪酬制度不能夠完全反映員工所承擔的責任。薪酬的級別越多，對于崗位的區(qū)分越細，對于崗位職責的描述和限定越清楚，越是難以適應工作內容復雜化和不斷變化的情況。如果企業(yè)面臨這樣的情況，導入寬帶薪酬，在同一級別內拉大員工之間的差異，彌補崗位描述和評估相對固定的缺陷，能夠更好的適應變化的和復雜的競爭環(huán)境，通過薪酬水平對員工的工作內容進行更好、更公平的體現。

　　其次，由于等級森嚴的行政職位級別往往會導致企業(yè)比較僵化的和低效的管理，許多企業(yè)傾向于采用更扁平化的組織結構，尤其是那些強調公平、協(xié)作、溝通的文化的公司。在這種情況下，行政職位級別的減少，帶來了員工晉升機會的減少，而在傳統(tǒng)的薪酬設計體系下，只有職位級別的提升才會帶來薪酬水平的提高。這樣就會打擊許多員工的積極性，而寬帶薪酬則正好解決了這個問題。員工在同一級別內部差距的拉大，使得員工雖然級別沒有提升，但薪酬水平也有足夠的提升空間，確保了對員工的有效激勵。

　　另外，對于許多企業(yè)，尤其是生產銷售型的企業(yè)來講，一些職位對于企業(yè)的生存是非常重要的，例如銷售人員。他們的業(yè)績直接影響了企業(yè)的整體業(yè)績。而銷售人員雖然工作內容相差不大，職位級別基本相同，但不同的銷售人員之間的業(yè)績水平很可能會有非常大的差異。如從薪酬水平方面去承認這種差異，對業(yè)績突出的銷售人員進行有力的激勵，寬帶薪酬是一個很好的方式。

　　總體來講，市場競爭環(huán)境的變化，公司戰(zhàn)略的變化，員工工作內容的復雜化，扁平化組織結構的出現，以及相同職位員工業(yè)績的顯著差異等，都是寬帶薪酬之所以受到關注的重要原因。也是企業(yè)在考慮應用寬帶薪酬時，必須要考慮的問題。

　　寬帶薪酬的應用與企業(yè)的發(fā)展密切相關

　　需要注意的是，寬帶薪酬的應用與企業(yè)的發(fā)展階段有比較密切的關系。例如，在企業(yè)發(fā)展的初期，企業(yè)規(guī)模比較小，員工人數比較少，企業(yè)的職位體系還沒有明確的形成，員工的工作內容沒有明確的限定，在這種情況下，薪酬水平很難依據崗位來界定，而通常的做法則是，依據員工直接的差異，在有限的級別的內部對員工的努力進行差異化。這也就是寬帶薪酬的應用。而當企業(yè)發(fā)展到比較成熟的階段時，企業(yè)各方面的管理制度已經形成，員工的數量比較多，組織結構比較清晰，職位體系也已經形成，員工之間的分工根據崗位的不同，也越發(fā)的詳細化。在這種情況下，員工的工作內容基本上比較穩(wěn)定，此時，如果硬要打破以崗定薪的薪酬制度，減少薪酬級別，而不顧已有的組織結構和組織文化，則會導致原有的相對平穩(wěn)的內部管理受到重大的沖擊和破壞，一些員工的不滿情緒增加，從而導致企業(yè)整體效率和業(yè)績水平的降低。

　　寬帶薪酬

　　寬帶薪酬也稱海氏薪酬制，是薪酬設計中要素比較法中常用的一種方法。海氏系統(tǒng)法又叫“指導圖—形狀構成法”，它是由美國薪酬設計專家區(qū)德·海于1951年研究開發(fā)出來的。海氏評分法著眼于確定不同工作對實現組織目標的相對重要性。根據海氏方法，可以很客觀和科學的給每一職務一個評價點數。寬帶薪酬體系特別適用于管理人員的薪酬設定。

　　寬帶薪酬認為所有職務所包含的最主要的付酬因素有三種：

　　·智能水平
　　·解決問題的能力
　　·職務所承擔的責任

寬帶薪酬設計指南

　　正確理解寬帶酬管理的基本概念

　　在寬帶薪酬管理設計中首先考慮的最基本兩個要素是“市場競爭性”和“內部公平性”。

　　市場競爭性是指設計薪酬管理時一定要考慮行業(yè)市場、總體勞動力市場和國家經濟發(fā)展狀況，通常的方法是參加市場薪酬調查并了解本企業(yè)在市場上薪酬支付水平狀況。內部公平性是指設計薪酬管理時一定要考慮公司內部級別系統(tǒng)是否合理和公平，通常的方法是通過進行崗位分析和崗位評價，設計合理可行的級別體系?，F在比較流行的崗位評估方法有三因素和四因素法，通過崗位評估，算出各崗位的點數，通過點數比較各崗位之間的大小。

　　根據崗位評估結果形成的自然級別做為設計企業(yè)級別的基礎企業(yè)級別的形成有可能是自然級合并的結果，多級自然級合并就形成寬帶薪酬級別。不同的薪酬管理方法在評估后形成自然級別的方法也不完全相同，到底哪些級別和哪些級別合并這也和不同的企業(yè)有關系，是由企業(yè)的類型、崗位特點、崗位分布狀況和數量等因素決定。沒有一家企業(yè)是完全一樣的。

　　中國大多數國有企業(yè)采用一崗一薪制，缺乏激勵機制。外資企業(yè)多數是寬帶薪酬管理，但是在銷售、制造、IT、制藥等不同類型企業(yè)的寬帶薪酬的“寬度”都不完全相同。例如：在制藥型企業(yè)，人員分布最多的是銷售和生產人員，這是兩種不同的人員群體，人力資源顧問會做根據它的特點提出在一個體制下兩種不同的寬帶薪酬結構。寬帶薪酬管理的特點是匹配于扁平化的管理結構、不強調資歷、提倡職業(yè)發(fā)展和成長，所以，它的特點與外資企業(yè)的文化也相吻合，如果在國內企業(yè)推行寬帶薪酬管理，企業(yè)也必須考慮如何建立與之相適應的企業(yè)文化。

　　不過，在中國的外資企業(yè)寬帶薪酬管理也和外國不完全一樣，這可能也是中國特點。跨國公司，在它的國外機構，工作20年以上的銷售人員、高級工程師也許比總經理工資都高，但是，在中國這種現象并不普遍存在。

　　在中國，寬帶薪酬管理能解決一個問題，就是一種崗位不僅僅只有一個級別，根據崗位職業(yè)發(fā)展通路，有不同的級別，這就可以解決國有企業(yè)的“一崗一薪”問題。

　　寬帶薪酬管理在國內企業(yè)應先從內部公平性開始

　　1、澄清組織結構和報告關系

　　很多企業(yè)都有組織結構和報告關系不清楚的問題，而且企業(yè)工作流程和它的組織結構及報告關系完全不符合。在設計薪酬管理方案前，應該先讓管理層討論澄清企業(yè)組織結構和報告關系。不清晰的組織結構和報告關系會影響企業(yè)內部公平性。

　　2、為每一個崗位建立清晰的崗位職責

　　崗位職責中的“職責”是指職務和責任的意思，也就是在這個崗位你要做什么工作并對這項工作負什么樣的責任，責任的大小決定了你的崗位級別的高低。但是在大多數國內企業(yè)中，企業(yè)只講員工做什么，不談員工責任。中國企業(yè)家家基本上都有任職文件，文件中對崗位職責也有規(guī)定，但實際上說的是職，而不是責。如果企業(yè)沒有建立明確的崗位職責體系，花多少錢設計寬帶薪酬管理都不解決問題。不明確的崗位職責會影響企業(yè)的內部公平性。

　　3、選擇一種崗位評價方法

　　內部公平性最核心的部分是說用一種崗位評價方法評價崗位的價值或貢獻?；旧?，所有評價方法都是通過評估因素來判斷崗位的貢獻和責任。崗位貢獻和責任越大，崗位級別越高。它是決定公平性的最重要的因素。

　　4、建立公平的級別體系

　　寬帶薪酬管理的基礎是要首先建立一個公平的內部級別體系。但是，這正是國內企業(yè)人力資源管理中最薄弱的環(huán)節(jié)。應該通過崗位評估的結果設計出內部級別矩陣，建立企業(yè)內部相對公平的內部級別體系。在國內企業(yè)，通常企業(yè)級別是總經理級、主任級、副主任級、科員級等，非常簡單，實際上不同的部門主任之間，科員之間的責任大少也有差異，這樣的簡單級別往往產生不公平感。

　　5、先不要看市場，先讓內部的薪酬分配相對公平

　　有些企業(yè)，自己內部還沒有建立相對公平的分配機制，就去與市場比較。結果是越弄越復雜，工資成本增長了，不滿意的呼聲沒有減弱。一家企業(yè)做過一次調查，這家公司請了一家咨詢公司做了薪酬和績效管理方案，在咨詢項目開始前對員工進行過一次關于對公司薪酬管理的觀點和態(tài)度調查。方案實施半年多，該公司又做了一次問卷調查，調查員工對薪酬方案實施后的觀點和態(tài)度，這次調查結果與項目開始前的調查結果做對比，本次調查結果顯示薪酬改革不但沒有改變員工的態(tài)度，反而變得更糟糕。

　　使用寬帶薪酬管理須知

　　寬帶薪酬管理的特點是匹配于扁平化的管理結構、不強調資歷、提倡職業(yè)發(fā)展和成長；但是目前國內企業(yè)組織層級較多、多數論資排輩、不重視員工職業(yè)發(fā)展。如果采用寬帶薪酬管理，企業(yè)要警慮自己的企業(yè)文化是否能讓寬帶薪酬管理生存。

　　解決人力資源管理問題是系統(tǒng)工程，不是會天解決一個薪酬問題，明天解決一個業(yè)績管理問題，后天又解決一個員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃問題。應該首先清楚企業(yè)戰(zhàn)略和目標，在這種戰(zhàn)略和目標之下，需要什么樣的組織和人力資源管理系統(tǒng)，然后決定使用什么樣的薪酬管理體系。

　　雖然叫寬帶薪酬管理，但寬度要適度。不少人在說寬帶薪酬管理，就是說把20或30級，甚至40或50級壓縮到幾級。如果企業(yè)第一次就這樣使用寬帶薪酬管理，一定會出現不適應癥。不同類型的企業(yè)寬帶薪酬管理是不同的，不能有一種定模。每一家企業(yè)應根據自己企業(yè)的特點、行業(yè)的特點、員工的特點、崗位分布的特點來決定自己的寬帶薪酬管理，不要一味地效仿別人。

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