陳嘉良：要想讓員工在聯(lián)邦快遞有更好的發(fā)展，重要的是給員工機會，在聯(lián)邦快遞內(nèi)部有很多關(guān)于員工發(fā)展的培訓(xùn)，每年我們都會從一線員工中挑選有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工，為他們進行一個為期一年多的培訓(xùn)，讓他們準(zhǔn)備如何做一名好經(jīng)理。而我們內(nèi)部所有的職位都是公開自薦的，經(jīng)過這個培訓(xùn)，他們就更容易在競聘時取得經(jīng)理的職位。
　　也許今天，我是某人的老板，但是這個人很有發(fā)展?jié)摿?，待公布了競聘職位之后，他去申請，明天可能他就成為了我的老板，這樣的例子在聯(lián)邦快遞屢見不鮮。
　　而我們的另一項課程則主要是針對有潛力的經(jīng)理和高級經(jīng)理，給他們提供成為董事總經(jīng)理、副總裁、總裁方面的培訓(xùn)。在聯(lián)邦快遞內(nèi)部，所有的董事總經(jīng)理都會帶一些高級經(jīng)理，作為他們的輔導(dǎo)老師，每個星期跟被輔導(dǎo)者談一個小時，了解他們的近期工作情況，給他們好的發(fā)展建議，賦予他們一些有挑戰(zhàn)性的工作，并推薦一些書籍等。此外，我們也非常鼓勵員工讀書，每年最多有高達2500美元的獎學(xué)金。
　　記者：從普通的員工成長為一名優(yōu)秀的經(jīng)理，不是單靠一些培訓(xùn)課程就能解決的，很多企業(yè)遇到的問題是，優(yōu)秀員工不能成為優(yōu)秀的經(jīng)理，原因在于二者的角色發(fā)生了變化，工作職能也有所變化了。
　　陳嘉良：每年年底我們都會有個SFA的項目(Survey Feedback Action)，由員工為其經(jīng)理打分。但是對我們來講，SFA的分?jǐn)?shù)并不重要，重要的是透過這個分?jǐn)?shù)發(fā)現(xiàn)一線經(jīng)理在管理上的問題，根據(jù)SFA制訂一個行動改善計劃，由員工坐下來和經(jīng)理談如何改進其工作的方法，以往他哪些地方做得好，哪些做得不足，之后做出計劃加以改進，每3個月進行一次報告，審視改進成果。改進效果如何決定了經(jīng)理能否被提拔。
　　記者：聯(lián)邦快遞另外10%的員工源于外部招聘或空降，如何讓他們也能迅速理解和融入這一文化中？如何將PSP理念傳導(dǎo)給他們？
　　陳嘉良：這需要一個過程，在選人的時候，除了借助筆試、面試等，我們還通過一些心理或人格的測試，與公司的文化、價值觀進行匹配。他們進入公司需要進行一系列的培訓(xùn)，讓他們盡早融入公司中。過去有很多成功的個案，聯(lián)邦快遞像一個大熔爐，不管背景如何，只要進入這個熔爐里，都會融進這個文化，朝同一個方向努力。
　　“家文化”與“軍事化”管理存在共性
　　記者：聯(lián)邦快遞堅持PSP循環(huán)理論已經(jīng)很多年了，你是如何評估這條理念真正帶給了聯(lián)邦快遞利潤的增值？
　　陳嘉良：坦誠很重要，比如以前很多員工懷疑“公平對待”員工是假的，擔(dān)心會“秋后算賬”，這些懷疑是正常的，因為他不了解。這個責(zé)任不在員工，而在于我們管理層，沒有贏得員工們的信任，這是需要我們改進的。
　　過去幾年，通過第三方的調(diào)查顯示，我們的員工滿意度不斷上升，這說明，我們的持續(xù)改進，使得員工更加信任我們。我們的8000多員工不一定人人認(rèn)同，我們的管理層責(zé)任就是讓他們慢慢認(rèn)同、信任我們。現(xiàn)在我每天都非常開心，因為我看到了員工們的成長和對于公司的信任。
　　記者：PSP理論是一個循環(huán)的閉環(huán)，聯(lián)邦快遞用了很多方式去關(guān)懷員工，員工們又是如何去提升他們的服務(wù)呢？
　　陳嘉良：這個很明顯，如果對員工好，員工便能更好地服務(wù)客戶。不久前，我收到了一個客戶發(fā)給我的感謝信，他說一天他去收聯(lián)邦快遞的一個包裹，當(dāng)時下著非常大的雨，遞送員打著雨傘不是在為自己擋雨，而是在為包裹擋雨，而他全身都濕了。
　　其實，在我們的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)中規(guī)定了遞送員在遞送過程中要保證包裹的安全，但是每天遞送員們穿梭在各個角落，他們的行動很多時候是我們看不到的，這就靠我們的價值觀去約束他們，要他們發(fā)自內(nèi)心地去為客戶服務(wù)，這才有價值。
　　再比如一個客戶在春節(jié)前將一些藥品寄到中國，因為春節(jié)期間海關(guān)放假，不能通關(guān)，但是這將影響到用戶的使用。各部門的員工跟海關(guān)等幾方協(xié)調(diào)，在春節(jié)期間將藥通關(guān)提出，不巧的是又趕上了大雪，員工自己坐車花了很長時間送到了客戶手里。其實他完全可以說這時候放假了，跟我們沒有關(guān)系。我們?yōu)榭蛻羲桶?，?jīng)常會遇到寫字樓里的電梯出了些故障，我們的遞送員就會爬十幾層上去為用戶送件。
　　另外我們對員工好，生產(chǎn)力也得到了大大地提升。比如像塑料(11095,10.00,0.09%)包裝袋循環(huán)再利用這些能夠幫公司省錢的小點子都是員工自己想出來的。
　　再比如，很多一線的遞送員，經(jīng)?？吹娇蛻裟昧宋覀兊拿赓M包裝材料，但是卻沒有用我們的服務(wù)，回到公司他就會主動告訴銷售人員，讓他們跟客戶去談。這也給我們創(chuàng)造了拓展客戶的機會。
　　記者：我感覺聯(lián)邦快遞PSP理念很像“家文化”管理理念，但是很多管理者認(rèn)為，在中國，勞動密集型企業(yè)不大適合用“家文化”來管理，這樣很影響整個團隊的執(zhí)行力，在中國企業(yè)里“軍事化”管理似乎更適合，你怎么看待這個問題？
　　陳嘉良：PSP管理理論是聯(lián)邦快遞總裁施偉德先生想出來的，這是他在海軍工作的時候，軍隊里面怎么對待軍人，從這個理念引申出來的，里面的道理很簡單，關(guān)鍵是我們有沒有把這個理念的核心發(fā)揮出來。
　　在我看來，公司的不同發(fā)展階段，不同行業(yè)可能會有一些不同的做法。但是從人性本身來講，人與人之間需要建立互相的信任、關(guān)懷、支持，就像父母對你一樣。有些中國的本土公司，在管理方法上可能以軍事化的做法去做，對員工有很高的要求，但是他會把股份分給員工，讓員工擁有這家公司，跟我們?yōu)閱T工創(chuàng)造好的環(huán)境，給員工職業(yè)發(fā)展的機會道理是一樣的。

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