圖書行業(yè)是一個(gè)特殊的行業(yè)，由于其維系著社會(huì)主義精神文明的發(fā)展，是國(guó)家嚴(yán)格管制的行業(yè)，但隨著中國(guó)加入世貿(mào)組織，圖書的零售、批發(fā)業(yè)務(wù)逐步對(duì)外資開放，圖書市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度將進(jìn)一步加劇，外資的進(jìn)入必然對(duì)中國(guó)傳統(tǒng)的圖書營(yíng)銷渠道形成重大沖擊。

 

　　另一方面，近年來(lái)隨著國(guó)家圖書出版業(yè)的改革，民營(yíng)書商涌入圖書行業(yè)，經(jīng)過(guò)大約20年的發(fā)展，我國(guó)民營(yíng)出版物市場(chǎng)初具規(guī)模，分化形成了書商、批發(fā)商、零售商，形成了產(chǎn)、供、銷體系。國(guó)家新聞出版總署于日前決定，從今年9月1日開始，具備一定資格的民營(yíng)企業(yè)可以申請(qǐng)出版物的國(guó)內(nèi)總發(fā)行權(quán)及批發(fā)權(quán)，取消對(duì)企業(yè)所有制的限制，各種性質(zhì)的資本以同樣的市場(chǎng)準(zhǔn)入條件和行業(yè)規(guī)則參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。這無(wú)疑為長(zhǎng)期以來(lái)一直處在夾縫中生存的民營(yíng)書商帶來(lái)了發(fā)展的春天，HG公司就是這樣一家以圖書策劃、編輯、發(fā)行為主要業(yè)務(wù)的文化傳播公司，圖書由正規(guī)出版社出版，但并不走新華書店這樣的圖書流通的主渠道，銷售全由自己包攬，走的是民營(yíng)圖書批發(fā)商、民營(yíng)書店等類的二流渠道，從這個(gè)意義上講，稱他為某一品牌圖書的總經(jīng)銷也并不為過(guò)。本文主要對(duì)其在渠道管理中存在的問(wèn)題進(jìn)行分析，并提出對(duì)策。 

　　一、HG文化傳播公司渠道管理中存在的問(wèn)題 

　　HG文化傳播有限公司成立于1998年，公司經(jīng)過(guò)近幾年的不斷發(fā)展，規(guī)模不斷壯大，與400多家出版單位建立了合作關(guān)系，出版發(fā)行的圖書達(dá)600余種，并且也逐漸形成了自己的強(qiáng)勢(shì)品牌，所發(fā)行的圖書已覆蓋了全國(guó)除西藏、臺(tái)灣以外的所有省份，盡管如此，公司也存在著一些管理上的問(wèn)題，尤其是渠道管理混亂。具體表現(xiàn)為： 

　　1．渠道沖突嚴(yán)重 

　　HG公司圖書流通采用的是二級(jí)渠道分銷模式，即生產(chǎn)商—批發(fā)商—零售商—讀者，在分銷策略上采取的是選擇性分銷策略，在各地區(qū)選擇2—3家批發(fā)商進(jìn)行分銷，由于HG公司的這種做法，常常會(huì)出現(xiàn)同一地區(qū)的批發(fā)商之間的互相競(jìng)爭(zhēng)，再加上HG公司對(duì)這些批發(fā)商的優(yōu)厚的銷售返點(diǎn)政策，使得這些批發(fā)商在互相競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，競(jìng)相壓價(jià)時(shí)更是有恃無(wú)恐，同級(jí)渠道成員惡性競(jìng)爭(zhēng)相當(dāng)嚴(yán)重，例如HG公司在山西市場(chǎng)上的兩家批發(fā)商就曾發(fā)生由于價(jià)格差異引起竄貨而相互爭(zhēng)吵的現(xiàn)象。銷售返點(diǎn)或獎(jiǎng)勵(lì)是商家促進(jìn)銷售、迅速占領(lǐng)市場(chǎng)的常用伎倆，但其卻又有不良的一面。商家為了擴(kuò)大銷量，獲得更多的返點(diǎn)，而以進(jìn)價(jià)或低于進(jìn)價(jià)的價(jià)格銷售廠家的產(chǎn)品。 

　　2．盲目選擇分銷商 

　　在批發(fā)商的選擇上，HG公司也沒(méi)有明確的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定，只是業(yè)務(wù)員憑感覺(jué)，結(jié)果往往出現(xiàn)圖書發(fā)出去，而收不來(lái)貨款的問(wèn)題，多次受騙，損失慘重，這必然成了制約HG公司發(fā)展的一大瓶頸。 

　　3．客戶管理混亂 

　　在HG公司進(jìn)行調(diào)研的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)HG公司沒(méi)有系統(tǒng)的客戶資料管理，客戶的信息只是零散的掌握在各地區(qū)業(yè)務(wù)員手中，這對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)講，等于是埋下了一顆定時(shí)炸彈，一旦某一地區(qū)業(yè)務(wù)員跳槽，整個(gè)市場(chǎng)必將垮掉，并且HG公司對(duì)渠道成員沒(méi)有一個(gè)規(guī)范的培訓(xùn)激勵(lì)措施，致使部分省份的經(jīng)銷商對(duì)HG圖書產(chǎn)品毫無(wú)信心。 

　　4．書款回收難 

　　由于沒(méi)有認(rèn)真選擇評(píng)價(jià)分銷商，分銷商的信譽(yù)層次良莠不齊，加上公司對(duì)分銷商在發(fā)書方面毫無(wú)控制，分銷商要多少就發(fā)多少，造成圖書在分銷商處大量積壓，書款無(wú)法回收，每年都形成大筆的呆壞賬。 

　　由于對(duì)渠道管理認(rèn)識(shí)等方面的原因，加上圖書營(yíng)銷渠道結(jié)構(gòu)復(fù)雜，圖書營(yíng)銷渠道內(nèi)部沖突現(xiàn)象大量存在，使得HG公司的渠道管理成本上升，銷售隊(duì)伍臃腫且效率低下。圖書營(yíng)銷渠道管理的失控嚴(yán)重制約了HG公司的發(fā)展，削弱了其在同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　二、解決方案 

　　圖書營(yíng)銷渠道是圖書從出版社或發(fā)行商到讀者之間流動(dòng)的載體。圖書營(yíng)銷渠道中存在著五種功能流：實(shí)物流、所有權(quán)流、資金流、信息流和促銷流。對(duì)出版社或發(fā)行商來(lái)說(shuō)，圖書營(yíng)銷渠道的建立實(shí)現(xiàn)了一系列重要的經(jīng)濟(jì)職能，包括圖書銷售、信息交流、服務(wù)傳遞、資金流動(dòng)等，拉近了出版社和發(fā)行商同讀者之間在時(shí)間與空間上的距離。因此，研究圖書行業(yè)的渠道管理也將是一個(gè)極其重要的事情。針對(duì)以上情況，特從以下三個(gè)方面提出了解決方案： 

　　（一） 規(guī)范渠道成員選擇的原則及標(biāo)準(zhǔn) 

　　1．渠道成員選擇的原則 

　　每一位渠道成員的選擇都是企業(yè)產(chǎn)品送達(dá)最終顧客的可能路線，生產(chǎn)者所要解決的問(wèn)題，就是從那些看起來(lái)似乎很符合企業(yè)要求的渠道成員中選擇出最能滿足企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)的成員。因此企業(yè)必須在眾多的分銷商選擇中，保持清醒的頭腦，掌握好選擇的原則： 

　?。?）經(jīng)濟(jì)性原則 

　　企業(yè)發(fā)展要求實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化，這就意味著成本的降低，對(duì)于企業(yè)來(lái)講，與一個(gè)擁有成熟市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)的批發(fā)商合作無(wú)疑可以使自己的產(chǎn)品迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，但如若需要巨額的成本來(lái)維系的話，本身就違背了企業(yè)的目的，所以在選擇渠道成員時(shí)，一定要衡量成本和可帶來(lái)的收益，甚重選擇。如果經(jīng)過(guò)分析，費(fèi)用較高，而收益較小，我們還不如拿這部分費(fèi)用用來(lái)搞促銷活動(dòng)。在HG公司我們就遇到過(guò)這樣的情況，公司業(yè)務(wù)部經(jīng)過(guò)多次努力，花去了很大一筆費(fèi)用仍未能說(shuō)服某家批發(fā)商經(jīng)銷自己的圖書。試想，如果我們把這大筆費(fèi)用用來(lái)搞社會(huì)公關(guān)，創(chuàng)品牌，搞促銷，樹立自己品牌在顧客心目中強(qiáng)有力的地位，還怕他們不主動(dòng)找上門來(lái)嗎？ 

　?。?）適合性原則 

　　任何一個(gè)企業(yè)在選擇渠道成員時(shí)，都要考慮渠道成員的經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)、模式、庫(kù)存、銷售能力等是否符合本企業(yè)的發(fā)展需要，就拿HG公司來(lái)講，假設(shè)HG公司主要發(fā)行教輔類圖書，而某一地區(qū)的這家批發(fā)商盡管實(shí)力很強(qiáng)，但其主要經(jīng)營(yíng)文史類圖書，與HG公司的圖書很不相符，而這家批發(fā)商本身又不愿轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)教輔類圖書，那么我們還有必要在這家批發(fā)商身上花費(fèi)時(shí)間嗎？ 

　　（3）可控性原則 

　　企業(yè)所選擇的渠道成員一定要對(duì)企業(yè)有強(qiáng)烈的認(rèn)同感，理解企業(yè)的相關(guān)政策。一個(gè)不容忽視的問(wèn)題是，分銷商也是一個(gè)獨(dú)立的企業(yè)，他所關(guān)心的是自己如何取得最大利潤(rùn)，如果我們無(wú)法在一定程度上把控分銷商的行為，那么他可以任意把你的產(chǎn)品降價(jià)來(lái)招攬顧客，這是許多大型超市賣場(chǎng)慣用的伎倆，他也可以把你的促銷活動(dòng)、策略置之不理。所以在選擇渠道成員時(shí)，一定要遵循可控性的原則，可以從品牌、全局、服務(wù)、利益、客戶關(guān)系等方面來(lái)進(jìn)行控制。 

　?。?）發(fā)展性原則 

　　選擇成員時(shí)，不僅要結(jié)合自身和渠道成員的現(xiàn)狀是否相適合，這就是上面我們提的適合性原則，與此同時(shí)，我們更要從戰(zhàn)略上考慮與渠道成員的合作，這也就是一個(gè)具有前瞻性的問(wèn)題。成員的選擇不要僅僅看到眼前，要從戰(zhàn)略的高度選擇那些和本企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相一致或基本一致的分銷商。 

　　2．渠道成員選擇的標(biāo)準(zhǔn) 

　　我們?cè)谡莆樟诉x擇渠道成員的同時(shí)，還必須明了所選渠道成員應(yīng)符合的標(biāo)準(zhǔn)，一般來(lái)講，應(yīng)從以下四個(gè)方面著手： 

　?。?）理念 

　?、僬J(rèn)同。分銷商能否認(rèn)同廠商的理念是合作的根本，比如：寶潔公司在選擇分銷商的過(guò)程中，首先看的就是能否認(rèn)同寶潔公司的理念。 

　?、诠餐妗９餐媸呛献髦?，分銷商也是一個(gè)獨(dú)立的企業(yè)，只有雙方經(jīng)過(guò)共同的經(jīng)營(yíng)能夠達(dá)到所謂的雙贏，那么這樣的合作才是穩(wěn)固的，有效的。任何一方倒戈，必然倒致合作的失敗。 

　?、酆献饕庠浮B(tài)度。在選擇分銷商時(shí)，一定要考察分銷商是否對(duì)廠商、企業(yè)的品牌感興趣及在多大的程度上感興趣。 

　　④銷售信心。還要考察分銷商對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的銷售前景預(yù)期，看其是否有信心及有多大程度的信心。 

　?、莘?wù)意識(shí)。我們還要考察經(jīng)銷商的營(yíng)銷意識(shí)、要分銷商走出去對(duì)下線客戶加強(qiáng)服務(wù)，重視終端銷售而非大戶之間的庫(kù)存轉(zhuǎn)移。 

　?、蕃F(xiàn)代營(yíng)銷思路。只有經(jīng)銷商擁有現(xiàn)代營(yíng)銷思路、才能跟得上市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境的變化。 

　?。?）實(shí)力 

　　①考察分銷商的資金實(shí)力、網(wǎng)絡(luò)實(shí)力、銷售業(yè)績(jī)等。 

　?、诳疾旆咒N商是否有忠誠(chéng)的顧客群、良好的社會(huì)關(guān)系，以及他對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的認(rèn)知熟悉度。 

　?、凼欠裼懈咝У氖袌?chǎng)覆蓋能力、滿意的終端覆蓋率及低成本做終端的服務(wù)能力。 

　?、軤I(yíng)銷成本最小化。 

　?、輰I(yè)的分銷儲(chǔ)運(yùn)能力。 

　?。?）管理 

　　①輸出下級(jí)的管理能力，也即對(duì)其下級(jí)經(jīng)銷商的管理能力。 

　?、趯?duì)自己企業(yè)的物流、人流、資金流、信息、促銷等的管理水平。 

　　③分銷商網(wǎng)絡(luò)有無(wú)惡意沖突。 

　?、苌a(chǎn)商的政策能否得到及時(shí)正確的貫徹。 

　?。?）聲譽(yù) 

　　①同行業(yè)口碑。 

　?、诼募s率。 

　?、圪Y信狀況。 

　?、苣芊褚恍囊灰馓ぬ?shí)實(shí)做終端。 

　?。ǘ┙鉀Q渠道成員間的沖突 

　　分銷渠道成員的選擇與確定并非是一勞永逸的，并且隨著市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境的變化，會(huì)出現(xiàn)許多不可預(yù)期的困難，渠道成員由于各自利益的不一致而產(chǎn)生惡性競(jìng)爭(zhēng)、竄貨現(xiàn)象嚴(yán)重等等，如果長(zhǎng)期下去，對(duì)企業(yè)的發(fā)展必然是不利的，因此解決渠道之間的沖突也顯得非常重要。HG公司也遇到了同樣的問(wèn)題，HG公司在維護(hù)批發(fā)商的同時(shí)，為了更好的提高圖書的市場(chǎng)占有率，加強(qiáng)了對(duì)零售書店的控制，但這種舉動(dòng)卻引起了批發(fā)商的嚴(yán)重不滿。 

　　所謂渠道沖突就是渠道成員之間發(fā)生的相關(guān)利益或行為沖突。渠道沖突分為橫向沖突和縱向沖突，橫向沖突存在于渠道同一層次的成員企業(yè)之間，縱向沖突是指同一渠道不同層次之間的利益沖突。如何解決渠道成員間的沖突呢？可以從以下四個(gè)方面著手： 

　　1． 領(lǐng)袖的領(lǐng)導(dǎo) 

　　如果一個(gè)渠道成員取得了領(lǐng)導(dǎo)地位并贏得了其他成員的信任，根據(jù)馬期洛的需求層次論，人都有得到別人尊重的需要，一旦讓某一經(jīng)銷商樹立了領(lǐng)導(dǎo)地位，他必然會(huì)加強(qiáng)對(duì)破壞這種現(xiàn)狀行為的關(guān)心。這樣便奠定了減少?zèng)_突的可能性和更快的解決沖突的基礎(chǔ)。 

　　2．促進(jìn)合作 

　　當(dāng)渠道成員認(rèn)識(shí)到出現(xiàn)危及生存的共同外部威脅時(shí)，他們有可能進(jìn)行充分的合作。促進(jìn)合作通常是消除沖突的方法，要獲得成功，渠道的領(lǐng)導(dǎo)人及其他成員必須認(rèn)識(shí)到渠道是一個(gè)體系。 

　　3．協(xié)同工作 

　　渠道成員如能經(jīng)常聚會(huì)，組成顧問(wèn)委員會(huì)和交換工作人員，沖突便可減少。 

　　4．協(xié)調(diào)和仲裁 

　　建立有調(diào)解和仲裁等職能的行政管理機(jī)制，可在發(fā)生爭(zhēng)端時(shí)提供解決的辦法，并要設(shè)計(jì)解決沖突的策略。從利益、關(guān)系等的協(xié)調(diào)和獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰等方面進(jìn)行考慮。 

　　在解決渠道沖突時(shí)我們還必須注意倒貨現(xiàn)象，所謂倒貨現(xiàn)象又被稱為竄貨、沖貨、就是產(chǎn)品的越區(qū)銷售，這是由商品流通的本性決定的，只要存在價(jià)格的地區(qū)差異，就必然產(chǎn)生這樣的現(xiàn)象，一些廠家為了扶持某些地區(qū)市場(chǎng)，或者是由于某些地區(qū)的經(jīng)濟(jì)情況往往在發(fā)貨時(shí)會(huì)出現(xiàn)價(jià)格差異、并且存在著不同層次分銷商的價(jià)格差異。在HG公司的倒貨現(xiàn)象還是不多見的，但也要防患于未燃。如果出現(xiàn)這種現(xiàn)象，治本的方法就是廠商一體化，讓廠家和經(jīng)銷商因共同的利益而綁在一起，可以利用股權(quán)以及建立自己的銷售網(wǎng)絡(luò)來(lái)實(shí)現(xiàn)。治標(biāo)的方法有、建立合理的價(jià)格差異體系、不倒貨協(xié)議、統(tǒng)一簽發(fā)控制運(yùn)貨單、建立科學(xué)的地區(qū)內(nèi)部分區(qū)業(yè)務(wù)管理制度等。

　?。ㄈ┘訌?qiáng)經(jīng)銷商的管理 

　　加強(qiáng)經(jīng)銷商的管理，是一件非常重要的工作，廠家必須對(duì)經(jīng)銷商就客戶資料、激勵(lì)與培訓(xùn)、發(fā)貨、評(píng)價(jià)及客戶ABC分級(jí)等幾個(gè)方面加以管理和控制。 

　　1．經(jīng)銷商資料管理 

　　針對(duì)HG公司客戶資料管理混亂的狀況，我們?yōu)镠G公司擬定了統(tǒng)一的客戶資料登記表，內(nèi)容包括經(jīng)銷商的聯(lián)系方式、經(jīng)營(yíng)情況、信譽(yù)情況、倉(cāng)庫(kù)容量等，由業(yè)務(wù)員具體填寫，并上交公司營(yíng)銷部門內(nèi)勤人員負(fù)責(zé)建立檔案。公司統(tǒng)一掌握經(jīng)銷商資料后，不僅可以加強(qiáng)與經(jīng)銷商的關(guān)系，更可以避免因公司過(guò)分依賴業(yè)務(wù)員管理市場(chǎng)，而發(fā)生因業(yè)務(wù)員跳槽而損失市場(chǎng)的現(xiàn)象。 

　　2． 激勵(lì)與培訓(xùn) 

　　加強(qiáng)對(duì)經(jīng)銷商的激勵(lì)與培訓(xùn)有利于提高經(jīng)銷商的忠誠(chéng)度，共創(chuàng)雙贏。（1）返點(diǎn)激勵(lì)。對(duì)于那些銷量較大，回款及時(shí)，信用度較高的經(jīng)銷商給予適當(dāng)?shù)匿N售返點(diǎn)，加大對(duì)經(jīng)銷商的利潤(rùn)刺激。但要簽暑相應(yīng)的協(xié)議，制定出相關(guān)政策規(guī)定。并將這些政策公布給其他經(jīng)銷商。這樣做既有利于激勵(lì)經(jīng)銷商也可以在一定程度上避免一味為追求返點(diǎn)而降價(jià)銷售的現(xiàn)象。（2）促銷支持。經(jīng)銷商在做促銷活動(dòng)時(shí)，可以給以一定程度的支持。如可以支助經(jīng)銷商一些宣傳自己公司形象的獎(jiǎng)品、POP廣告牌等。（3）培訓(xùn)。可以定期或不定期的將優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商召集到一起，召開經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)，并對(duì)其進(jìn)行銷售培訓(xùn)，當(dāng)然在做這些活動(dòng)時(shí)，必須衡量成本及利潤(rùn)空間。 

　　　　在激勵(lì)的過(guò)程中必須盡量避免激勵(lì)過(guò)分與激勵(lì)不足兩種情況。當(dāng)生產(chǎn)者給予經(jīng)銷商的優(yōu)惠條件超過(guò)他取得合作所需提供的條件時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)激勵(lì)過(guò)分的情況，其結(jié)果是銷售量提高，而利潤(rùn)率下降。當(dāng)生產(chǎn)者給予經(jīng)銷商的條件過(guò)于苛刻，以致不能激勵(lì)經(jīng)銷商的努力時(shí)，則會(huì)出現(xiàn)激勵(lì)不足的情況，其結(jié)果是銷售降低，利潤(rùn)減少。這就要求生產(chǎn)者根據(jù)實(shí)際情況，量力而行。 

　　3． 對(duì)經(jīng)銷商的發(fā)貨控制及管理 

　　為了防止部分經(jīng)銷商惡意破壞市場(chǎng)、減少圖書在經(jīng)銷商倉(cāng)庫(kù)中的過(guò)量積壓，每次接到客戶定單時(shí)，都需要由銷售內(nèi)勤審核，根據(jù)經(jīng)銷商的資料記錄，從經(jīng)銷商銷售能力、庫(kù)存能力、地區(qū)銷售潛量、競(jìng)爭(zhēng)情況、欠款情況、信譽(yù)情況等方面綜合考慮，并及時(shí)與經(jīng)銷商溝通核發(fā)一定量的圖書。 

　　4． 評(píng)價(jià) 

　　加強(qiáng)對(duì)經(jīng)銷商的評(píng)價(jià)工作，增加對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行更深層次的認(rèn)識(shí)，尤其是新發(fā)展的經(jīng)銷商。要與經(jīng)銷商以契約的形式明確表示經(jīng)銷商的責(zé)任，如銷售強(qiáng)度、績(jī)效與覆蓋率、平均存貨水平等等。除了這些契約之外，生產(chǎn)者還可以定期發(fā)布銷售配額，以確定預(yù)期績(jī)效是否達(dá)到，并依銷售額的大小排出先后名次，給予獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰，以促進(jìn)經(jīng)銷商的進(jìn)一步提高。 

　　5． 客戶ABC分級(jí) 

　　對(duì)客戶進(jìn)行ABC分級(jí)有利于明確對(duì)眾多客戶進(jìn)行管理時(shí)的重點(diǎn)，我們都知道這樣一個(gè)道理，也許80%的利潤(rùn)往往只來(lái)源于20%的重點(diǎn)客戶，因此這20%的客戶才是我們應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注的。ABC分級(jí)又稱為“柏拉圖分析法”其具體分析方法如下： 

　?。?） 將客戶連續(xù)三個(gè)月之每月銷售額加以累計(jì)后平均，求出各客戶之“月平均銷售額”。 

　?。?） 將客戶之月平均銷售額，按實(shí)際高低順序進(jìn)行排序。如下表：

總額：209900 

　　表一、HG公司部分客戶連續(xù)三個(gè)月的月平均銷售額排序　　 

　?。?） 將占總體營(yíng)業(yè)額的75%—80%列為“A級(jí)客戶”，占總體營(yíng)業(yè)額15%的列為“B級(jí)客戶”余下者為眾多客戶而所占總體業(yè)績(jī)卻只有少數(shù)的10%左右，列為“C“級(jí)客戶。 

　　由上表計(jì)算可知：1——5累計(jì)占銷售總額209900的75%左右，相應(yīng)客戶代碼：11、15、8、16、4定為A級(jí)客戶。6——9占累計(jì)占銷售總額的15%左右，相應(yīng)客戶代碼：7、13、5、6定為B級(jí)客戶。10——16累計(jì)占銷售總額的10%左右，相應(yīng)客戶代碼：12、9、10、3、14、2、1定為C級(jí)客戶。 

　　明確了客戶的ABC級(jí)別后，我們就可在銷售政策、激勵(lì)措施、日常關(guān)系處理等方面加強(qiáng)與客戶的管理。 

　　對(duì)客戶進(jìn)行ABC分級(jí)后一個(gè)最好的應(yīng)用例子就是客戶的拜訪計(jì)劃管理。如下表： 

　　業(yè)務(wù)人員 大區(qū)經(jīng)理 銷售部經(jīng)理 營(yíng)銷部經(jīng)理 總經(jīng)理 

　　訪問(wèn) 電話　

　　A級(jí) 每月2次 每月2—3次 每月1次 2月1次 每季度1次或半年1次 半年或1年1次 

　　B級(jí) 每月2次 每月1—2次 1—2月1次 每季度1次 一年1次 有必要性時(shí) 

　　C級(jí) 每月1次 每月1次 有必要性時(shí) 有必要性時(shí)　

　　表二、客戶拜訪計(jì)劃要求　　 

　　6． 貨款回收 

　　要做到這一點(diǎn)的關(guān)鍵是在選擇經(jīng)銷商前充分了解該經(jīng)銷商的信譽(yù)問(wèn)題。當(dāng)然也存在著一些技巧，如了解其結(jié)算周期，擠進(jìn)“頭班車”、事前催收、利用人情關(guān)系等。 

　　三、具體建議 

　　在提出以上解決方案的同時(shí)，我們還提出以下建議：　

　?。ㄒ唬?nbsp;發(fā)展直銷 

　　所謂直銷，就是將產(chǎn)品直接銷售到最終消費(fèi)者手中，就HG公司來(lái)講，如果能在這方面發(fā)展的比較好，形成規(guī)模的話，將是一個(gè)非常不錯(cuò)的選擇，首先就是要建立好自己的網(wǎng)上書店，形成一個(gè)與讀者良好的互動(dòng)體系，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)來(lái)完成交易，當(dāng)然這也需要相應(yīng)的配套措施來(lái)作保證，比如：內(nèi)部流程的再造、網(wǎng)上答疑等。 

　?。ǘ?nbsp;引進(jìn)CRM客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，網(wǎng)上定購(gòu)系統(tǒng)，與經(jīng)銷商建立信息聯(lián)接 

　　CRM是一種旨在改善企業(yè)與客戶之間關(guān)系的新型運(yùn)作機(jī)制，它實(shí)施于企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷、銷售、服務(wù)與技術(shù)支持等與客戶有關(guān)的領(lǐng)域。CRM解決方案著力于以產(chǎn)品和資源為基礎(chǔ)，以客戶服務(wù)為中心，以贏得市場(chǎng)并取得最大回報(bào)為目標(biāo)，通過(guò)信息的有效集成為基礎(chǔ)進(jìn)行的客戶快速反應(yīng)，給予客戶一對(duì)一、交互式的個(gè)性化服務(wù)，達(dá)到商業(yè)過(guò)程自動(dòng)化并改進(jìn)業(yè)務(wù)流程。這樣就有利于以顧客為中心的市場(chǎng)營(yíng)銷理念的實(shí)現(xiàn)。 

　?。ㄈ?nbsp;加強(qiáng)銷售終端控制 

　　可以在大型書店設(shè)置HG公司自己的銷售專柜，或建立自己品牌的書店，這樣可以在很大的程度上提升自己的品牌知名度，當(dāng)然這需要考慮到一個(gè)成本問(wèn)題。 

　?。ㄋ模?nbsp;分銷商的進(jìn)一步選擇 

　　成員一旦選取定并不是一成不變的，隨著市場(chǎng)的變化，進(jìn)行市場(chǎng)分割或?qū)?jīng)銷商進(jìn)行進(jìn)一步的篩選，對(duì)企業(yè)或經(jīng)銷商來(lái)講都是一個(gè)痛苦的過(guò)程。我們都知道80/20原則，即20%的經(jīng)銷商的銷量占總銷量的80%，所以要選擇最優(yōu)客戶，淘汰不講信用的客戶。 

　?。ㄎ澹?nbsp;渠道結(jié)構(gòu)由金字塔式向扁平化方向轉(zhuǎn)變 

　　HG公司傳統(tǒng)的圖書營(yíng)銷渠道具有廣泛的市場(chǎng)輻射能力，為其圖書占領(lǐng)市場(chǎng)發(fā)揮了巨大作用。在供過(guò)于求、競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境下，傳統(tǒng)的圖書渠道存在著許多不可克服的缺點(diǎn)：一是難以有效地控制圖書銷售渠道；二是多層結(jié)構(gòu)有礙于效率的提高，且無(wú)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；三是信息不能準(zhǔn)確、及時(shí)反饋，坐失商機(jī)。基于以上原因，建議將圖書營(yíng)銷渠道改為扁平化的結(jié)構(gòu)，使圖書營(yíng)銷渠道變短、銷售網(wǎng)點(diǎn)增多，增加對(duì)圖書營(yíng)銷渠道的控制力。 

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：