朱波，男，畢業(yè)于蘭州理工大學，曾就職于科龍集團，現(xiàn)任職國內某大型家電集團高級策劃。來自市場一線的真正實戰(zhàn)家，堅持從市場中來再到市場中去的營銷理念；專致于家電營銷領域的研究，擅長消費者心理剖析。現(xiàn)為國內多家營銷媒體、網站特約撰稿人。個人職業(yè)發(fā)展目標：通過市場營銷，讓銷售成為多余，讓銷售人員的工作變得輕松、主動！

在市場渠道扁平化的今天，決勝終端已經是各廠家、商家喊得最亮的口號。那么到底怎么決勝終端？決勝終端需要注意什么？下面筆者就終端人員經常忽略的幾個問題做一破析。

破析一：不能用一種合理的方法把賣點體現(xiàn)出來

在終端，經常會聽到導購員、賣場經理、業(yè)務人員等抱怨產品沒有賣點，咱們有的賣點競爭對手都有啊，不好賣啊等等怨言、訴苦的話。產品的賣點除了自己獨有的外，更主要的是根據競爭對手的賣點進行挖掘、提煉出來的賣點。自己獨有的賣點往往是一些專利技術，在終端光靠這些賣點是遠遠不夠的。其實每個品牌的每個產品都有自己的賣點的，就是看你有沒有發(fā)現(xiàn)它，有沒有找到一種合理的方法把這些賣點體現(xiàn)出來，因為顧客是不會多花一分錢買你與別人價值一樣的產品的。筆者舉個案例說明這個問題：

M品牌洗衣機為國產品牌；S品牌洗衣機為進口品牌，S品牌的廣告是“S雙瀑布，洗衣不纏繞”。兩品牌的具體產品情況見下表。

說明：奧氏體，對磁吸鐵沒任何反應；馬氏體，對磁吸鐵有很大的反應。

從上表看出：M品牌的水流比S多1個（但M品牌的容量比S少0.5 kg，），多一個水流而且容量小0.5kg就多賣185元，這恐怕讓英明的消費者不能接受。怎么辦，辦法有兩個：一個是M品牌降價，降到至少低于S品牌；另一個是想辦法挖掘新賣點，通過一種合理的方法體現(xiàn)出來。M品牌選擇了后者。M品牌的市場一線人員通過暗中探訪S品牌的產品、導購員等，對S品牌的這一款產品有了初步了解，然后花錢買了一臺做研究，終于找到差異處：馬氏體，對磁吸鐵有很大的反應，對衣服的纏繞有一定影響，而自己的產品奧氏體恰恰對磁吸鐵沒任何反應。于是M品牌就在終端通過演示（用毛巾打結然后讓洗衣機打開的方式）及突出宣傳奧氏體的優(yōu)點并暗中顯示馬氏體的缺點。結果使得M品牌在容量小0.5kg、價格高185元的情況下取得了很好的銷售成績。

因此，不怕你的產品沒有賣點，就怕你不能用一種合理的方法把賣點體現(xiàn)出來。

破析二：導購員沒有利潤的觀點

在終端，普遍存在的一個問題就是導購員喜歡特價機。如果一個商場特價機斷貨，導購員就急了。感覺在終端沒有特價機，導購員的日子就不能過一樣。導購員喜歡特價機的理由是：特價機消費者喜歡，銷量大，有利于完成銷售任務；還有競爭對手都有特價機。這其實是一個在終端出現(xiàn)的一個思維定式毛病。特價機是相對常規(guī)機來說好銷一點，它本來就是公司用來走量、提高市場占有率的產品或者打擊競爭對手某一特定型號而采取的戰(zhàn)略，作為終端一線的導購人員來說，主推特價機就是特錯大錯了；但目前在終端，許多導購員都在犯這種特錯大錯的事。殊不知，特價機的利潤是很小的甚至為零，真正有利潤的常規(guī)機導購員不去主推或引導顧客購買，公司的利潤怎么實現(xiàn)了。筆者認為，作為終端一線的導購員，首先要有利潤的觀點。這個利潤即指公司的利潤，又指自己的利潤。主推特價機不僅給公司不能帶來利潤，而且給自己也不能帶來最大利潤，特價機一般給導購員的提成是很小甚至沒有的，而常規(guī)機恰恰相反。其次要引導顧客購買有利潤的產品。消費者的購買能力是可以拓展的，比如某個消費者本來進商場之前打算買個2500元的電視，但經過導購員的引導和推薦之后，他可能帶走的是2900元的電視。同時，這種利潤的觀點在培訓導購員時就應該強調。

破析三：導購薪酬設置不合理

目前，大多數(shù)家電行業(yè)的導購員薪酬設置是廠家支付底薪，商家支付提成。這種設置的弊端有：

第一、導購員管理上的混亂。由雙方（廠家和商家）提供導購員的工資，在管理上常會出現(xiàn)要么重復管理，一件事兩方都插手，效率低；要么雙方誤認定由對方負責，出現(xiàn)“管理真空”。比如在導購招聘時，手續(xù)就較繁瑣，無論哪方招來的往往要在通過商場入職手續(xù)后，還要再通過給廠家和商家兩個手續(xù)。廠家認為商家會主動培訓導購員，因為導購員的銷量直接與他們的利潤有關；商家認為廠家會主動培訓導購員，因為導購員大多數(shù)是廠家招聘來的，與他們沒關系，最后導致沒有人培訓導購員。

第二、損害了導購員的忠誠性。導購員接受廠家、商家、商場的三重領導。多頭領導搞得導購員無從適應，導購員不能明確自己廠家導購的身份，導購員的忠誠度低，自然導購員的銷售產品的積極性就受挫。某品牌廠家人員走訪賣場時，常有導購員這樣說“你們品牌怎么怎么”“你們品牌的產品如何如何”，完全沒有意識到自己也是該品牌人。另一方面由于廠家出底薪，商家出提成，不管那一方出現(xiàn)工資發(fā)放拖延，都會影響導購員的積極性。

第三、不利于于終端信息的收集。由于廠家、商家都認為他們是導購員是他們的“孩子”，花了自己的錢就有權利讓自己的“孩子”干活。導致今天廠家讓他收集賣場信息，明天商家讓他收集賣場信息，這么多的作業(yè)，結果呢？雙方都沒有得到有價值實用的市場信息。

雖然廠家支付底薪，商家支付提成的這種導購薪酬設置是目前大多數(shù)企業(yè)所采用的，但筆者個人不贊同。它還有一個致命的弊端就是“假”導購員多，所謂的“假”導購員就是商家把自己的親戚朋友來作為導購員來賺取廠家的底薪，實際上根本沒有這個導購員或這個導購員賣商家自己的品牌產品；這會給企業(yè)造成很大的損失。筆者比較趨向于由一方全部提供，然后在雙方（廠家和商家）年終返利或政策補貼中體現(xiàn)，這樣可以有效減少以上弊端，更主要的是，對企業(yè)的長遠發(fā)展有很大的益處。

破析四：對導購員能力的誤解

破析這個問題之前，我們先看一個真實的例子：張經理今年為了決戰(zhàn)終端，在3月份就早早地招聘了10名風扇導購員。張經理這人性格開朗、外向，于是他招聘的導購員首要條件是能說會道，這10名風扇導購員是從幾十人中挑選出來的能說會道的，用他的話說就是能“侃”，然后張經理用他精心提煉的“2005風扇導購金點100句”來培訓這些能“侃”導購員（注：2005風扇導購金點100句有些是張經理花錢提煉的），經過認真仔細招聘、精心策劃培訓之后的這些導購員就在4月份已經上馬了。5月份旺季來臨時，張經理原想十拿九穩(wěn)可以看到的大銷量并沒有出現(xiàn)，此時看到競品銷量上升時張總一頭污水和疑問。什么原因呢？在張總的邀請下，筆者和張總走訪了這些賣場，發(fā)現(xiàn)最大的原因出現(xiàn)在導購員身上。筆者以消費者的身份走到張總品牌幾乎所有的專柜前時，張總的導購員幾乎都先說一句“你想買風扇嗎”之后，就滔滔不決的開始給筆者說（注：與其說說，還不如說背）張總教給他們的那“金點100句”了，獨自說十分鐘有余，這過程，全然不顧筆者的表情（反感），筆者的需求就不用談了。

上面這個例子說的是張總導購員的現(xiàn)象，但在現(xiàn)實的終端，很多銷售經理都存在這個問題。據調查，一般銷售經理都認為：導購員要形象好、有專業(yè)知識、能說會道，特別是后面一點，大多數(shù)銷售經理都認為最重要。因此在終端，你會經常碰到像張總品牌一樣滔滔如流水的導購員，一見你就說個不停，甚至你連想說一句“我只是隨便看看”而后借機跑掉的客套話都插不上。有些導購員根本不理會顧客的實際需求和身份表情，完全是自我意識，覺得自己的那些話（產品優(yōu)點）不全部說完很舍不得。出現(xiàn)這些問題的根源就是銷售經理對導購員能力的誤解所造成的。筆者認為，一個優(yōu)秀有能力的導購員應該是：有信心、善于觀察顧客、能準確判斷出顧客需求什么，在前面的基礎上再加上能說會道、有專業(yè)知識。這其中最主要的是善于觀察顧客、能準確判斷出顧客需求什么。一個消費者最關心的是自己需求的東西，而不是你的侃侃而談；抓住他需求什么，再有專業(yè)知識的侃侃而談，他才更感興趣。

破析五：銷售經理缺乏思考

筆者在與銷售經理聊天時，常聽他們談自己的工作日程：早上起床后先去辦公室處理一下事務，然后去市場或拜訪客戶，晚上回來（晚的話就直接回家）就打電話給總經理或總部領導匯報市場情況，然后就呼呼大睡了，第二天重復這些動作。問他為什么這么做時，他說，總部領導要求我們一個月至少有20天時間出差或走訪市場，而且要每天晚上給領導打電話匯報呀，作為業(yè)績考查的一個方面啊。問他們晚上做不做白天的走訪記錄或就市場上出現(xiàn)的問題認真思考、尋找解決辦法時，大部分人搖頭，理由是給領導已經匯報了，言下之意是這些工作已經交給領導了，是領導做的事呢。長期以來，有意無意的把自己定位在走市場、跑業(yè)務，給領導匯報情況，向領導提要求、要資源的角色，而從來不思考。

俗話說“業(yè)務是跑出來的”，但光跑還是不行的，還需要思考。銷售經理缺乏思考是普遍存在的問題。據調查，一般銷售經理工作時間的95%放在跑市場、拜訪客戶上，很少坐下來思考。銷售經理跑完市場、拜訪完客戶后，就是給領導打電話要么要資源，要么抱怨產品質量差、無賣點；經常聽到銷售經理給領導打電話說“某某品牌降價了或有贈品了，趕快來一款特價機或增加贈品”之類的話。銷售經理從來不對競爭對手降價、促銷贈品進行詳細分析，然后根據這些分析來挖掘自己產品的賣點、培訓導購員，制定反擊策略。可以說，他

們只是獲取市場信息而不分析信息，只習慣向總部領導要資源。銷售經理缺乏思考，已經是銷售人員的一大通病。出現(xiàn)這種問題的原因既有銷售經理自身原因，也有領導過分強調跑市場有關。跑市場的目的是獲取市場信息，獲取市場信息之后就應該冷靜思考、分析、總結，然后再把總結的東西利用到市場中去，這才是跑市場的目的。

破析六：業(yè)務人員只顧開發(fā)新網絡或新客戶，而疏忽舊網絡或老客戶的維護

常聽到業(yè)務人員給領導匯報工作時講到“今年我準備開發(fā)多少個新網絡或新客戶，我現(xiàn)在已經開發(fā)了多少個新網絡或新客戶”，似乎感覺到自己開發(fā)的新網絡或新客戶越多，自己就越有成績或做的更好。甚至有些領導也強迫下令業(yè)務人員在一定時間內必須開發(fā)多少個新網絡或新客戶，并以此作為業(yè)績來評價業(yè)務員的工作成果。所有的這些原因導致了一線業(yè)務人員埋頭只顧開發(fā)新網絡或新客戶而疏忽維護舊網絡或舊客戶。這樣的操作會帶來兩種后果：一種是網絡泛濫，公司投入的成本巨增而銷量卻上不去。另一種是開發(fā)了新網絡或新客戶，卻丟了舊網絡或舊客戶。正所謂是摘了芝麻丟了西瓜，還在原地踏步。打個比方，你以前有15個老客戶，今年你又成功開發(fā)了10個新客戶，在開發(fā)新客戶的過程中由于種種原因丟了或變得不忠誠的一半老客戶即7個。這對一線業(yè)務人員來說似乎也沒什么，因為又凈增3個新客戶啊，況且老客戶也沒完全丟，還在做啊。既完成了公司下達的新客戶開發(fā)任務，又確實感覺終端最大化呢。有些領導也為自己的這些業(yè)務人員而樂此不彼，感覺他們做得很好。其實仔細一分析，丟掉的7個老客戶就是14個新客戶也是頂不了的，不用說是新開發(fā)的10個。新客戶不一定一開始就主推你的產品，即使主推，也由于剛做一沒經驗二不熟悉產品，銷量不一定好；還有，丟掉的老客戶就是直接損失，變得不忠實的老客戶就是在利用你公司的資源做其它產品，最終和你“分手”。

在決勝終端，終端最大化的今天，每個終端一線人員都要正確理解終端最大化的有效性，并非網點越多越好，如果沒有足夠的人力、物力來管理與維護及支持，會造成量變而質變（網點越多銷量越差）的情形；在開發(fā)開發(fā)新網絡或新客戶的時候，決不能忘記或疏忽維護舊網絡和老客戶。開發(fā)新網絡、新客戶固然重要，但維護舊網絡、老客戶更重要，而且失去一個客戶或客戶變得不忠實的代價是很高的。

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