上海廣電金星電視機(jī)總廠實施ERP系統(tǒng)
——浪潮國強(qiáng)、IBM公司攜手推動企業(yè)管理革命
European Recovery Program

金星電視機(jī)總廠是上海廣電集團(tuán)廣電股份有限公司的一個下屬子公司，是生產(chǎn)電子產(chǎn)品的大型骨干企業(yè)。在從計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變的過程中，金星電視機(jī)總廠走過了一條坎坷的路，其中既有輝煌的業(yè)績，也有過種種磨難。既經(jīng)歷過年產(chǎn)彩電百萬臺、躋身電子工業(yè)部百強(qiáng)企業(yè)的輝煌，也曾飽嘗過改組的陣痛，陷入經(jīng)營的困境?？梢哉f金星的經(jīng)歷對今天的國有大中型企業(yè)有一種普遍的意義。

經(jīng)驗與教訓(xùn)

早在80年代初，金星就從美國引入了一套計算機(jī)設(shè)備與軟件，在隨后的80年代末、90年代初，金星又從美國引入了一套小型機(jī)及相應(yīng)軟件。金星將它們用于企業(yè)的經(jīng)營管理中，在當(dāng)時來說，這是很大一筆投資，但卻沒能達(dá)到預(yù)期的效果。痛定思痛，我們總結(jié)了以下五點教訓(xùn)：

1.硬件淘汰速度加快
計算機(jī)硬件、軟件作為高技術(shù)產(chǎn)品，雖然可以帶來高效率，但高昂的投入是事所必然。同時，由于硬件技術(shù)的發(fā)展非常迅速，購入的計算機(jī)系統(tǒng)如果不能盡早發(fā)揮作用，勢必在幾年之后遭到淘汰。這對企業(yè)來說無疑是一筆不小的損失。

2.國外軟件需要本地化
以我們的經(jīng)歷為例，90年代初，我們從國外引入軟件后，經(jīng)過一番努力，系統(tǒng)的庫存管理和采購管理都已能投入使用；但是當(dāng)我們涉及財務(wù)管理時，剛好出現(xiàn)了增值稅問題，原系統(tǒng)的財務(wù)部分無法適應(yīng)這一變動，只好擱置起來。因此，無論國內(nèi)、國外的軟件開發(fā)商，在為中國企業(yè)編制軟件時，都必須把本地化問題放在重要位置。

3.注重企業(yè)的內(nèi)在需求
在計劃經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)處在一種“要我干”，而不是“我要干”的狀態(tài)中。金星電視機(jī)廠開始引入國外硬件和管理軟件時就處于這樣的情形之中，并不是完全出自企業(yè)自身的內(nèi)在需求，而是主管部門的命令。雖然從理論上講，幾十萬美元的設(shè)備與軟件應(yīng)該給工廠帶來效益，但實際情況常常并非如此。

4.逐漸接受先進(jìn)的管理思想
企業(yè)管理系統(tǒng)的實施，不單純只是上一套設(shè)備，買一套軟件，還要涉及企業(yè)管理的方方面面，是企業(yè)管理的一次變革。無論是企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)還是中層管理人員，都會對先進(jìn)的管理思想有一個認(rèn)識、接受的過程。特別是從計劃經(jīng)濟(jì)體制向市場經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌的過程中，更需要從管理思想上進(jìn)行轉(zhuǎn)變。

5.將計算機(jī)引入管理是一個整體工程
將計算機(jī)引入管理要涉及到企業(yè)的各個方面，有時甚至?xí)斐梢环N騎虎難下的形勢。當(dāng)我們在采購、庫存等部門的管理中引入了計算機(jī)后，便很難不在其他部門的管理中也引入計算機(jī)。由于當(dāng)時的國外軟件不能很好地適應(yīng)需求，使我們不得不重復(fù)購買軟件，加大了投入。

上MRPⅡ還是ERP？

1.MRPⅡ是ERP的基礎(chǔ)
現(xiàn)在業(yè)界各大媒體紛紛都在報道ERP，許多軟件開發(fā)商也開始進(jìn)行ERP產(chǎn)品的開發(fā)。當(dāng)然，ERP作為MRPⅡ的擴(kuò)展，涵蓋面更為廣泛，的確有其獨到之處。然而，ERP是由MRPⅡ發(fā)展而來，MRPⅡ是ERP的基礎(chǔ)，兩者有很多共通之處，并不矛盾。如果我們連MRPⅡ都沒有實施成功，倉促去了ERP是否現(xiàn)實？這并不是為ERP澆冷水。因為企業(yè) 是務(wù)實的，它必須知道ERP的實施能否給它事業(yè)切實的效益。

2.中西管理的差異
ERP是一種管理模式，ERP軟件是一種管理工具。因此，說到ERP，就不能不說到企業(yè)管理。企業(yè)管理是文化積淀的一種體現(xiàn)?，F(xiàn)在我們從西方引進(jìn)先進(jìn)的管理思想、方法，不能不說是對我們自身文化的一種改造。我曾經(jīng)去過不少國有大中型企業(yè)，也去過國外的一些企業(yè)，應(yīng)該說我們的企業(yè)不是沒有管理，只是與西方的企業(yè)相比，這種在計劃經(jīng)濟(jì)體制下形成的管理模式，表現(xiàn)出一種僵化、靜止的形態(tài)。

3.ERP市場的發(fā)展
就ERP軟件的市場需求來看，其前景還是好的。隨著企業(yè)全面走向市場，提高市場競爭力成為企業(yè)的重要任務(wù)之一。根據(jù)市場需求進(jìn)行生產(chǎn)，同時保證生產(chǎn)的連續(xù)性，控制產(chǎn)品的成本，加速資金周轉(zhuǎn)速度，所有這些決定了企業(yè)的市場競爭力。而ERP正是針對這些問題的需要。另外，隨著MRPⅡ和ERJP在中國的廣泛傳播，越來越多的企業(yè)管理人員正逐步深入了解MRPⅡ和ERP的管理思想和方法，并運用到企業(yè)的管理活動中去，ERP軟件的產(chǎn)生剛好適應(yīng)了這一發(fā)展趨勢。

當(dāng)然，隨著社會的發(fā)展，對ERP的需求也將產(chǎn)生一些變化。以國外管理軟件為例，其高昂的投入決定了其用戶都是一些大型的企業(yè)集團(tuán)，中小型企業(yè)很難得以實施。對國內(nèi)軟件廠商而言，由于國內(nèi)中小型企業(yè)對企業(yè)管理要求的不斷提高，中小型企業(yè)形成了一個巨大的客戶群。針對中小型企業(yè)開發(fā)功能相對簡單、費用相對低廉的ERP軟件，應(yīng)該是國內(nèi)軟件廠商的主攻方向。無論是MRPⅡ還是ERP，其最終目的都是要對企業(yè)的管理有所幫助，使企業(yè)在實施這項工程后能切實提高管理水平、見到效益，這也是企業(yè)管理人員最為關(guān)心的。

4.ERP軟件開發(fā)應(yīng)注意的問題
從目前國內(nèi)企業(yè)管理軟件的應(yīng)用情況 和國內(nèi)企業(yè)的管理水平來看，完全照搬MRPⅡ思想或ERP思想進(jìn)行企業(yè)管理，很難取得成功，國內(nèi)許多企業(yè)引進(jìn)國外管理軟件效果不佳的情況證明了這一點。按照ERP管理思想，結(jié)合國內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)狀開發(fā)符合國情的ERP軟件是國內(nèi)軟件廠商應(yīng)走的道路。

對于國內(nèi)大多數(shù)財務(wù)軟件廠商來講，其規(guī)模和實力限制了其在ERP方面的投入，根據(jù)國外大型管理軟件廠商開發(fā)MRPⅡ乃至ERP軟件的經(jīng)驗來看，研制MRPⅡ和ERP這類大型管理軟件需要投入大量的人力、物力和財力，僅憑個別人的力量是無法開發(fā)出成功的MRPⅡ和ERP軟件的。因此，國內(nèi)財務(wù)軟件廠商在決定向ERP進(jìn)軍時，應(yīng)結(jié)合自己的實際情況，慎重論證其可行性，量力而行。

ERP不同于原有的財務(wù)軟件，財務(wù)軟件的內(nèi)涵遠(yuǎn)小于ERP所涉及的范圍，它只是ERP中的一個組成部分。ERP著重于企業(yè)的全面管理，包含了對所有企業(yè)物流、資金流、信息流的管理，還包含對整個供給鏈上企業(yè)的外部環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的管理。ERP強(qiáng)調(diào)企業(yè)的事前控制能力，將設(shè)計、采購、庫存、制造、銷售、運輸?shù)绕髽I(yè)活動的各個環(huán)節(jié)集成起來，通過制訂詳細(xì)的計劃，進(jìn)行各項業(yè)務(wù)管理。并提供各種分析功能，幫助企業(yè)管理人員進(jìn)行決策。ERP軟件體現(xiàn)的是先進(jìn)的企業(yè)管理理念，這就要求ERP軟件的設(shè)計者要深刻領(lǐng)會ERP的思想精髓，熟悉國內(nèi)的制造企業(yè)現(xiàn)狀和各種管理模式。

5.ERP軟件實施的困難性
在系統(tǒng)實施方面，ERP系統(tǒng)也與財務(wù)軟件有很大差別。財務(wù)軟件的功能決定了其應(yīng)用部門只是企業(yè)的財務(wù)管理部門，對企業(yè)的其部門很少涉及。另外，由于財務(wù)管理有明確的財務(wù)制度約束，同時財務(wù)管理的業(yè)務(wù)也比較規(guī)范，使得財務(wù)軟件的實施難度大大降低。ERP則不然，從范圍上講，它涉及到企業(yè)的方方面面，包含了幾乎所有的企業(yè)職能部門，在實施過程中，如何有效組織各部門人員，協(xié)調(diào)各部門間的關(guān)系，是必須解決的一個難題。從管理模式來講，國內(nèi)企業(yè)在管理上的不規(guī)范，造成了各企業(yè)之間管理模式的差別，管理模式的判別直接導(dǎo)致了企業(yè)各種業(yè)務(wù)活動的不同。對于不合理的管理制度，如何通過協(xié)商使企業(yè)加以改進(jìn)，或者使自己的軟件能適應(yīng)企業(yè)的合理要求，也是在實施過程中要面臨的一個難題。要很好地解決這些問題，就要求實施人員熟悉企業(yè)的管理模式，了解各種業(yè)務(wù)活動的開展方式，對不合理的管理方法，提出相應(yīng)的處理意見和建議。

然而，解決了上述問題，ERP是否就能在我國成功應(yīng)用，并達(dá)到其加強(qiáng)企業(yè)管理，增強(qiáng)企業(yè)競爭能力的目的呢？答案是否定的。ERP的成功應(yīng)用，還要受到其他因素的制約。就以目前國內(nèi)用戶對現(xiàn)有MRPⅡ系統(tǒng)的使用情況為例，國內(nèi)用戶實施MRPⅡ系統(tǒng)的不少，但真正能達(dá)到預(yù)期效果的不是很多，其總體效果不盡人意，這主要是由于以下幾個方面的原因造成的：

許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策層沒有真正領(lǐng)會MRPⅡ管理思想，沒有具體結(jié)合本企業(yè)的實際情況來論證實施MRPⅡ的可行性和方法，看到或聽到其他廠家實施MRPⅡ，于是也盲目地決定要上MRPⅡ，至于實施MRPⅡ到底用來干什么？達(dá)到什么目的？并沒有一個明確的目標(biāo)。

沒有真正認(rèn)識到實施MRPⅡ是管理模式和管理方法的變革過程，只簡單地認(rèn)為應(yīng)用了MRPⅡ系統(tǒng)就實現(xiàn)了MRPⅡ管理。這種觀點也是MRPⅡ不能在企業(yè)成功應(yīng)用、取得相應(yīng)成果的一個重要原因。MRPⅡ是一項涉及到企業(yè)管理方方面面的工程，是企業(yè)管理上的一次變革。運用MRPⅡ的思想和方法進(jìn)行企業(yè)管理，就要求企業(yè)管理人員全面理解消化MRPⅡ，將MRPⅡ的思想和方法運用到實際的工作中，在這個過程中，計算機(jī)只是起到一個輔助管理人員進(jìn)行企業(yè)管理的功能。因此，在實施MRPⅡ的過程中，人的因素是第一位的，這一點是我們在實施MRPⅡ的過程中應(yīng)該牢記的。

缺乏強(qiáng)有力的支持，也是實際工作中不能很好實施MRPⅡ的原因之一。運用MRPⅡ的管理思想和方法進(jìn)行企業(yè)管理，將可能導(dǎo)致企業(yè)現(xiàn)有的管理體制產(chǎn)生重大的調(diào)整和變化，特別是國有大中型企業(yè)，由于原有計劃經(jīng)濟(jì)體制下的管理模式和習(xí)慣勢力的影響長期存在，對于管理體制的變革將會遇到巨大的阻力。在這種情況下，如果沒有堅強(qiáng)有力的支持，沒有企業(yè)“一把手”的帶頭推行，很難將MRPⅡ?qū)嵤┑降?。對于ERP來說，同樣存在以上問題，需要引起我們足夠的重視。

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