[論文摘要]闡述激勵對企業(yè)營銷員工所起的作用及其所處地位，結合需求理論并分析不同的行業(yè)特征，探討如何在企業(yè)營銷團隊管理實踐中建立形式多樣、結構多元的科學的差異化復合激勵機制，科學而藝術地實施有效的、持續(xù)的激勵，以提高員工的工作績效，創(chuàng)造出系統(tǒng)整體的出色業(yè)績，從而有效地實現(xiàn)組織目標和員工的個人目標。
　　
　　目前，我國企業(yè)正面臨著營銷員工流失的嚴峻挑戰(zhàn)。營銷員工一旦流失，便會給企業(yè)帶來很大影響，不僅僅是影響企業(yè)局部的管理，帶走企業(yè)的信息、用戶和市場，還會造成人力資本投資的損失。除此之外整個營銷團隊也會因此不穩(wěn)定，甚至于企業(yè)的凝聚力和向心力也會受到影響。在這種情況下，我們不禁思索，如何才能盡可能地減少企業(yè)的損失進而避免營銷人才流失的產生呢？本文就這個問題進行了深入地探討。
　　
　　一、營銷員工激勵的重要性
　　
　?。ㄒ唬I銷員工所處地位
　　營銷員工是企業(yè)內部掌握著一定銷售技能并從事銷售工作的人員，他們所承擔的“交換”職能同時也確定了他們在企業(yè)中是擔負著重要職責的一個群體，在整個企業(yè)中是屬于人力資源管理重點關注的那部分人。
　　
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　　激勵的實質，就是通過設計一定的中介機制，使個人與組織的目標最大限度地達到一致，讓他們能動地、積極地、創(chuàng)造性地開發(fā)利用其人力資源，在工作中發(fā)揮應有的作用。美國哈佛大學心理學家的一項研究證明，員工在沒有激勵的情況下，他的個人能力只發(fā)揮了20%，而在開發(fā)和激勵之后，他的潛能會發(fā)揮到80%。這意味著只要員工受到充分的激勵，你的組織在不增加一個人，不增加一件設備的情況下，組織的整體績效就可以提高四倍。有無激勵，用什么樣的方式激勵，對人的影響十分顯著。因此，如何針對營銷員工建立一套行之有效的激勵機制，已經(jīng)成為困擾當今企業(yè)的最大問題了?；谶@種情況，本文提出了差異化激勵這個辦法。
　　
　　二、我國企業(yè)營銷員工的激勵機制存在的問題
　　
　　縱觀我國大多數(shù)企業(yè)的激勵機制現(xiàn)狀，形勢堪憂。再加上外資企業(yè)的競爭，營銷人才的流失是意料中之事。為了緩解人才流失的現(xiàn)象，本文對我國目前大多數(shù)企業(yè)的激勵機制進行了研究，分析其激勵機制存在問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
　　
　　（一）企業(yè)績效評價體系不完善
　　1、績效評價指標選擇過于單一。我國大部分企業(yè)在考慮營銷人才時還是以個人銷售額即工作績效作為評價的唯一標準。然而，多半企業(yè)忽視了自身的客觀條件對營銷人員的制約，在營銷人員業(yè)績不佳時，通常就會將責任都歸結于營銷人員自身能力的不足。所以說，績效考評指標的單一將直接影響到企業(yè)的激勵機制與個人真實才干的匹配，也影響了員工的積極能動性，從而間接地使得員工對企業(yè)的向心力和整個團隊的凝聚力降低。
　　2、績效考評結果不能及時地反饋，缺乏客觀和公正性。我國部分企業(yè)目前的績效評價系統(tǒng)評價往往缺乏客觀、公正，有些雖然定期績效考核卻往往趨于形式化。這就造成了高績效員工（并非是搞銷售業(yè)績的員工）或者說高付出員工無法獲得高激勵。此外，企業(yè)為了緩和矛盾，有時會采取保密考評結果的做法。這種做法不僅不能達到促進營銷人員積極性的目的，而且會使很多企業(yè)營銷骨干產生更多的不滿，更有甚者，當其不滿積聚到一定程度時，同時公司又不采取任何措施時，便會跳槽，就這樣造成了營銷人才的流失。
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　　1、薪酬構成上長期的激勵性因素少，缺乏長期激勵作用。目前我國大多數(shù)的企業(yè)都采取底薪+提成的方式，營銷員工每完成一項一定數(shù)額的銷售項目便會得到相應部分的提成。激勵方式顯得相當短期化，這樣就更容易使營銷員工認為自己是在孤軍奮戰(zhàn)，而非團隊協(xié)作，使得原本就易單打獨斗的營銷團隊更加缺乏向心力和凝聚力。對怎樣使得營銷員工，特別是營銷骨干更容易產生跳槽的情緒，一旦遇到有其他企業(yè)或另謀發(fā)展的機會，員工就會流失。
　　2、企業(yè)對團隊的激勵不夠重視，員工缺乏凝聚力。當前，由于處在社會變軌時期，隨著社會價值觀的變遷，勞動力的自由流動、就業(yè)渠道的拓寬，使得營銷員工對企業(yè)、團隊的忠誠逐漸轉移到對自己的專業(yè)的忠誠上來。他們中的一部分認為企業(yè)只是發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢的平臺。他們更關心的是個人在專業(yè)領域取得的進步以及個人價值的回報。因此，在營銷團隊中出現(xiàn)了大量的“跳槽”現(xiàn)象，只要認為企業(yè)稍有對不起的地方，就會“離企出走”，所以建立團隊獎勵計劃是相當有必要的。
　　
　　（三）激勵方式不恰當，沒有設計員工需要的福利制度，體現(xiàn)不出員工的差異化需求
　　我國企業(yè)的很多管理者都會認為薪酬越高、待遇越好就越能吸引人、穩(wěn)定人。但是，事實卻證明了這種方法是行不通的。因為高薪或許在有些時候能夠吸引人才，但是它只是一個保健因素，往往對員工并不能達到一個理想激勵效果，甚至間接造成企業(yè)許多優(yōu)秀的員工的流失。由此可見，企業(yè)的激勵方式應當更趨于多元化，而不是僅僅采用薪金這種單一的激勵方式。
　　
　　三、一種新的解決之道──差異化激勵方法
　　
　?。ㄒ唬χ鞲蓡T工和普通員工區(qū)別對待
　　根據(jù)公平理論，員工會將自己報酬與付出的比值與其他員工報酬與支出比值相對照，如果兩個比值相等，他們認為是公平的，否則，認為是不公平的。相較于普通員工，營銷骨干付出較多，相應的獲得報酬也應當較多，他們才會認為是公平的。對于骨干員工，適當?shù)念~外福利以及津貼對于他們的穩(wěn)定也是相當重要的。比如，辦一些獎品豐厚的員工活動、旅游休假、集體休閑聚會,甚至可以多一些員工家屬的福利保障等等。
　　
　　（二）不同組織，不同地位，不同激勵
　　激勵的方式，除了因個人而異之外，還要與組織類型相匹配。即使性質相同的組織，激勵方式也非完全相同，這是因為他們根據(jù)組織目標、組織形式等要素的不同，可劃分為多種類型，類型各異的各種組織所處的外部環(huán)境和內部環(huán)境都存在差異，各種激勵因素對它們產生的影響力也必然存在差異。這就要求不同類型的組織根據(jù)影響力的大小選擇差異化的激勵因素，涉及適合該企業(yè)的激勵方案。
　　 因此，我們要注意的是，實行差異化激勵應當是要建立在普遍激勵基礎上的“差異化”，應當以“公平”為前提，抓住時機追求實效性與互動性。激勵機制應該是一個開放的系統(tǒng)，要隨著時代、環(huán)境、組織情況的變化而不斷變化。
　　
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