近幾年，人力資源管理理念滿天飛，人事管理似乎成了落后的代名詞。“人力資源管理”源自歐美，其區(qū)分于人事管理的焦點(diǎn)，在于更加認(rèn)可人的相對重要性。但熱衷于概念的人們常常忽視了一個問題，人力資源管理的本質(zhì)到底是什么？其實，人力資源管理與人事管理的本質(zhì)沒什么不同，即平衡好人、企業(yè)、事相互之間的關(guān)系，以支持企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)和可持續(xù)發(fā)展。

一、人力資源管理三要素

從這個意義上講，人力資源管理的三個核心要素就是：人，企業(yè)，事。從各個要素獨(dú)立的角度看：人有思想和感情，有主體意識，有素質(zhì)差異；企業(yè)由利益相關(guān)者組織而成，追求利益最大化；事是客觀存在的價值載體和價值實現(xiàn)方式.從三個要素互動的角度看：人做企業(yè)、做企業(yè)之事；企業(yè)由人組成，企業(yè)由事構(gòu)成；事存在于企業(yè)，事在人為。這樣看來，沒有人就沒有企業(yè)，沒有企業(yè)就沒有企業(yè)之事，人與企業(yè)是相對主動的，事是相對被動的。

特別說明：文中“企業(yè)”概念更接近于狹義的“企業(yè)組織”，而“人”“事”“企業(yè)（組織）”則相對于廣義“企業(yè)”概念而存在；文中將三個概念加以分立與整合，意在多＿個角度認(rèn)識人力資源管理；文中有關(guān)模式設(shè)計與分析，不求理論上的精準(zhǔn)，惟求思維上的啟發(fā)。

二、“企業(yè)”、“人”、“事”模式

這三個要素按不同的邏輯起點(diǎn)，形成不同的組合模式，分別對應(yīng)著不同的人事管理背景、理念和實踐。

1. 企業(yè)—事—人企業(yè)為本，事為先，事由人為。

這是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代前期的主要管理思想和典型管理模式。始自泰勒的科學(xué)管理理論和實踐，即通過對事對工作對作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，提高人的勞動生產(chǎn)率，從而實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。這種主流管理思想不僅推動了歐美經(jīng)濟(jì)和企業(yè)的快速發(fā)展，而且作為一種基本管理理念仍深刻影響著現(xiàn)代企業(yè)。﹁批產(chǎn)業(yè)巨子紛紛誕生，更多中小企業(yè)在不斷獲得生存發(fā)展，不斷做強(qiáng)做大。

企業(yè)至上，人依附于企業(yè)、服務(wù)于事，人自身沒有受到足夠的重視，僅僅作為企業(yè)的普通資源乃至做事的工具。這一直招致人們的批評和反對，甚至導(dǎo)致人與企業(yè)之間的對立，表現(xiàn)為工會組織與資方的沖突。但企業(yè)畢竟是企業(yè)，企業(yè)有獨(dú)立的組織人格，有獨(dú)特而明確的追求。企業(yè)導(dǎo)向使人們集中關(guān)注市場需求和客戶需求，追求利益相關(guān)者的價值最大化，這顯然有利于企業(yè)優(yōu)化資源配置，提高生產(chǎn)效率和經(jīng)營效益。

企業(yè)—人—事企業(yè)為本，人為主，先人后事。這種所謂行為科學(xué)學(xué)派的管理模式，是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代中后期的主流管理思想。從梅約的霍桑試驗，到馬斯洛的需求層次論、赫茨伯格的雙因素論，人們開始從假設(shè)上改變企業(yè)對于人的看法，更加重視人對于事的主動性。工業(yè)文明所造就的物質(zhì)積累，使得人們越來越追求精神需求的滿足，企業(yè)于是被動或積極地適應(yīng)變化，把人視為超越其他資源的第一資源。

企業(yè)仍居于主導(dǎo)地位，但相對于事而言，“以人為本”，人獲得了更多的認(rèn)可。正因為人的作用和地位凸現(xiàn)，人力資源管理理論應(yīng)運(yùn)而生。西方對日本企業(yè)管理的研究和學(xué)習(xí)，引發(fā)了企業(yè)文化理論的興起，“企業(yè)－人－事”模式隨即在實踐中廣為采用。企業(yè)不僅僅是人做事的平臺，也成為人獲得友誼、歸屬和認(rèn)同的精神場所。企業(yè)對人的尊重與人對企業(yè)的忠誠，有利于累積人做事的經(jīng)驗、知識和技能，最終凝結(jié)成企業(yè)的核心競爭力。

2. 人—企業(yè)—事人為本，企業(yè)為主，事為載體。

這是一種后工業(yè)時代風(fēng)行的人本主義管理模式。從“以人為本”到“人為本”，雖一字之別，卻差之千里。伴隨人類社會政治經(jīng)濟(jì)文化的進(jìn)步，人的哲學(xué)意義不斷提升，人的主體意識不斷增強(qiáng)，這持續(xù)拉升著人相對于企業(yè)的位勢。作為一切市場需求的源泉，人成為企業(yè)安身立命之本；作為一切資源的使用者，人成為企業(yè)創(chuàng)造價值的主體。

人為本，人不僅是能動的第一資源，而且是企業(yè)生存發(fā)展的組織者和主導(dǎo)者。人成了企業(yè)的起點(diǎn)和目的，企業(yè)成了人做事的舞臺。經(jīng)濟(jì)學(xué)的人力資本理論、德魯克等經(jīng)驗管理學(xué)者的研究成果，為新模式提供了理性的依據(jù)。部分企業(yè)尤其高新技術(shù)企業(yè)的成功實踐，起到了推波助瀾的作用。微軟的比爾·；蓋茨最看中的是人，思科公司購并戰(zhàn)略購并的核心是人。



人—事—企業(yè)人為本，事為主，企業(yè)為載體。這是“人—企業(yè)—事”模式的變體，不具有獨(dú)立存在的意義。與“人—企業(yè)—事”的不同之處，在于人偏好事甚于偏好企業(yè)。說白一些，如果有自己愿意做的事，就不在乎在哪家企業(yè)做事。這顯然更適用于非盈利性的組織，而不是盈利性的企業(yè)。

倒是有這樣兩類人，其中一小撮人在組織行為學(xué)里稱之為“高成就需求者”，對事極為關(guān)切和投入，對企業(yè)好像沒過多想法；另一類比如低層次操作人員，大多也更關(guān)心做事。但大多數(shù)人還是更青睞企業(yè)，更青睞那些有著好機(jī)制、好氛圍和好領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)。

3. 事—人—企業(yè)，事—企業(yè)—人事為本。

按本文的假設(shè)，事是相對被動的，因而這兩種模式從根本上是不成立的。不過，作為上述幾種模式某個維度上的補(bǔ)充，還是值得分析幾句。事客觀存在，人發(fā)現(xiàn)或偶遇此事，成就了企業(yè)；創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)辦企業(yè)，與此相似。事客觀存在，企業(yè)參與或掌控此事，派人或找人來做；業(yè)務(wù)擴(kuò)張、收購兼并等企業(yè)行為大概類似。如果將事釋為人或企業(yè)所追求的“事業(yè)”，就另有一番味道，只是這超出了我們的假設(shè)和論題范圍。

三、中國企業(yè)模式選擇

分析上述羅列的模式不單是分析演繹的結(jié)果，也包含對人類經(jīng)濟(jì)發(fā)展和企業(yè)演進(jìn)經(jīng)驗的歸納。一方面面對著全球經(jīng)濟(jì)一體化的大背景，另一方面承載了太多的計劃經(jīng)濟(jì)和文化傳統(tǒng)；既要面向未來，又要面對歷史；直面現(xiàn)實，中國企業(yè)究竟該作何選擇？

1. 強(qiáng)調(diào)企業(yè)本位，強(qiáng)化“企業(yè)－事－人”邏輯

改革開放20年，中國經(jīng)濟(jì)一步步走向市場化，作為市場主體的企業(yè)，也一步步登上了社會經(jīng)濟(jì)的舞臺。但從總體上看，市場環(huán)境仍不完善，企業(yè)觀念依然薄弱，人的職業(yè)化程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足。

對大多數(shù)國有企業(yè)來說，真正的“企業(yè)”觀念尚在發(fā)育之中，人的職業(yè)意識相對十分淡薄。為促進(jìn)國企戰(zhàn)略變革，更須加倍強(qiáng)調(diào)企業(yè)本位，強(qiáng)調(diào)市場競爭，強(qiáng)調(diào)人對企業(yè)的價值，強(qiáng)調(diào)人所做之事對企業(yè)的貢獻(xiàn)。反之，如果突出人本觀念，則極易混淆人在政治、經(jīng)濟(jì)和企業(yè)不同層面的概念，激活計劃經(jīng)濟(jì)所養(yǎng)成的主人翁心態(tài)和平均主義觀念。

對民營企業(yè)而言，最主要的任務(wù)是企業(yè)的生存，如何“活下去”；同時，企業(yè)普遍缺乏對事的基礎(chǔ)管理；而且，企業(yè)還要承擔(dān)內(nèi)部人的職業(yè)化的重任。因此，強(qiáng)調(diào)企業(yè)本位更富現(xiàn)實意義。從操作的角度看，企業(yè)本位而不是人的本位，還有利于淡化企業(yè)家個人的作用，而把企業(yè)還原為利益相關(guān)者的組織。

總的來說，“企業(yè)－事－人”的管理邏輯和模式，更適合于中國社會經(jīng)濟(jì)的階段，符合大多數(shù)企業(yè)的現(xiàn)實。只有樹起企業(yè)的基本觀念，明確企業(yè)的事由、事權(quán)和事責(zé)，才能為管理的提升和創(chuàng)新夯實基礎(chǔ)。

2. 強(qiáng)化基礎(chǔ)管理，向“企業(yè)－人－事”嬗變

經(jīng)歷市場經(jīng)濟(jì)風(fēng)風(fēng)雨雨的洗禮，一部分企業(yè)在觀念上獲得根本性突破，在管理上搭起堅實基礎(chǔ)，成長為行業(yè)領(lǐng)先者或領(lǐng)導(dǎo)者。這些企業(yè)在實踐中發(fā)現(xiàn)人對于企業(yè)發(fā)展的巨大作用，發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化對于人的凝聚性和激勵性。

中國文化以家為核心的社會觀念，延展到企業(yè)，企業(yè)成了人家，人以企業(yè)為家，企業(yè)家成了家長。中國文化崇尚道德，主張德才兼?zhèn)?、德先才后；對企業(yè)而言，德在做人、才在做事。很多國有企業(yè)一直沿襲“以廠為家”“愛廠如家”的傳統(tǒng)，一些家族式的民營企業(yè)以家族成員為骨干，同時鼓勵外人成為家人。

這樣看來，中國企業(yè)似乎很適用“企業(yè)－人－事”模式。但必須指出，企業(yè)畢竟不同于“家”，兩者之間存在著本質(zhì)差異。真的企業(yè)是以利益最大化為目標(biāo)的商業(yè)組織，重視人的品德，也重視人做事的才干；看重人品，也看重人的事功業(yè)績；看重團(tuán)隊，也鼓勵個體主動性和創(chuàng)造性。大家聚在企業(yè)里不是過家家，不做事或者做不好事，就成企業(yè)的敗家子了。



當(dāng)然，企業(yè)觀念深入人心、基礎(chǔ)管理相當(dāng)扎實的企業(yè)，可以及時調(diào)整人與事的優(yōu)先次序，大力倡導(dǎo)以人為本，先人后事；關(guān)心人的需求，關(guān)注人的行為，關(guān)懷人的福利。如此，揚(yáng)棄中國文化的傳統(tǒng)因子，吸納西方先進(jìn)管理方法，中國企業(yè)尤其民營企業(yè)將不斷形成自身特色的管理模式，形成文化上的比較優(yōu)勢。海爾、聯(lián)想、華為等是這類企業(yè)的杰出代表。

3. 成就卓越企業(yè)，踐行“人－企業(yè)－事”模式

中國市場經(jīng)濟(jì)起步較晚，各方面條件都在完善之中，中國企業(yè)整體上屬于創(chuàng)業(yè)階段。即使“以成敗論英雄”，也很難說出幾家成功企業(yè)，更談不上卓越企業(yè)了；三年河?xùn)|，五年河西，各領(lǐng)風(fēng)騷三五年。國外的企業(yè)研究以及經(jīng)驗表明，卓越企業(yè)之所以脫穎而出并實現(xiàn)基業(yè)長青，關(guān)鍵在于人、理念和文化。

不少人認(rèn)為，中國企業(yè)尚處于轉(zhuǎn)軌期，現(xiàn)在提“人為本”思想，顯然為時尚早。國有企業(yè)的最大問題，在于將企業(yè)改造或塑造成真正的企業(yè)，將人改造或改革成真正的企業(yè)人。過早過多地鼓吹人相對于企業(yè)的地位，適得其反。若把計劃經(jīng)濟(jì)的“主人翁”觀念包裝套入“人－企業(yè)－事”模式，從理論和實踐上扭曲其本義，將極大地增加改革的難度。民營企業(yè)的問題，是如何把企業(yè)做“活”做好，如何在產(chǎn)權(quán)、經(jīng)營和管理等方面提升水準(zhǔn)。所謂的人本思想，在現(xiàn)實中要么成了民企老板完全掌控企業(yè)的理論依據(jù)，要么被當(dāng)作吸引人才及形象宣傳的漂亮幌子。

但應(yīng)該看到，隨著市場經(jīng)濟(jì)以及企業(yè)的快速發(fā)展，特別在高新技術(shù)、咨詢顧問等知識行業(yè)，奉行這種模式的企業(yè)正不斷涌現(xiàn)；其他行業(yè)中志存高遠(yuǎn)的企業(yè)，也秉承和堅守人本理念，從普通走向優(yōu)秀，從優(yōu)秀邁向卓越；越來越多的創(chuàng)業(yè)者白手起家創(chuàng)辦企業(yè)，本質(zhì)上也是“人－企業(yè)－事”模式的應(yīng)用。無論哪一類人或哪一種企業(yè)，若想成就一番事業(yè)，就必須堅持人為本，人以群分，和為組織，聚于思想，獲于感悟，達(dá)人達(dá)己。當(dāng)然，這注定是一條漫漫長路。

四、 中國企業(yè)人力資源管理分析

人力資源管理的三個核心要素相互作用，構(gòu)成三組基本的關(guān)系，由此演繹形成人力資源管理的三個有層次性的側(cè)面。

1. 人力資源管理三個側(cè)面——人與企業(yè)的關(guān)系。

人與組織如何和諧相處？人與組織怎樣做到相互吸引和共同成長？對人與企業(yè)關(guān)系的管理，即組織建設(shè)和文化建設(shè)。這是戰(zhàn)略層面的管理，我們稱之為“人力資源戰(zhàn)略”。作為戰(zhàn)略的核心，董事會（人力資源委員會）對此非常關(guān)注。

——企業(yè)與事的關(guān)系。企業(yè)所做何事？企業(yè)目標(biāo)如何落實為可做之事？對企業(yè)與事關(guān)系的管理，即組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、人員規(guī)劃、績效管理等方面。這是帶戰(zhàn)略性的經(jīng)營層面的管理，我們稱之為“戰(zhàn)略人力資源”。作為經(jīng)營的關(guān)鍵，經(jīng)營班子尤其人力資源總監(jiān)對此格外關(guān)心。

——人與事的關(guān)系。相對于人的事和相對于事的人怎樣相互匹配？何以人適其事、事得其人？對人與事關(guān)系的管理，即招聘配置、薪資激勵、績效考核、培訓(xùn)發(fā)展等方面。這是職能層面的管理，我們稱之為“職能人力資源”。作為管理的中心，不僅人力資源部聚焦于此，各級管理者也背負(fù)重責(zé)。

2. 中國企業(yè)人力資源管理分析不同的“企業(yè)”“人”“事”模式，企業(yè)人力資源管理的策略重點(diǎn)會有所不同，人力資源管理三個側(cè)面的內(nèi)容重點(diǎn)也會有所區(qū)別。從這個視角，結(jié)合上述對中國企業(yè)模式選擇的建議，我們對中國企業(yè)人力資源管理做一初步的框架分析，作為思考此類問題的參考系。

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