企業(yè)中人員的流動對企業(yè)本身的影響見仁見智，但人員流失尤其是關(guān)鍵崗位人員的辭職，將對企業(yè)造成損失已是不爭的事實(shí)。

　　“人流癥”的后遺癥

　　1、企業(yè)戰(zhàn)略被迫調(diào)整：

　　關(guān)鍵人物的流出，不但是人力成本的損失，而且會直接影響企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，使企業(yè)被迫調(diào)整方向。同時(shí)，由于重要人物的流出，還會使企業(yè)的商譽(yù)這一無形資產(chǎn)遭受損失風(fēng)險(xiǎn)。原來著名的IT網(wǎng)絡(luò)企業(yè)“瀛海威”公司的高層解體就是一個(gè)典型的例子?？偨?jīng)理張樹新辭職給企業(yè)帶來的損失，恐怕不能單純用人力成本來計(jì)算，它直接導(dǎo)致了“瀛海威”發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整。

　　2、造成企業(yè)內(nèi)人氣損傷：

　　員工流出企業(yè)會對身邊的人員造成刺激，某些人可能因此人心思動，工作效率降低，間接給企業(yè)造成損失。如果是講求團(tuán)隊(duì)意識的企業(yè)，一個(gè)人的流出也許會影響其團(tuán)隊(duì)凝聚力的建設(shè)。

　　3、人力成本損失：

　　任何一個(gè)員工的非正常流出企業(yè)，必然都會造成人力成本的損失。任何企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)作都是圍繞資產(chǎn)增值來展開的，如何增加收入、利潤的同時(shí)降低企業(yè)成本是企業(yè)共同關(guān)心的問題，而目前對企業(yè)中人這一資產(chǎn)的流失所造成的成本損失的測算尚未達(dá)到定量的高度。通常企業(yè)人力資源部門只編制招收錄用新員工所需的人力費(fèi)用預(yù)算，而沒有根據(jù)企業(yè)員工流失率去編制員工更替人力成本。

　　“企業(yè)人流癥”的病因

　　根據(jù)多年從事人力資源管理工作的經(jīng)驗(yàn)，筆者認(rèn)為造成“企業(yè)人流癥”的病因主要有2個(gè)，即企業(yè)因素和個(gè)人因素。

　　企業(yè)因素中主要包括：工資水平、企業(yè)管理模式以及企業(yè)的規(guī)模等。

　　工資水平是起決定作用的最重要因素。因?yàn)楣べY是建立和維持勞動關(guān)系的基礎(chǔ)，隨著一個(gè)人在企業(yè)中個(gè)人能力的提升、工作業(yè)績的不斷增長，其對個(gè)人價(jià)值的貨幣表現(xiàn)——工資的期望也相應(yīng)提高，而此時(shí)工資水平是一個(gè)動態(tài)反映的過程，一方面絕對工資水平的衡量標(biāo)準(zhǔn)已不再單方面取決于企業(yè)來規(guī)定，另一方面相對工資水平概念已憑借現(xiàn)代高速發(fā)展的信息交流體現(xiàn)出來，企業(yè)間相對工資水平的比較更加劇了衡量勞動與價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的難度。

　　企業(yè)管理模式因素是通過一個(gè)階段性過程表現(xiàn)出來的，任何人進(jìn)入一個(gè)企業(yè)都有一個(gè)學(xué)習(xí)了解、接觸磨合的過程。現(xiàn)代企業(yè)管理模式中集權(quán)化（或自主權(quán)）程度是企業(yè)管理行為的外在表現(xiàn)，企業(yè)文化則是其內(nèi)在底蘊(yùn)。這就是很多企業(yè)為什么在獲取人才時(shí)提出：好的人才有很多，但我們只需要能認(rèn)同本企業(yè)理念的人才。所以，無論企業(yè)人員主動流出或被動流出，都與這個(gè)企業(yè)的管理平臺有關(guān)系。

　　企業(yè)規(guī)模是影響人員流出的另一個(gè)企業(yè)因素，但惟有這一因素不能完全取決于企業(yè)自身。一方面，目前還沒有哪種理論證實(shí)是大企業(yè)能留住人才還是小企業(yè)能留住人才，因?yàn)槿说膬r(jià)值觀不同；另一方面，相比較而言規(guī)模大的企業(yè)確有其優(yōu)勢，表現(xiàn)在內(nèi)部流動機(jī)會多、福利較完善、企業(yè)文化和公司知名度造成心理優(yōu)越感等。正是由于存在著不定因素——人的價(jià)值取向，所以無論規(guī)模大小，各類企業(yè)都能找到和使用不同的人才。

　　個(gè)人因素中主要包括：對工作的滿足度、工作態(tài)度及能力、對在企業(yè)內(nèi)或企業(yè)外改變現(xiàn)狀的預(yù)期、非工作因素等，所有個(gè)人因素都取決于個(gè)人的價(jià)值觀。

　　一個(gè)人對工作的滿足度是一個(gè)綜合滿足的結(jié)果，首先是對工資的滿足度，這是基礎(chǔ)；其次是對職位內(nèi)容的滿足度以及對工作條件、同事間合作、上司的領(lǐng)導(dǎo)才能以及個(gè)人職務(wù)晉升機(jī)會等等的滿足度。按照馬斯洛的需求層次理論，人們在最基礎(chǔ)的需求得到滿足后，其需求會向更高層次提高，因此，對工資這一勞動收入的基本需求得到滿足后，必將產(chǎn)生對工作中其它方面的需求，所以任何一方面的需求沒有得到滿足，都可能導(dǎo)致其流出企業(yè)，到其它地方尋找滿足需求的機(jī)會。

　　在當(dāng)今社會，傳統(tǒng)的工作態(tài)度與能力概念已顯得落伍，現(xiàn)代企業(yè)中講求的是綜合的工作能力，而態(tài)度這一概念也已被EQ（情商）元素所取代。一個(gè)人的能力分兩部分：一部分是基礎(chǔ)能力，它是通過教育素質(zhì)及專業(yè)素質(zhì)的學(xué)習(xí)而具備的；另一部分是職業(yè)能力，它是通過整個(gè)職業(yè)生涯規(guī)劃所需的其它素質(zhì)的學(xué)習(xí)而得到的，包括影響力、團(tuán)隊(duì)意識、協(xié)作意識、政治意識、自信、成就動機(jī)、人際關(guān)系等方面。

　　上述談到的個(gè)人因素都是與工作有關(guān)的部分，在影響企業(yè)員工流失給企業(yè)帶來風(fēng)險(xiǎn)的因素中，還有一類非工作因素，如個(gè)人生活方式、家庭情況等，盡管不起決定作用，但其影響卻很大。如一個(gè)人的性格天生喜歡新奇刺激，具有冒險(xiǎn)精神，則他在企業(yè)中的穩(wěn)定工作時(shí)間是不會長久的，但我們不能說這個(gè)人不具備能力。所以在分析員工流失給企業(yè)帶來人力風(fēng)險(xiǎn)的個(gè)人因素時(shí)，應(yīng)綜合考慮工作內(nèi)外相關(guān)聯(lián)的各種因素。

　　如何“對癥下藥”

　　在企業(yè)中建立一套科學(xué)完善的適合企業(yè)發(fā)展的人力資源管理模式。有了這個(gè)管理平臺，再對企業(yè)中各種現(xiàn)實(shí)存在的風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行診斷，方可“對癥下藥”。

　　世界著名管理大師德魯克曾說過：今天信息技術(shù)（IT）的變化正從T（技術(shù)）向I（信息）為重點(diǎn)方向轉(zhuǎn)變。由此可見信息管理的重要性。

　　處理在職人員信息時(shí)，企業(yè)的人力資源部門在把握員工基本情況時(shí)，對了解到的信息作系統(tǒng)記錄，包括員工的基本情況、家庭、教育、背景、知識、技能等，在諸如制定員工激勵(lì)政策時(shí)，就很有針對地運(yùn)用與執(zhí)行，同時(shí)，對在職人員信息的全面收集，也能反映出員工個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展軌跡，而人力資源部門則會根據(jù)以往情況的資料，有效地幫助員工對下一階段職涯發(fā)展作出更好的規(guī)劃。

　　現(xiàn)代心理學(xué)家研究人的心理活動是一個(gè)“產(chǎn)生需要——努力爭取——得到滿足——再產(chǎn)生需要”的變化過程。根據(jù)這一研究，現(xiàn)代企業(yè)的管理者們制訂了許多用人、留人激勵(lì)政策，從其內(nèi)容上看，主要是物質(zhì)上的激勵(lì)和精神上的激勵(lì)。

　　物質(zhì)激勵(lì)中完善獨(dú)特的薪資福利體系是最基本的內(nèi)容，縱觀許多現(xiàn)代優(yōu)秀的企業(yè)，無不是在這方面做得非常成功的。在國外，微軟的員工可以很自豪地拿自己的薪資與美國總統(tǒng)相比較；在國內(nèi)，像海爾集團(tuán)這樣的企業(yè)更是推出了人才激勵(lì)方面的“斜坡球體理論”。人的需求層次中，最基礎(chǔ)的是物質(zhì)生存條件的需求，而薪資是實(shí)現(xiàn)這一需求的保障，只有解決了這一需求，才可能談到其他需求的滿足。

　　精神激勵(lì)是把激勵(lì)理論上升到一個(gè)心理高度來運(yùn)用，如在企業(yè)中用員工名字來命名工藝流程或小發(fā)明等，這樣就極大地調(diào)動了人的積極性，使員工人人都愿意為企業(yè)服務(wù)并創(chuàng)新，試問有多少優(yōu)秀員工愿意離開一個(gè)曾擁有過自己名字的企業(yè)呢？同時(shí)，隨著現(xiàn)代心理學(xué)研究的發(fā)展，責(zé)任賦予也被挖掘成一種新型的激勵(lì)手段。責(zé)任賦予基于信任，是對人最高的激勵(lì)方式。就像一個(gè)優(yōu)秀戰(zhàn)士，交付給他一項(xiàng)重要任務(wù)，即使粉身碎骨，他也會拼命去努力完成。為什么？因?yàn)楸恍湃巍?

　　1999年上半年，國內(nèi)IT行業(yè)最著名的企業(yè)聯(lián)想集團(tuán)和四通集團(tuán)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的解決充分說明了這一點(diǎn)。經(jīng)過幾年的發(fā)展，聯(lián)想、四通由原來不知名的小企業(yè)發(fā)展到國際著名的IT企業(yè)，在解決產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)問題時(shí)，他們用員工參股形式，組建投資公司，以世界流行的經(jīng)理人收購方式，出資收購企業(yè)51%的股權(quán)，完成股權(quán)結(jié)構(gòu)的劃分，同時(shí)，員工參股共同管理企業(yè)，使員工的參與感、責(zé)任感提高到空前的高度。這些或許能使我們得到一些啟發(fā)和思考：優(yōu)秀企業(yè)是如何用人才、留人才的。

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