一天，愛因斯坦問學(xué)生：“有兩位工人，修理老舊的煙囟，當(dāng)他們從煙囟里爬出來的時候，一位很干凈，另一位卻滿臉滿身的煤灰，請問他們誰會去洗澡呢？”
　　
一位學(xué)生說：“當(dāng)然是那位滿臉滿身煤灰的工人會去洗澡嘍！”

　　愛因斯坦說：“是嗎？請你們注意，干凈的工人看見另一位滿臉滿身的煤灰

　　他覺得從煙囟里爬出來真是骯臟，另一位看到對方很干凈，就不這么想了。我現(xiàn)在再問你們，誰會去洗澡？”

　　另外一位學(xué)生仿佛開了竅，很興奮地發(fā)現(xiàn)了答案：“噢！我知道了！干凈的工人看到骯臟的工人時，覺得他自己必定也是很臟的，但是骯臟的工人看到干凈的工人時，卻覺得自己并不臟啊！所以一定是那位干凈的工人跑去洗澡了！”

　　愛因斯坦看了看其他的學(xué)生，所有的學(xué)生似乎都同意這個答案。

　　只見愛因斯坦慢條斯理地說：“這個答案也是錯的……兩個人同時從老舊的煙囟里爬出來，怎么可能一個會是干凈的，另一個會是臟的呢？這就叫做邏輯”。

　　在《第五項(xiàng)修煉》這本書中，把這樣的問題，稱之為智障。也就是說，大家都沒有逃出邏輯的怪圈，“想當(dāng)然”不一定等于事實(shí)。同樣，你的邏輯也并不一定等于我的邏輯，老板的邏輯也并不完全可能等于員工的邏輯。

　　在企業(yè)管理中，關(guān)于邏輯的問題，是經(jīng)常出現(xiàn)的，我們暫且把他命名為“挖坑現(xiàn)象”。何為挖坑現(xiàn)象呢？就是在解決問題的時候，接受了第一信號后，就對其它信號進(jìn)行封閉，然后在這個信號的局限下，用自己思考模式去解決問題。形象點(diǎn)來說，就像是挖坑一樣。無論挖的多么深，頭頂上還都是那一片天，看到的還都是一個問題。也許已經(jīng)有了更先進(jìn)的機(jī)器，也許已經(jīng)不需要在這里進(jìn)行挖掘了，但他還是依舊執(zhí)著。原本可以看到更廣闊的天空，原本可以看到地面上的其他場景，可現(xiàn)在，卻也只剩下那么一點(diǎn)。這就是想當(dāng)然的邏輯，自己給自己挖坑的問題。

　　現(xiàn)在有很多管理者，尤其是老板都在埋怨員工沒有責(zé)任心。這看起來很對，而且也是客觀存在的現(xiàn)象。但實(shí)際上，這也是邏輯和大家開的一個玩笑，是企業(yè)的老板在給自己挖坑，而且還挖的很深。老板也許會這樣認(rèn)為，我支付你工資，提供你發(fā)展空間，又給你好的辦公環(huán)境和人際關(guān)系，你應(yīng)該對我感恩之情，對企業(yè)要像對家一樣。那么，既然是家，你就應(yīng)該和“家”同生共死，而且要為它付出一切。但仔細(xì)想想，這也只能是老板們的想象或者是一廂情愿。家是什么？是一個充滿親情和愛的地方，是一個不存在你我利益相爭的地方。而企業(yè)呢？雖然不能下一個明確的定義，但卻一定是與家不同的。熟悉星巴克的人一定會知道，星巴克強(qiáng)調(diào)的是第三空間，是一個區(qū)別于家與公司的地方。這足可以證明家和企業(yè)存在著區(qū)別和差異。所以讓員工把企業(yè)“當(dāng)”家，然后向?qū)乙粯尤碛胸?zé)任，去共同進(jìn)退，這本就是錯誤的前提和假設(shè)，所以結(jié)果當(dāng)然也是錯的，這應(yīng)該是在邏輯中的一種迷失。其實(shí)，員工們還是有責(zé)任心的，只不過沒有對家那么強(qiáng)烈罷了。只不過是要求的標(biāo)準(zhǔn)不符合實(shí)際罷了。試問，又有幾家企業(yè)對待員工向?qū)Υ胰艘粯幽?？人心換人心?。?

　　這不就是自己給自己挖了一個虛擬的坑么？在這樣的邏輯思想指導(dǎo)下所出臺的管理政策，又怎能正確和有實(shí)效呢？好好的一片天，卻被分割的只剩下了一角。

　　當(dāng)一個人的思路受到牽絆時，往往就不能十分清晰地找尋到一切事理的根源…邏輯、正確的邏輯。

　　要想找到邏輯，就要…

　　跳出“習(xí)慣上的桎梏”；避開“思路上的陷阱”

　　逃離“認(rèn)知上的迷霧”；擺脫“性情上的執(zhí)著”

　　并努力脫離一切人為的布局，守經(jīng)達(dá)變。

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