“知識是企業(yè)的生命力”這句話在90年代成為普遍共識，它把企業(yè)比喻為有生命的活體。這句話假設的前提是：每家企業(yè)都必須借助知識才能運轉(zhuǎn)，那些不能管理和創(chuàng)造知識的企業(yè)注定要消失。

有關(guān)組織知識(organisational knowledge)的爭論往往針對的課題是：什么是知識？如何對知識進行分類？如何管理知識？還有一批懷疑論者否定“知識管理”(knowledge management)的價值，他們一聽到公司任命了“知識經(jīng)理”就怒火中燒。他們的觀點有其道理，因為這些知識經(jīng)理往往都是美化了的“信息技術(shù)經(jīng)理”，其工作目標是管理系統(tǒng)而非知識本身。不過，我們可以把這些辯論擱置一旁。我們在此關(guān)心的問題是：知識是否重要到可以與血液相提并論的地步？將兩者相提并論對于管理層來說又意味著什么？

觀察人士或許懷疑知識管理，但知識本身的重要性不容否認。包括亞當·斯密(Adam Smith)和卡爾·馬克思(Karl Marx)在內(nèi)的經(jīng)濟學家，都曾對知識的重要性做出論述；在19世紀發(fā)明計算機并因此聞名的數(shù)學家和經(jīng)濟學家查爾斯·巴比奇(Charles Babbage)指出：對知識和科技善加利用，不僅可讓企業(yè)獲利更豐，還可提高工人的生活水平。

但直到20世紀80和90年代，人們才清楚地認識到知識在企業(yè)中處于核心地位。麻省理工學院(MIT)斯隆管理學院(Sloan School of Management)教授彼得·圣吉(Peter Senge)在1990年所著《第五項修練》(The Fifth Discipline)一書中對 “組織學習循環(huán)”(organisational learning cycle)進行了描述。根據(jù)圣吉教授的說法，該循環(huán)由三部分組成。首先，我們學習新的技術(shù)和能力。這樣一來，我們就會更加有能力，更加有自信。我們的認知發(fā)生了改變，于是就對我們的工作、同事以及客戶產(chǎn)生了新的看法。新的認知和知識帶來我們在態(tài)度和信念上更深層次的變化，我們認識到自己在用新的眼光審視這個世界。基本信念發(fā)生了變化，進而就會使學習新技能成為必要，以更加全面地探索那些信念。這個循環(huán)就這樣周而復始。圣吉教授稱，個人和機構(gòu)都是這樣學習的。

不過，并非只有創(chuàng)造知識才是重要的。知識必須在企業(yè)內(nèi)進行流通，這樣員工才能做好自己的工作。在這里，“生命力”的比喻就顯得尤為重要了。阻擋知識的流動好比阻塞動脈。員工如果對企業(yè)的其他部分不了解，就會感到孤立，業(yè)績會受挫。美林證券(Merrill Lynch)在2001年9/11襲擊后被迫搬出在紐約的辦公室，卻發(fā)現(xiàn)租下的臨時辦公地點不夠所有員工使用，因此有些人只好在家中工作。很快，這些員工開始抱怨他們無法掌握情況。公司便借助電子快訊(E-newsletter)和頻繁的電話聯(lián)系，向在家工作的員工提供他們所需的知識，讓他們與公司保持同步。

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