惠普公司相信，有關領導和管理的培訓課程，一定要由內部人員來傳授。教導(Coaching)包含了知識、技能及企業(yè)價值觀，因此不能用外包培訓或企業(yè)大學代替。由于經營環(huán)境及戰(zhàn)略的不斷變化，職業(yè)經理人對員工的教導也就永遠沒有止境。很多時候，我們需要“用不太對的人做對的事情”，為了幫助“不太對”的部屬完成任務，教導就顯得更加重要。“經驗總結-知識技能-傳授影響”三部曲，就是惠普經理人的教導模式。一個好的經理，一定要重視教導工作，否則不僅不利于部屬的成長，自己的提升空間也很有限。教導從來不是單方面的付出，而是經理、員工和企業(yè)的共贏。經理人每進行10分鐘的教導工作，可以獲得20分鐘的空閑時間。從長遠來看，企業(yè)對教導工作的重視和投入，可以有效降低企業(yè)人力資源的成本。

　　2006年12月初，借出席在香港舉辦的ITU(國際信息與電信論壇)之際，我特意在香港惠普為到會的馬克·赫德舉行了一次開放溝通日(Communication Day)。在談到如何看待職業(yè)經理人對下屬的培養(yǎng)工作時，馬克表示：一個公司有關領導和管理的培訓課程，一定要由內部人員來傳授，對于惠普這樣的企業(yè)而言，依靠外包課程進行領導力和管理的培訓，只能達到一部分效果。看著大家略有所悟的表情，他繼續(xù)說到，他已經準備好了一門課，叫做“追求績效的領導力”。從2007年開始，他將向公司的高級經理人，親自講授這門課程，總結惠普公司變革的成功經驗，進一步充實惠普60多年積累下來的領導和管理知識庫。

　　會后，我告訴馬克，在我聽過他的多次講話中，這是講得最好的一次。“為什么？”馬克對我的評價感到很好奇，我告訴他：“以前你的講話和報告，都是圍繞目標、戰(zhàn)略和業(yè)務展開的。但這一次，你談到了如何培養(yǎng)人才、如何做教導，并且還要親自講授領導力和管理課程。”如同目標管理一樣，教導是惠普經理人多年沿襲下來的傳統(tǒng)，作為一個加入惠普24年的老員工，我對新CEO馬克·赫德認可惠普的傳統(tǒng)做法感到既高興又親切。

　　教導就是訓練和指導，涵蓋了知識，技能及企業(yè)價值觀的傳授

　　教導包括訓練和指導兩重含義，顧名思義，一個合格的教導者，要有能力總結自己的經驗，并且通過良好的技巧傳授，讓下屬領悟掌握。

　　教導涵蓋了知識、技能及企業(yè)價值觀的傳授。對于企業(yè)來說，除了有以銷售額、利潤為代表的量化評價體系外，還有很多影響企業(yè)特質的定性因素，例如合作、誠實、服從、效率等等。在不同的企業(yè)看來，這些定性因素，有不同的輕重主次之分，這種主次的排列，就構成了不同的企業(yè)價值觀。對于企業(yè)價值觀，員工不僅應該在理念上認同，還需要在具體事務中落實，只有這樣，才能實現(xiàn)企業(yè)價值觀對員工行為的指導作用。那么，對于原本是概念化、條理化的企業(yè)價值觀，員工怎樣才能在包羅萬象、千變萬化、與時俱進的日常工作中合理運用？這就需要資深經理人的教導。由于經營環(huán)境及戰(zhàn)略的不斷變化，職業(yè)經理人對員工的教導也就永遠沒有止境。

　　正是因為教導的內容也包含了企業(yè)價值觀，因此，這項工作是外包培訓或企業(yè)大學所不能代替的。市場化的外包培訓可以傳授部分專業(yè)知識和技能，但不能有效傳授與企業(yè)核心能力有關部門的知識技能和企業(yè)價值觀。這就好像我們可以在任何一個航校學會飛機駕駛的技術，拿到駕機執(zhí)照，但要想成為一個好的職業(yè)飛行員，還要經過長時間的磨練，培養(yǎng)符合他所服務航空公司的安全及服務意識，這就需要在老機長的教導下，把公司價值觀與每一個飛機操作步驟融會貫通。

　　不能全信“找對的人做對的事”

　　對于企業(yè)的用人之道，“找對的人做對的事情”是一種常識，在我看來，這個原則只能參考，但不能全信。

　　今天的企業(yè)，特別是高科技企業(yè)，需要經常面對新變化新機遇，需要經常進行前所未有的嘗試。如果每次進行業(yè)務調整和嘗試時，都去尋找完美的經理人，也就是所謂“對的人”，企業(yè)就需要不斷招聘“空降兵”，同時不得不解雇由于業(yè)務調整或市場變化失去現(xiàn)有工作崗位的員工，盡管他們在原有崗位上有著出色表現(xiàn)。相信很多有經驗的企業(yè)管理者都知道，一個在不停地招聘和解雇員工(Hire and Fire)　——特別是中高級員工——的企業(yè)，在企業(yè)價值觀認同和執(zhí)行力貫徹方面，會非常地力不從心。

　　因此考慮現(xiàn)實的情況，在很多時候，我們都需要用能力和經驗稍有欠缺的人，去開拓新的、重要的業(yè)務，同時為了發(fā)展現(xiàn)有員工的能力，給予他們不斷成長的機會，也必須賦予他們不具備經驗的新任務或工作，也就是“用不太對的人，教導他們做對的事情”。在這種情況下，資深經理人的教導就顯得更加重要。

　　而教導的重點更多是方法理念，而非答案。不久前，我參加了一次產品部門的新業(yè)務研討會。由于這項業(yè)務涉及的技術方案頗具新意，在很多方面沒有可資借鑒的成功經驗，在討論中，業(yè)務人員對如何看待下階段工作重點，發(fā)生了分歧。這個時候，我站起來說，對于這項新技術，我算是一個外行，但對于如何規(guī)劃業(yè)務重點，我有一些經驗可以和大家分享。隨后，我在白板上劃出了“完成度-關鍵性”象限坐標圖，分享了這個分析模型的使用方法。很快，業(yè)務人員就找出了需要優(yōu)先解決的問題，并在隨后的工作中，發(fā)展出具體的執(zhí)行計劃。

　　如果照搬“找對的人做對的事情”，我們這個業(yè)務團隊的員工顯然都有欠缺，但通過啟發(fā)式教導，他們找到了做事情的方法，不僅開拓了新的業(yè)務領域，而且使自身的能力得到了提升。

　　好的職業(yè)經理人，一定是好的導師

　　作為世界上最大的IT企業(yè)，惠普公司的業(yè)務在不斷調整，產品在不斷創(chuàng)新，市場在不斷變化，在這樣的環(huán)境下，員工需要經過不斷培養(yǎng)，才能適應新的工作。在惠普的培養(yǎng)體系中，教室內的培訓課程大約只占15%的分量；更多的是讓員工在工作中學習，并通過經理的教導而成長。

　　能把自身的經驗總結、提煉成可傳授的知識及技能，再以教導的方式傳授給下屬并且影響他們的價值觀及行為，這個“經驗總結-知識技能-傳授影響”三部曲，就是惠普經理人的教導模式。在中國惠普，我們要求每一個高級經理人都成為合格的教導員，都要抽出寶貴的時間，親持教鞭，為員工傳授凝聚多年經驗的知識精華。這些年來，中國惠普重要的培訓課程都是由內部人員講授的，我自己講授最多的兩門課，就是“部屬指導與績效管理”和“管理流程”，前者說的正是經理人如何開展教導工作。

　　在我看來，一個好的經理，一定要重視教導工作，一定要成為一個好的教導者；否則，不僅不利于部屬的成長，自己的提升空間也很有限。在中國惠普的16年中，我經常開玩笑地對別人說，我能夠掐算出某人在他的職業(yè)生涯中，可以晉升到哪個層級，無論他留在惠普，還是跳槽去了其他企業(yè)。開始，很多人對我的說法半信半疑，但隨著我的“掐算”多次得到驗證，大家常向我詢問緣由。

　　其實，我的方法很簡單：評價一個職業(yè)經理人能夠有多大的發(fā)展空間，關鍵不是看他個人的業(yè)務能力有多強，而要看他有多強的教導能力。教導能力強的經理人，下屬能夠得到較快成長，在企業(yè)通過晉升方式讓他遠離“前線”后，原有的業(yè)務不會明顯衰減，同時他有機會讓新吸納的下屬更快成長，為企業(yè)帶來更大的價值；相反，如果一個經理人只能做事卻沒有教導能力，他的下屬永遠接不上班，他一旦離開“前線”，業(yè)務就會大幅退步，這樣的經理人，也就不得不長期在“前線”做下去。

　　經理人可以從教導中獲益100%　

　　說到這里，也許有人會提出這樣的問題：很多經理人工作繁忙，每天從早上忙到深夜，哪里還有時間教導下屬呢？實際上，教導從來不是單方面的付出，而是經理、員工和企業(yè)的共贏。通過有效的教導，員工可以更快成長，經理的壓力可以得到分擔。根據一項統(tǒng)計，經理人每進行10分鐘的教導工作，可以獲得20分鐘的空閑時間，也就是說，通過教導下屬，經理人可以獲得100%的收益。

　　對企業(yè)來說，重視經理人的教導工作，同樣獲益匪淺。與簡單的“招聘-解雇”方式相比，現(xiàn)有員工通過教導方式，可以獲得新的業(yè)務能力和業(yè)務機會，相當于企業(yè)在不額外支付費用的前提下，獲得了更高能力的員工，提高了人力資源的價值。從長遠來看，企業(yè)對教導工作的重視和投入，不僅不會增加成本，而且會有效降低企業(yè)人力資源的支出。

　　在惠普公司，我學到了作為經理人的第一個重要原則——“惠普公司領導的理念，是透過人達成目標”(Get job done through the people)；這個概念強調的是“教導并帶領團隊”而不是僅憑個人的能力做事。1988年，我從一線員工晉升為臺灣惠普的初級經理，在上任前接受的入門培訓課“Manager at HP(在惠普做經理)”中，花去了一整天的時間學習“如何教導員工”。為我們授課的資深經理，親手交給我一張紙（見下圖）。




上面清晰地表明了對于不同表現(xiàn)的員工，應該采用怎樣的教導策略，它幫助我邁出了教導下屬的第一步。

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