完整薪資系統(tǒng)的設計
作者:未知 203
對於一個負責設計薪資系統(tǒng)的人,心中一定要有結構圖,薪資應包含哪些項目? 每一個項目在整個薪資系統(tǒng)中的意義是什麼? 將來要如何變化?大家常聽到與薪資有關的名詞,例如本俸、伙食津貼、交通津貼、管理加給、績效獎金、年終獎金、分紅等等,這些名詞大家似乎都耳熟能響,但是要能找到幾個人,來解釋這些項目應如何應用,及其結構應如何設計,可能就不多了。
1.薪資設計的基本精神
雖然不管薪資系統(tǒng)設計的多好,都有人會不滿意,但至少好的薪資系統(tǒng),應包含下列層面:
1.1.、合理薪資
- 重新以合乎社會行情的薪資,進行薪資設計
- 薪資與員工自己辛苦及付出相等 →效率、能力
- 須比較公司內其他同職等、同性質工作員工的薪資
- 薪資須依職務(工作)來劃分、考量
- 解決各部門獎金差異過大的情形
- 薪資調整的規(guī)則透明化
1.2獎金的來源
- 日常獎金 → 與員工本身效率的提升及部門績效有關
- 員工紅利 → 視公司獲利的情況
- 專案獎金 → 以登記有案之專案為主
- 年終獎金 → 逐漸朝固定的做法制定(例如本俸2或3個月)
1.3部門主管的薪資 - 權責、績效結合的薪資
- 采年薪制,依部門主管的權責制定其年薪總額
- 其中經、副理,視其職務情況需要者,亦納入年薪制
- 不論任何部門主管,依每年目標及績效,決定所得
- 薪資高低決定在自己
- 公司利益與主管息息相關
1.4一般水準以上的福利制度
2.薪資的設計步驟
一般情況,薪資的設計實在相當的麻煩,因為這中間牽涉相當多的因素,有的是與公司政策相關,有的是外界行業(yè)間的比較,如果不花費心血,真的不容易改變薪資結構。不過薪資設計的過程雖然繁雜,但還是有一定的順序與步驟,只要按照些順序進行,還是可以整理出頭緒的,有關薪資設計步驟大約下列幾項。
2.0 認清公司的人事理念與人事政策
2.1.調查外界或同行(業(yè))起薪水準
2.2.決定自己公司薪資政策-新人起薪總額及中高階層人員每月月薪金額
2.3.有相關工作經驗的薪資定義
2.4.設計薪資結構
2.5.主管薪資
2.6.年終獎金
2.7.調薪政策
2.8.升遷、工作調動與薪資的關系
2.9.各種加給的考量
2.10.薪資上限的觀念
2.11.福利制度
2.12將以上有關薪資系統(tǒng),整理成公司內部的規(guī)章制度
3.1.調查外界或同行(業(yè))起薪水準
不論公司大小或行業(yè)別,起薪都有個行情,差別只是高低而已。即便是工讀生都是有行情。因此負責設計薪資系統(tǒng)的人,一定要先調查外界一般的行情,例如工科的高工、??啤⒋髮W、研究所起薪是介於什麼范圍。
集資料的方法有向同業(yè)打聽、從報紙、各種雜志或是人力資源協(xié)會(聯(lián)誼會)等等,都可以得到一些資訊。即便是同業(yè)間,起薪都會不太一樣,因此了解薪資的過程要特別小心,以免將公司薪資設計成偏低或偏高都不好。因為日常性的薪資,是公司固定的人事費用,除非人走了,否則公司就會一直背負著薪資費用。
另外,對同業(yè)調查時,要深入了解其薪資結構、福利、 分紅等細節(jié)。以免誤解了同業(yè)間的薪資水準。尤其是聽員工所轉述的說法,更是會讓人摸不著邊。因為員工所講的,一定挑自己有利的部分來談,例如,別的公司起薪多高,但是他們可能沒有分紅制度或是股票配股,或是晉升較沒有制度、管道,或是起薪雖然較高,但是每月沒有獎金等等,這些因素一定要先弄清楚,才能 清自己公司的薪資系統(tǒng)如何變更或是認清自己公司所處的水準。
沒有一家公司可以永遠是高薪,而且高薪通常伴隨著高壓力。所以公司的薪資水準,是要在同業(yè)中最高、中等或是再低一點,就要先設想好。因為對一部份的人來講,公司規(guī)模、知名度及長久發(fā)展意愿,也是影響一個人就業(yè)的意愿。 因此一家小公司,除非公司基礎雄厚,否則是不可以較高的起薪水準在人力資源市場上,吸引新人的。因為那樣做法,對公司的效益并不會很明顯。
一個公司的成長,在初期總是漸進的,等到公司越來越好,在業(yè)界或是社會上越來越有名,在人才的招募上,自然就越來越順手。因此,在成為賺錢(或是很賺錢)的公司之前,公司總是限制較多,因此公司要能一下子吸收很多很好的人才,坦白講是有困難的。不過,有時公司在特殊狀況下,總是會有吸收一些較高水準的人員之需要,這時薪資怎麼辦呢?這在薪資制度設計上,是可以有這彈性的。這點在以後的薪資制度實例當中,會有詳細說明。
3.2.決定自己公司薪資政策
3.2.1薪資系統(tǒng)的理念
薪資系統(tǒng)的設計,一定要考慮活性化的問題。所謂活性化,指的是不論個人工作調動或公司業(yè)績有所起伏時,員工的薪資不會長久停在某一金額。因為,這樣的系統(tǒng),會使績效或能力好的人感到沮喪,最終會離開公司。績效或能力不好的人容易濫竽充數,躲在角落,反正大樹底下好乘涼。
所以薪資系統(tǒng)如果能活性化,則景氣不好時,新進人員(譬如年資叁年以內的人)可以調薪,表現好的員工也可調薪, 資格晉升的人也可調薪,職務調高的人,也可調薪。即便是公司遇到不景氣要全體降薪時,該調薪的人也應該先調整後,再整體調整,這樣對個人才是最公平的方式。
如果遇到不景氣就全部不調薪,降薪時卻人人有份,那好的人怎麼會留在公司呢?所以,一個公司的薪資系統(tǒng),不應該因為單純的因素或是決策者的好惡,就使整個薪資僵化,這是設計薪資系統(tǒng)的人,應該有的觀念。
3.2.2新人起薪總額及中高階層人員每月月薪金額
根據以上這些資料,即可開始擬定公司中不同學歷起薪的標準。不過在擬定時,也幾點因素需事先 清。第一,男女生起薪是否要不同? 第二,不同科系起薪是否要有所不同? 第叁,補校、夜校同等學歷是否要另外規(guī)定?
男女生起薪是否不同,每一家公司都有其不同見解,因此事先要取得公司高層的認同,否則將來要是女性同仁有所質疑或是群起抗議時,總是要有個說法。一般說來,這是全世界共同的現象,不只是起薪,連擔任高階主管的女性人數,也是偏低。這是因為性別造成在工作負擔能力、壓力承受能力、體能狀態(tài)等等的差別,因此在薪資上有所差異。因此,男女生起薪要不要有所差別,要先做個決定,之後即可決定差別多少。一般情況,同樣大學理工科,男女生差個二、叁仟元。
工科、理科、文科、商科,不同的科系起薪是否要不同,這也是需要根據自己公司的特性決定,一般制造業(yè),工科大部分比商科、文科起薪較高,這點也可參考一些薪資的調查報告。無論怎樣,起薪的決定是一個供需的關系。一般情況,因為文法商科的供給較多,因此薪資比理工科起薪低一點,這是很正常的。一般情況,同樣大學畢業(yè),理工科與非理工科,有的公司沒也差別,也的則差個一、二仟元。
二專、叁專、夜校、補校,同等學歷是否要另外規(guī)定,這也是公司會遇到的問題??偸菚腥耸菑倪@些學校畢業(yè)的人,除非公司嚴格規(guī)定某些學制畢業(yè)的人不用,否則應該一并作個規(guī)定。例如二專、叁專不論夜?;蛉招?,一律比照五專,補校依同等學歷任用。或是補校在本俸上給予酌減500~1000。
因為新人的學歷,只是晉用的一項參考而已。最終我們需要的員工,是在未來能貢獻及能力不斷的成長。如果兩個員工因不同學歷,擔任同一種工作,薪資卻永遠有所差距,這是不對的。薪資系統(tǒng)的設計,應該要避免這種事情的發(fā)生。如果一個??婆c一個大學畢業(yè)生,擔任同一種工作,雖然兩人剛開始起薪不同,若兩人工作不變,則經過多年之後,兩人的薪資應逐漸接近,最後一樣,這樣才是合理的狀況。因為對員工來講,雖然學歷不同,但是這只能在新進時,有差異,最後學歷較高的因為沒有持續(xù)進步,與學歷比他低仍擔任同一工作,對公司而言,兩人的貢獻已是一樣時,則其薪資差異已沒有意義了。
一般來說,要決定公司內大學畢業(yè)新人薪資應該給多少,要視公司內該學歷的人數比例有多少?及社會該學歷人數多寡。例如,現在專科的畢業(yè)學生人數大增,當然??粕雀咧猩鹦降牟町惥蜁容^不大。另外公司人數中,哪種學歷比較少,起薪的設計也會考慮進去。例如,公司中研究所畢業(yè)的人很少,那麼碩士的起薪可以有比較最高的行情,這是因為這樣才能夠吸引人才來公司上班。
經過以上的考慮之後,就可試著決定不同學歷的起薪基準。例如以下的標準:
男生 女生
研究所 理工科 34,000 33,000
文法商科 33,000 32,000
大學 理工科 31,500 29,500
文法商科 29,500 28,000
???理工科 28,500 27,000
文法商科 26,000 25,000
高中職 理工科 5,000 24,500
文法商科 23,500 21,500
以職等分類表的做為薪資設計的依據為例,一位大學畢業(yè)的理工科新人,其起薪為31500。以之前薪資調查資料來看,并沒有超出最高者,且若再參考就業(yè)情報調查電子通訊業(yè)的起薪行情,大學工科畢業(yè)以31500來起薪應該算是中上了,如果在中部應該是不錯了。假定我們確定大學工科畢業(yè)以31500來起薪,即可依此來推論,一個課長級(五職等)大約要多少薪資才算合理。
3.3.有相關工作經驗的薪資定義
以一個男生工科碩士為例,其起薪為34000,經過叁年工作過經驗(請參考以下職等表),表現水準以上時,可晉升至五職等(課長級),以第一年加薪2500、第二、叁年各加薪2000 ,則經過叁年後,其五職等的薪資大約在40500左右。這個薪資水準,在就業(yè)市場應該是可以接受的。所以我們可以推論出,一個新任的五職等人員其薪資大約會是在40000元,而資深的五職等則在45000左右。
經驗認同與保障調薪
從這邊也延伸出一個經驗認同及新人保障調薪的觀念。所謂經驗認同的問題是,在公司招募人員時,有時會需要有經驗的人,此時新招募的人薪資如何認定,就是一項技巧了。我們??吹焦驹谌斡糜薪涷灥膯T工時,薪資給於特別優(yōu)渥,卻忘記公司內部也是有一批有經驗的人。所以同樣大學畢業(yè),一個在公司有兩年表現也不錯,但全公司卻兩年沒有調薪,一個有兩年外面工作經驗的人一進公司,薪資卻比同事高幾千元,這種情況下,老員工心里怎麼能服氣呢?新人鐵定會遭受到排擠,這是很現實的問題,同樣都是有經驗,為什麼他的經驗就比較值錢呢?
所以,工作經驗的承認不能內外有別,在這種情況下,針對公司內部現有人員的薪資政策,這里有一種「保障調薪」的概念來處理這一類的問題,因為公司會遇到新進人員比老員工薪資還高的情況。因此針對經驗認同須增加薪資的情況,需訂定一套標準,來規(guī)范內部員工與外部新進人員,如此就不會產生「新人笑,舊人哭」情況了。例如具相關工作經驗且持有證明文件者,本俸以下表給於增減:
教育程度 性 別 滿一年 滿二年 滿叁年 滿四年 滿五年及以上
碩士 男 2,500 4,500 6,500 7,500 8,000
女 2,000 3,500 5,000 5,500 6,000
大學 男 2,500 4,500 6,000 6,500 7,000
女 1,500 3,000 4,000 4,500 5,000
??啤 ∧小 ?,000 4,000 5,500 6,000 6,500
女 1,500 3,000 4,000 4,500 5,000
高中 男(技術)2,000 4,000 5,500 6,000 6,500
?。殻 ∧校ㄐ姓?,000 3,500 4,500 5,000 5,500
女 1,000 2,000 2,500 3,000 3,500
以上表的例子,新進人員根據其之前的「工作證明」,給於增加薪資,而對於公司內部的人,即變成保障調薪的概念了。所謂保障調薪并不是無論其表現不好也照調,基本上此一部份須與考績系統(tǒng)結合,一定是要績效表現達規(guī)定水準的人才能足額調整。因為績效不好的人,本來就希望他能自動離職了,哪有再給他保障調薪的道理。
除了上述的情況之外,還有另一種情況,就是起薪行情已經變了,但是公司的薪資已經久未調升,因此新進人員起薪也會產生比他早一段時間進公司的人還高。例如,公司有一批??茖W歷的人員進公司已一年半,當初進來起薪是23000,如今業(yè)界行情為25000,因此新進人員皆以25000續(xù)薪,而一年半以前進公司的人那一批人員,如果還維持23000,則整個薪資系統(tǒng)將產生混亂。而領23000元的人,心中一定憤憤不平,整個士氣將變成一團糟,對公司的傷害一定不小。此時公司如果有保障調薪制度,則無論新進人員起薪水準已經調高,也不會出現新人比舊人薪資較高的情況。
3.4.設計薪資結構
薪資結構指的是,一個月31500元,到底是由哪幾個部份組成? 還是單一薪俸?這是薪資系統(tǒng)設計時需要考量的,基本上能越簡單越好。以往薪資結構中,一般人員會有伙食津貼、交通津貼,這是因為免稅的考量,目前已漸漸朝簡化的方向規(guī)劃。
一般公司大都有本俸、職務加給、獎金及因特殊職務產生的津貼,例如夜班津貼、管理津貼、特殊津貼等等,因此薪資結構的設計,就是要去 清各個項目在薪資結構中的用途及其比重。這個部分學問就比較大了。以下所舉的例子, 系以之前所提過的職務、職等分開管理的觀念,設計新的薪資架構,做一詳細說明,薪資架構如下:
薪資 = 本俸 + 職等加給 + 職務加給 + 獎金
3.4.1本俸:
本俸有幾種特性,同樣職等,擔任同樣工作,但不同學歷,其薪資差異在本俸。同樣學歷,男女生起薪差異,也在本俸。通貨膨脹,比照公教人員調薪時,調本俸。另外,有的公司發(fā)年終獎金,也用本俸計算,除了本俸可得到一致的水平,對外可以說得很好聽,叁個月的年終獎金,總是比一個月的年終獎金好聽,外面的人誰知道,全薪與本俸有什麼差異。
另外,年終獎金以本俸來發(fā)放,也有達到公平性的用意。由於公司從基層到高層,薪資差異很大。如果直接以全部薪資發(fā)放獎金,公平性較受質疑。試想一個月薪資十幾萬的人,到了年終獎金如果也以十幾萬來發(fā)放,是比較沒道理的,尤其是其中若是有一些特殊加給,在發(fā)放年終獎金時,一并發(fā)放,實在沒道理,例如管理加給、特殊加給、環(huán)境加給等等。
除非年終獎金是績效獎金的一種,且與績效表現的考核充分結合?;蚴枪驹染脱悦?,保障年薪13或14個。否則,年終獎金只發(fā)本俸還是會比較合理。否則基層人員,在發(fā)年終獎金時吃虧,分紅時又吃虧,每月薪資又覺得領比較少,如此一來,基層與中高層差距過大,會造成基層人員不服氣、不甘心的心態(tài)。
而且高階人員要領高薪,并不是從年終獎金而來,應該從分紅而來,而分紅須績效成績結合。如此才能激發(fā)中高以上人員認真貢獻。而不是,不論好壞,年終都可以領比別人高。
其實在真正求績效的環(huán)境中,只要貢獻與績效一樣,薪資應該一樣。例如,總機小姐,一個有叁年年資與一個叁個月的年資,薪資是否應該一樣? 理論上,應該要一樣。但是有的公司為了顧及年資與熟練度問題,薪資有些差異化,最後甚至失控,譬如,新舊總機薪資差異達5000元甚至一萬元;這就不合理了。
另外,本俸也需要有在上限的限制,也就是說,即便要考慮年資的差異,在比照公教人員調薪時,需要訂定上限規(guī)定,而有關熟練度的問題,可以在職務加給上,設定標準。如此一來,年資五年與七年的人,不論其學歷如何,如果擔任同樣工作,理論上,本俸須接近或是一樣,這樣的薪資制度,才能真正反應薪資的價值。
所以在薪資中,有關本俸的調整,須有個上限的限制,才不會形成做同樣工作,薪資卻因為年資的關系,差好幾萬元。例如,基層的總務小姐,一位年資14年,跟一位年資3年,她們的工作差不多,但是薪資差1至2萬,這合理嗎? 會形成這種不合理的現象,大多出在本俸的調整沒有注意所形成。
另外本俸的調整,也有一些技巧,才能做到,本俸逐漸拉進的地步。一般人常犯的錯誤是調整本俸時,每人皆依照比率調整,例如,這次公司預算調整本俸5%,結果每人皆按5%調整本俸,這種做法,會造成本俸已較高的人,會越來越高,較低的人會永遠追不上,這種擴散型的方式是不好的方式。
所以最好的方式是,將同一職等的人之本俸求出平均值,當成基準,凡是同一職等的人,皆以該基數為準,這樣本俸低的可以多調一些,本俸高的就會少調一些,經過幾年之後,同一職等的人,其本俸就會逐漸接近。所以,假設一位專科跟一位大學畢業(yè)的會計人員,雖然起薪不同,經過一段時間後,假設兩人的工作仍一樣,則兩人的薪資應逐漸接近,最後一樣。這樣的薪資制度才是合理。
否則同樣的工作,為什麼學歷不一樣,薪資就要永遠不一樣呢?其實,有些小企業(yè),本來就有這種用人的精神,不論高中、??苹虼髮W,來作會計,就是一個價。反而是公司規(guī)模越來越大時,卻喪失這個精神。而時下一般剛從學校畢業(yè)的年輕人,對工作的價值觀也不對,一味地認為學歷較高,薪資就要較高,這些觀念,實在應該及早更正才對。
3.4.2 獎金
獎金有許多種,例如公司司性的業(yè)績(或獲利)達成獎金、年終獎金、分紅獎金、業(yè)務人員業(yè)績獎金、研發(fā)人員的研發(fā)獎金等等,名目非常多。這里所提的獎金,指的是每月發(fā)放的績效獎金。
起薪是否包含獎金,關於這一點,每家公司都可以有其想法,可以有,也可以沒有。這點是須事先 清。如果不含獎金的薪資就是符合社會一般起薪行情,那獎金就是額外所給的。一般說來,起薪資中包含獎金,有其用途,例如每月各部門有績效管理成績,為了激勵各部門做出更好的表現,又不增加公司過的負擔,因此薪資中有一部份,作為獎金,讓它跟績效成績起伏,這樣整個薪資才不會陷入不論公司經營好壞,薪資都是一成不變。好處是讓員工的薪資與公司的經營實績結合。不過這樣設計的理念,起薪金額(含獎金)需要在起薪行情中屬於中上水準才可以。因為如果起薪(含獎金)已經很低了,獎金還來這一招,恐怕員工是無法接受的。
另外一種設計是,獎金不含在起薪的薪資中,且起薪薪資已屬於行情價了。所以獎金是屬於額外,不定期的。這類的做法,大多是平常薪資即是固定的,但碰到公司業(yè)績與獲利,達成或是超出公司目標,為了激勵員工士氣,而提撥獎金,因此是屬於額外的,此類獎金有點像是分紅的味道。此類獎金一般都有制定發(fā)放辦法,其發(fā)放周期為每季或半年度。
因此獎金是否包含再起薪薪資中,一定要說明,因為若起薪薪資包含獎金,但卻不說明,新進人員一定以為起薪比外界低,尤其獎金的設計,有的人公司在試用期并沒有給獎金,若不說明清楚,很容易造成新進人員認為公司薪資行情偏低。例如大學畢業(yè)工科,以31500起薪,其中獎金占4200,如果你跟新進人員或對外界說明時,說起薪31500或是27300另外加獎金4200,哪一種人家聽起來比較舒服。
依我的經驗來看,直接說31500,是比較吸引人的。因為一般人對獎金總是存有不確定性,總認為將來不知哪一天,獎金是不是有可能會領不到的顧慮。這點是沒錯,但是如果有一天公司經營虧損,出現慘澹經營,不得不減薪時,不論薪資當時所給的是何種名義,碰到要減薪時,還不是需要減薪。
除非公司的業(yè)績與獲利在業(yè)界中,真的是屬一屬二的,否則在薪資上就沒必要未含獎金的薪資,就高於一般行情。試想光是薪資就高於行情,若再加上額外獎金,公司的負擔會有多重。當然,如果真的出得起,那也是不錯的,一方面可吸引更多好的人才為公司貢獻,另一面,對同業(yè)的薪資起薪行情,也會有帶頭作用。
而績效獎金基數的訂定,系根據基層人員約占其整個薪資15~20%,詳細請參考上表。而獎金基數系與職務連動或是個人職等連動,主要是考量作業(yè)方便性。一般以與所擔任工作連動比較好。例如個人叁職等,卻擔任二職等的企劃工作,則其獎金應以二職等的獎金基數來計算較為合理。但是前提是,工作能確實掌握,薪資的異動也須考量變化有多大,員工能否接受。否則將影響員工調動的意愿。因為調動工作後調升薪水當然好,若是降低薪水,則恐怕須費一番口舌,甚至可能調不動。
特勤工雖然沒有職等,但也可規(guī)范比照一職等的獎金基數,因為即便是特勤工,也需要日??冃Э己?,因此特勤工需要找一個獎金基數來套用。
3.4.3 職務加給
職務加給,顧名思義就是與擔任的工作有關。因為不同的工作有不同的壓力、環(huán)境、聯(lián)絡溝通層面與負擔的責任有關,因此如果能將全公司的工作做一評價,并將所得到的評價轉換成不同的職務加給,對公司職務的輪調會有相當的幫助。試想工作越調越輕松,薪資卻沒有減少,那以後還有誰愿意調到負擔較重、較苦的工作呢?
大部分公司的情況是,將職務加給與資格加給混在一起,也稱為職務加給,但是員工晉升之後,工作內容沒變,職務加給卻增多了。未獲得晉升的人,薪資未獲得調高,卻可能去執(zhí)行或擔任較高職務的工作,這樣員工的內心怎能獲得平衡呢? 如果一個單位內同時存在上述的兩種情形,員工一定無法安心工作,甚至提出調動單位或離職的申請。這也是我一直強調,在組織情況允許的況下,有「資格與職務分開管理」的必要。
所以職務加給的設計,就是為了要達到同工同酬的理想。職務加給因為牽涉到工作評價的細節(jié),因此除非規(guī)模較大的公司(例如500人以上或是職種幾十種的公司),否則大多數的企業(yè)都沒有針對工作進行評價。尤其是若沒有整理工作執(zhí)掌表,那更不可能根據不同的工作設計不同的職務加給。不過即便規(guī)模很小也可以用簡易的方法設計職務加給,這點以後會在說明。一般情形,仍須制定一份「薪等薪級表」及「 薪等與職務對照表」,以便大家能從表中查出金額。
職務加給從下到上,稱為薪等,從左到右,稱為薪級。這樣的設計是有以下的目的:
(1).薪等主要用於職務的落點:
其落點主要是根據工作評價而來,因為每個工作的職等雖然不同,但職務加給卻不可因此就認定要有所差別。而工作評價主要是考量其工作知識、訓練時間、錯誤所造成的影響、職務本身的影響、督導范圍、創(chuàng)意與革新、復雜性質、協(xié)調面、工作壓力等等,之後所得的結果。例如,采購專員與人力資源專員,同樣是五職等,但經過評價之後,前者在七薪等,後者則落在六薪等。薪等經過這樣公開評估之後,即可避免輪調時,大家搶著往薪資較高、工作較輕松的職務調動。而且因為資料是公開的,職務異動之後,職務加給的調整(調高或調低),也就不是秘密了,如果員工已事先知道職務異動與薪資變化的情形(已變成規(guī)章制度),即可以減少主管及薪資作業(yè)的困擾。
(2).薪級主要用於同一薪等的職務加給之差異化:
同一薪等確有六個薪級,主要考量擔任同一職務確有年資不同的差別,另外對於久未調動職務的人,如果就此喪失調薪的機會,似乎也有所交代不過去。另外對資格不符合的人,卻擔任該職務的人,如果職務加給沒有一些區(qū)別,也不合理。綜合這些原因,故有薪級的設計。
例如,公司比照的公教人員的調薪,有時會因為景氣不好或是獲利不佳而停止。但是職務初擔任與擔任一段時間之後,熟練度也會提高,效率也會比較好,這些表現好及績效佳的人,總是需要一些鼓勵呀!這時可根據考績的基準定出合乎某一標準的人,可調整薪級。這樣他們雖然處在景氣不佳的時機,公司仍給於調薪,而薪資的金額,從薪等薪級表即可對照出來,大家也不用傷腦筋,這對員工絕對能產生莫大的鼓勵,所謂薪資制度的精神,就在這個時候表現出來。
另外對資格不符合的人,職務加給也可從第一級開始。例如張叁目前的資格是一職等,擔任品管行政助理,職務加給為二薪等二級,因為輪調的關系,調整至財務擔任二職等的「出納」工作,而出納為叁薪等,但因為張叁的資格為一職等,故擔任二職等的出任,屬資格不合,故其職務加給,
以叁薪等一級處理,而不是叁薪等二級。
且在該員未取得二職等的資格前,薪級不可往上調整。這樣的做法,是要員工有成長的壓力,不可因為占到較高的職務,就以為從此高枕無憂了。如果組織中,充滿了占缺可以不努力的心態(tài),公司就會逐漸老化。屬於升遷的制度部分,以後會另辟專題說明。
薪等薪級表
薪級
薪等 1 2 3 4 5 6
12 19,000 21,000 23,000 25,000 27,000 29,000
11 16,400 17,600 18,800 20,000 21,200 22,400
10 15,200 16,200 17,200 18,200 19,200 20,200
9 14,000 14,950 15,900 16,850 17,800 18,750
8 12,800 13,600 14,400 15,200 16,000 16,800
7 11,600 12,300 13,000 13,700 14,400 15,100
6 10,400 11,000 11,600 12,200 12,800 13,400
5 9,200 9,800 10,400 11,000 11,600 12,200
4 8,000 8,500 9,000 9,500 10,000 10,500
3 7,000 7,600 8,200 8,800 9,400 9,400
2 6,000 6,400 6,800 7,200 7,200 7,200
1 5,000 5,300 5,600 5,600 5,600 5,600
薪等與職務對照表
薪等 職務名稱
12 總經理
11 副總經理、總工程師
10 協(xié)理、特別助理、副總工程師
9 專案經理、機械高級工程師、人事高級管理師
8 專案副理、電機工程師、企劃高級專員
7 課長、采購專員、資訊系統(tǒng)管理師
6 人力資源專員、電控副工程師
5 系統(tǒng)分析師、開發(fā)設計助理工程師
4 經辦會計、產銷助理專員、開發(fā)設計工程助理
3 經營企劃事務員、出納、開發(fā)技術員
2 品管行政助理、倉儲理貨員
1 清潔工、守衛(wèi)
4.4.3 職等加給
職等加給就是為了區(qū)別每個人的資格,前面提過,職務與職等分開管理的精神嗎? 這是為了避免資格晉升之後,因擔任同一工作,薪資卻增加太多,造成公司的負擔。所以職等加給就是依據每一職等定出加給。每個員工都有職等,只要員工依照公司的晉升制度獲得晉升,資格提升一等,資格加給當然即可跟著調整。
團體
職等 職等薪 績效獎金基數
10 15,000 30,000
9 12,000 20,000
8 9,800 10,000
7 7,800 8,000
6 6,500 6,000
5 4,900 5,400
4 3,700 5,000
3 2,700 4,600
2 1,900 4,200
1 1,300 3,700
3.4.4新人薪資結構
根據上述的原則,即可推算出,一個新人的薪資結構,例如下表。其中不同學歷所列的職務加給,系以一般常態(tài)情況下,依據其可能擔任的職務,對表找出其職務加給。因此從下表,即可了解每一項目占其薪資的比重。
以男生大學理工為例,從下表可看出是以31500為設計的基礎。假若張叁是大學機械工程系畢業(yè),應徵擔任「開發(fā)技術員」,因其薪資就是本俸17800+職務加給7600+職等加給1900+獎金基數4200,合計31500。假設該員進公司擔任的是「開發(fā)設計工程助理」,則其職務加給為8000,屬四薪等一級。所以其合計薪資為31900。了解為什麼這樣嗎? 記得前面提過的「同工同酬」的觀念嗎?就是職務加給依擔任的工作而有所不同。這些看起來很麻煩的做法,其實是最能減少因職務調動所產生的薪資爭議,也節(jié)省主管因部屬職務調動所產的處理薪資的時間。
男生 本俸 職務 職等 獎金 合計
研究所 理工科 18,200 8,500 2,700 4,600 34,000
文法商科 17,200 8,500 2,700 4,600 33,000
大學 理工科 17,800 7,600 1,900 4,200 31,500
文法商科 15,800 7,600 1,900 4,200 29,500
???理工科 14,800 7,600 1,900 4,200 28,500
文法商科 12,300 7,600 1,900 4,200 26,000
高中職 理工科 13,600 6,400 1,300 3,700 25,000
文法商科 12,100 6,400 1,300 3,700 23,500
女生 本俸 職務 職等 獎金 合計
研究所 理工科 17,200 8,500 2,700 4,600 33,000
文法商科 16,200 8,500 2,700 4,600 32,000
大學 理工科 15,800 7,600 1,900 4,200 29,500
文法商科 14,300 7,600 1,900 4,200 28,000
專科 理工科 13,300 7,600 1,900 4,200 27,000
文法商科 11,300 7,600 1,900 4,200 25,000
高中職 理工科 13,100 6,400 1,300 3,700 24,500
文法商科 10,100 6,400 1,300 3,700 21,500
3.4.5 其他加給
一般人以為薪資結構訂定制度後,彈性好像少了。其實所謂彈性,就是在其他加給這個部分的規(guī)范。這個部分如果規(guī)范的好,除了建立整個薪資制度,也可保留彈性。這些彈性就是以其他加給的方式處理。其他加給包括包括特別津貼、夜班津貼、派駐津貼等等,總之這些津貼也都是在規(guī)范之內,只適合少數符合規(guī)定的員工,這樣整個公司就都可納入新的薪資制度。
例如,前面提到的新人,以「開發(fā)技術員」任用的起薪是31500,假設該職務「開發(fā)技術員」在就業(yè)市場剛好很搶手,招募不易,如果不用35500起薪,多4000元,根本無法滿足,這個時候怎麼辦呢? 這時人事單位即可根據這個職務的需求提出簽呈,建議將擔任該職務的新進人員,給予特別津貼4000元,這樣一方面維護了原先的薪資結構,另一方面,對於公司薪起薪偏低的某一類人才,也可以彈性處理。當這一類的人才,已不再有上述情形時,此項特別加給即可取消。但之前已有此項特別加給的人員,則繼續(xù)領取。
所以負責人事薪資的人,應隨時了解到人力市場的動態(tài),才可以判斷是招募手法待改進或是真的起薪水準偏低,否則如果貿然給予特別津貼,想要取消就會遇到較大的困難。甚至其他職種的人認為他們也要一樣有特別津貼,這時局面就會難以控制。所以要增加特別津貼的職種或職務,最好能透過人評會,讓相關部門了解并取得共識,就比較不會延伸相關的困擾。而職務調動之後,該取消的津貼,就該按制度取消,如此才能建立人事制度的公信力。
3.5.主管及專業(yè)人員薪資
3.5.1主管或專業(yè)職的薪資水準
主管或專業(yè)職的薪資普遍比較高,但怎樣給卻是一門學問。根據調查主管或專業(yè)職的變動薪占其總薪資的比例越來越高。這點所透露出來的訊息,對負責薪資的人,不可不知。
因為職等越高的人其所擔任的職務與公司前途、利益關系越密切。這一類的人員越能夠全力為公司打拼、沖刺,對公司的助力當然是越高。所以薪資一方面要顧慮到每月應有一個基本行情,另一方面又要考慮其整年度的貢獻。所以主管與專業(yè)職薪資的設計重點就是,每月固定的薪資應納入一般的薪資規(guī)范,至於其年薪,則根據每年的目標及職務內容訂定。所以主管或專業(yè)職薪資的設計,主要的重點是放在「貢獻薪」的精神。
試想如果一家公司中高層主管或專業(yè)人員,出現居高位、領高薪卻沒責任的現象,這時不論公司如何強調,公司將依員工的績效決定薪資所得,期望員工努力以赴,員工可能會相信嗎? 或許每家公司或多或少都存在這種現象。但是因為員工的眼睛是雪亮的,一個企業(yè)文化或是價值觀的形成,不是用呼口號或是貼標語就可以的達成的,它是需要長時間用行動來證明公司的決心,最後大家被潛移默化。這也是為什麼要改變一個企業(yè)文化,會有那麼困難的原因之一。
現金企業(yè)面對的競爭都是非常激烈,公司在經營管理上,一定要把這樣的壓力,適度的轉移至經營干部身上,而轉移的最佳方式,就是透過績效管理,讓主管或專業(yè)職人員,承擔績效的壓力。績效好年度薪資就好,績效不好,年度薪資就少一點。所以每月固定的薪資,就不應該過高。這樣就不會出現居高位、績效差、沒責任卻領高薪的現象。否則,公司損失金錢事小,對公司整個企業(yè)文化產生負面的作用與影響事大。尤其是企業(yè)文化的改變需要經年累月的努力,如果因為一些主管與專業(yè)人員的管理沒有處理好的話,那企業(yè)文化的重新塑造將功虧一潰。
基於以上的慨念,主管及專業(yè)職人員,其薪資應合乎底下條件:
1.不論任何部門主管及專業(yè)職人員,依每年目標及績效,決定所得
2.薪資高低決定在自己
3.公司利益與主管及專業(yè)職人員息息相關
4.總年薪每年依職責與目標核定
5.每月固定的薪資應合乎一般行情即可,其馀依績效核發(fā)
6.總薪資中是否包含年終獎金須事先說明清楚,一般情況是包含年終獎金的
以某一部門主管(或是專業(yè)職人員)為例,根據其職務內容及當年度目標定出年薪為150萬。但是其每月的薪資是七萬,假設貢獻薪一年分兩次給,上半年為40%,下半年60%則其年薪發(fā)放程序如下:
1.每月薪資7萬,一年共領12 x 7 = 84萬
2.150萬-84萬 = 66萬,意即這66萬是屬於貢獻薪,以績效成績?yōu)橹鳌?
3.上半年貢獻薪 = 66萬 x 40% x 上半年績效成績 = 26.4萬x
上半年績效成績。假設上半年績效成績?yōu)?00%,則該員上半年可領26.4萬,如果表現差的話,則低於26.4萬,表現好的話,則高於26.4萬。
4.下半年可領的貢獻薪 = 66萬x 60% x上半年績效成績 - 年終獎金
從這里就可以了解年薪是浮動的,即便當年度所定的金額,亦可能因為績效的好壞而變化。這樣一個主管或專業(yè)職人員就不會出現因為高薪卻可以不努力的情形。不過這樣的薪資系統(tǒng)的關鍵因素「績效考核」,如果做得不好,那麼對整個制度的公平性與管理的效果,就會大打折扣。有關「績效考核系統(tǒng)」,會再另辟專題說明。
采用年薪的另一好處是,避免高階主管任意破壞薪資制度。采用年薪之後,即便總經理針對某一主管特別另眼相待,我們就可以建議在年薪部分處理,看是在績效成績加分,或是在總年薪上增加依些金額,而總經理本來就有這些調整的權利,因此一來可滿足總經理的需求,二來也可以避免在每月的薪資上破壞薪資制度了。
3.5.2是否應訂定部門主管加給
有關部門主管是否應另訂主管加給,兩種做法都有企業(yè)在運用,主要還是考慮每家企業(yè)的文化及實施的情況。另外,一般企業(yè)中常有部門主管比較辛苦的錯誤觀念,這種沒有功勞也也苦勞,沒有苦勞也有疲勞的心態(tài),是萬萬不可有。以目前這種知識導向,知識工作者的時代,主管只是任務不同,哪有一定比較辛苦的道理。
在薪資制度規(guī)章不完整,高階主管可以任意調整薪資的狀況下,有時部門主管加給到最後會喪失意義。例如,部門主管定為5000元,依照規(guī)定職務調動,不在擔任部門主管時,5000元應該取消,但是很多公司因為職務調動的頻率不高,因此為了怕主管動調之後,一時薪資減少而產生負面的影響,也為了安撫當事人的情緒,結果就把5000元加到本俸中。這樣無形中就在破壞薪資制度,有些公司資深的人員,其本俸有不合理的偏高現象,這也是其中的一種原因。
所以在前面提的職務加給中,我沒有用主管加給這個名詞,我用的是職務加給,擔任工程師與擔任部門主管,有其不同的職務加給,職務一有異動,依照薪等薪級表對照一下,職務加給就可依據標準調整,另一方面在制度規(guī)章中明定本俸調整的規(guī)定,這樣就比較更不會出現困擾。是不是沒有擔任主之後,薪資就比較少。這一點需要視情況而定,如果其擔任的職務加給比原來擔任部門主管的職務加給還高,那麼職務調整之後每月薪資還會因此調高。
另外,不是只有部門主管才有年薪,專業(yè)職的人員一樣有年薪。在這種情況下,雖然不當部門主管,但是說不定因參與幾個專案,根據這些任務所定出來的年薪,會比部門主管還高也說不定。所以當部門主管與非主管職之專業(yè)人員,對公司來講,其實都是專業(yè)人員,只是專業(yè)領域不同,一個在工程技術或是管理技術,一個在領導統(tǒng)馭。因此,除了鼓勵部門主管之外,如果對專業(yè)人員也能年薪相待,讓專業(yè)人員敢沖、肯拼,最終獲得好處的,還是公司本身。
前幾天(1998.1)的一則新聞,說到大陸上海金星電器,因產品成功暢銷,特發(fā)給總工程師一個10萬元人民幣的紅包,其年薪超過該廠廠長。這個新聞與本文所談的觀念是一樣的。領高薪的人不一定是擔任部門主管,這樣的慨念,如能落實,則企業(yè)一定能激發(fā)許多專業(yè)人員的潛力,而不是到最後所有優(yōu)秀的人一直往部門主管一直擠。
在管理雜志281期中談到變動薪資的觀念及薪資透明化的觀念,但是如何變成制度化,對許多人而言,是一項艱鉅的任務,本文所談的具體做法,對讀者應所幫助。
3.6.年終獎金
每年到了過農歷年前,年終獎金就成了報章雜志例行報導的主題。東一家公司發(fā)2個月,西一家發(fā)1個月,這個話題,弄得很多公司緊張兮兮。公司賺錢時,怕發(fā)得少,員工不滿意,不賺錢時,又不知怎麼發(fā),反正每年總要痛苦一次。
年終獎金既是這麼讓人又愛又討厭,總是應該想個辦法解決。所以應先澄清年終獎金是基本新的一部份或是分紅,這個觀念澄清之後,其他就好辦。
首先,如果是分紅,則應建立提撥的基準及計算的公式,并以制度規(guī)章加以規(guī)范,將此部分的爭議降至最低。而不是每年在那邊斟酌提撥比率。例如,公司原先宣稱按稅前獲利,提撥5%,但是每年獲利忽高忽低,當年度獲利偏低時,造成按5%提撥時,年終獎金偏低,獲利偏高時(例如業(yè)外收入提高),按5%提撥,年終獎金又會偏高,例如5或10個月。除非公司員工可以適應,在不賺錢時,不領年終獎金,在很賺錢時,公司愿意按提撥比率發(fā)放。否則在年度獲利偏低時,公司為體諒員工過個好年而增加提撥年終獎金,此種情況下,原先規(guī)定又會流於空談。
另外,業(yè)外收入是否并入計算,也是需要仔細考量清楚,尤其業(yè)外收入這幾年許多公司透過股票買賣,創(chuàng)造出許多障上的獲利,這些風險極高的不穩(wěn)定收入,最好是不要列入,否則要是有一天,本業(yè)獲利不錯,但是股票買賣缺出現虧損,恐怕員工會不服氣,拼死拼活之後,到了年終,竟然因為股票買賣虧損(業(yè)外投資),而使得員工收入減少,這種情況員工怎麼可能會服氣呢? 所以將員工無法作又的因素排除在外,應是比較合理的做法。但是一定要讓員工充分了解,資訊一定要充分公開,否則一旦員工對資方產生不信任的心態(tài)之後,將來紛爭一定不斷。
比較好的方式是,將年終獎金與分紅分開設計。因為年終獎金已變成社會共同習俗,除非臺灣改成只過國歷新年,否則年終獎金一定是無法避免的議題。既然這樣,就應該認清這個事實,將它視為每年固定薪資的一部份,并在會計帳上每月提撥,此時即可以「本俸」作為估算基礎。例如在規(guī)章中規(guī)定,由總經理依營業(yè)狀況決定1至2個月的本俸作為年終獎金,這樣在農歷過年前,即可很決定出年終獎金,而員工也不用多費心思去談論,因為就是1至2個月之間。這樣,對留住人才也是很有幫助,因為變成制度之後,在招募新人時,即可告知公司有1至2個月的年終獎金,將不確定因素降至最低。當然,如果將1至2個月的本俸作為固定薪資來處理,那麼之前起薪的基準,就要一并納入考量,這樣才能真正掌握公司的薪資水準。
分紅則是根據才報表決算之獲利金額後,依提撥比率進行提撥。因為,有多公司財務報表決算完成時間,趕不上農歷年,如果將年終獎金與分紅混在一起,萬一決算時間趕不上農歷過年,將會造成提撥金額無法決定的困擾。如果將分紅與年終獎金分開處理,則分紅的計算,將有較多的處理時間。之前談到的年薪,也可在分紅時給予,這樣就把公司的獲利與全部員工的厲害關系結合在一起。
分紅可以現金或是股票方式給付。在股市行情好的時候,員工比較偏好用股票,且公司也比較傾向以股票來分紅。 這是因為對公司來講,不用現金支出但員工分紅的金額反而比較高。不過須注意股本膨脹所帶來的問題,這點屬財務之專業(yè)問題,本文不在此作進一步的討論。
3.7.調薪政策 - 升遷、工作調動與薪資的關系
造成薪資需要變動的原因有許多情況,例如晉升、職務(工作)調整或是比照公教人員調整本俸(通貨膨脹)等等。前面一開始提到的薪資政策,有一部份就涉及薪資調整的問題。如果一遇到不景氣或不賺錢,就全公司薪資凍結,這種政策是最不好的政策,不用多久的時間,員工會逐漸離去,最後留下來的會是比較差的一群,絕對有損公司的戰(zhàn)力。所以,除非是財務危機,否則不論公司情況怎樣,在永續(xù)經營的理念下,該晉升的人還是需要給於晉升,晉升之後依薪資規(guī)定給於調高薪資。職務調整之後,職務加給依規(guī)定須調高者,就依制度執(zhí)行??伎冞_一定標準以上者,職務加給該調高者,就須調整。整個公司唯有按薪資的規(guī)章制度處理,才能獲得員工的信任。
3.7.1 晉升
除非公司的員工沒有一個人能力提升且績效表現好,否則一定有人需要晉升。即便公司職務沒有缺,按照前面提過「職務與資格」分開管理的觀念,能力提升且績效表現好的人,還是需要有獲得晉升的機會。這種情況下,因為晉升,所以薪資一定會跟著變動。所以公司一定要避免因為景氣不好或是不賺錢,就將晉升作業(yè)停止,這會讓有能力的員工產生理開公司的念頭,最終將變成劣幣驅逐良幣。公司不賺錢或是不景氣,一定要透過經營分析,找出確實的開源與節(jié)流的地方,而不是以最偷懶的方法,將薪資凍結。因此,將晉升作業(yè)變成一項規(guī)章,按時辦理,只要通過晉升,即可調整薪資,唯有如此才能跳出傳統(tǒng)該不該調薪的巢臼,將晉升與調薪分開處理。
3.7.2職務加給變動
每個員工所擔任的工作,都有可能變化。不論是計劃性輪調、人員離職後現有人員的調動遞補或是新職務設立等等,只要職務變動,都可能牽動到職務加給的調整,因此這一部份與晉升作業(yè)一樣,最好制定制度規(guī)章,變成一項作業(yè)標準。只要資格或是職務變動人事單位只要根據晉升命令或是人事異動單,依據標準即可直接進行薪資調整。這樣一方面建立制度,另一方面使人事薪資作業(yè)簡化。這也是我為什麼一直強調,人事主管應該是在建立制度化的運作,而不是將每個人的薪資調整權力抓在手上,因為這樣不僅沒有解決問題,而是將問題攬在身上,最終會遭到所有主管的唾棄。
3.7.3新人保障調薪
所謂保障調薪,指的是如果公司當年度沒有比照公教人員調薪時,在規(guī)定年資內的員工,仍然可以調高本俸。新人保障的觀念其實很簡單,那就是當引進一位有經驗的人員時,薪資要不要比完全沒經驗的人多一點,如果是的話,那麼新人保障調薪就是需要了。同樣是一年工作經驗,能力一樣,假設新進的人員比內部人員薪資高,這樣的薪資系統(tǒng)絕對會造成管理的困擾,難道我們要現有的員工,離職再重新應聘嗎? 所以新人保障的調薪,就是解決這一困擾的方法。
所以當我們對新進人員在其他公司已有的工作經驗,且工作經驗也獲得任用部門的認同之後,在本俸上依標準給予增加。那麼在公司內部員工就需要針對新進人員,在一定年限內,例如年資叁年內的員工給予同樣的待遇,這個做法就是新人保障調薪。
在規(guī)定年資內的員工,每年考績只要達到規(guī)定的水準,就依照制度規(guī)章給予調薪。這樣一方面員工獲得保障,比較不會心猿意馬,想換工作,也免得公司培訓一年的員工,只為了別家公司多一些的薪資就產生轉換工作的意念。如果考績低於規(guī)定者,則不給予調薪,一方面讓該員有所警惕,來年再多努力一點,對公司其他同仁也是一種機會教育,再次讓大家知道,公司要保障的人,一定是要績效好的人。
3.7.4通貨膨脹調薪
過去幾年來,通貨膨脹調薪幾乎都是以公教人員的調薪幅度當作風向球。也因為如此,民營企業(yè)幾乎都是在等行政院公教人員調薪幅度公布之後,才開始計算自己可以調整的幅度。民營企業(yè)要不要跟著調整,需要考量公司的經營狀況是否與以往一樣,考量是否跟著調薪,另一個項目則是起新標準要維持不變、調高或是調低。
除非公司的起薪太低,否則一般的情況是經過幾個年度跟著公教人員調薪後,當起薪水準與市場有所差距時再調整起薪基準。不過起薪基準調整時,須重新檢視整個薪資結構中,各項金額所占的比例是否符合當初之理想,因此起薪水準調高時,也需要調整本俸、職等加給、職務加給、獎金等各項金額。
以現在全球整個市場經濟情勢來看,說不定未來薪資水準是往下調整,如果真的是這樣,原理同調高一樣,只要按比例調整即可。所以,整個薪資系統(tǒng)的設計就是在這樣的架構下,不論薪資未來變化如何,都同樣可以適用。
3.8.福利制度
企業(yè)的人事費用包括薪資、勞健保、退休金、住宿費用、交通費用、教育訓練等等,這些費用都是因為「人」所產生的費用。因此從事人事工作的人員,一定要有這個認知,如果公司的福利比其他公司相對不錯的話,一定要讓員工充分了解,自己公司比其他公司好的地方在哪里,以免員工得了便宜還賣乖。
對於公司福利費用要花費多少才算合理,完全視公司的人事費用多寡的政策而定。不過福利制度與薪資制度如何搭配,卻是有一些重點,須事先思考清楚,才能夠規(guī)劃的比較完整。
- 起薪金額或是薪資水準,是否已高過一般水準
- 福利制度(項目)是否要比一般公司好一點
- 福利與薪資如何搭配,才能吸引、留住人才
- 能享受到福利的層級,是全體員工或是指局限於某一 層級以上?
- 如何以福利制度幫較高薪者節(jié)稅
3.8.1與薪資水準搭配的福利制度
薪資水準是不是要訂得比一般行情高,還得考量福利費用項目所占的比例,這是因為外界對一家公司到底薪資好不好與福利制度好不好,中間過程的關系并不會很清楚。但是,只要大家都說這家公司好,可能就會口耳相傳或是被媒體報導,至於其他稍微不好的地方,卻會被大家忽略。只要注意一下,平常報章媒體會報導,大多是著重在企業(yè)的福利制度、教育訓練比較多,而不是企業(yè)的薪資情況。所以,如果只是一味地高薪,在某些情況下,其邊際效應會逐漸遞減,反而在公司經營遇到壓力時,只要隨便減薪一點,卻成為別人競相報導的對象。因此,人力資源從業(yè)人員,更應該去注意,這些利害關系的取舍。
以管理雜志1996年五月號得調查為例,新人在就業(yè)時選擇企業(yè)的考量因素,從1至10依序是未來發(fā)展?jié)摿Α⒏@胧?、進修與學習機會、企業(yè)形象、營運狀況、升遷機會、公司規(guī)模、工作地點、工作職稱及經營者知名度。從這個調查得知,員工所重視的前叁項是未來發(fā)展?jié)摿?、福利措施、進修與學習機會,其中兩項即是與福利息息相關。當然這并不是表示薪資可給的低一點,而是公司除了薪資之外,如何讓員工了解,公司的薪資福利政策是符合員工的需求,尤其是在福利項目上,才能在人力市場上吸收較好(適合)的人才。
如果將公司的薪資水準定位在業(yè)界中最高的,福利則是普通而已。一旦公司經營遇到壓力,因為福利費用已無法再降低,所以只能以減薪方式處理,那麼減薪除了招致員工的反彈與降低士氣之外,此措施一定在同業(yè)間留傳,這時反而有損公司的形象。如果公司有工會組織的話,減薪的決策過程,并不是經營階層隨便決定即可,工會可能要求參予決策,如果工會不同意,到時候想降薪,可不是這麼簡單的事。所以規(guī)劃薪資制度時,一定要考慮與薪資搭配的福利制度,這樣才可以規(guī)劃出較理想的薪資系統(tǒng)。
企業(yè)的福利大約有以下的項目,員工進修補助、教育訓練、子女教育補助、拖兒補助、伙食津貼、住宿津貼、購屋利息補助、交通補助、購車利息補助、旅游補助、團體保險、健康檢查、生日禮金、節(jié)日賀禮、結婚禮金、生育補助、直系親屬奠禮等等。這些項目的費用,大致由公司、福委會及工會等叁個單位負責支出。而這些項目,至於哪些項目分別由福委會、工會及公司支出,就是規(guī)劃時要注意的重點。一般說來,企業(yè)可以控制的福利費用,主要指的是除了福委會及工會支出之外,另外由公司支出的各個項目,這些項目的多寡與費用支出金額,在制定薪資制度時,就需要整體考量。
3.8.2福委會
公司若有成立福利委員會,則福利金來源有依營業(yè)額提撥、下腳出售所得及從員工薪資中依比例提撥作為福利金。雖說錢是歸福利委員會管理,但畢竟大部分的福利金是從公司提撥而來的,因此,由福利委員會所辦理的各項福利,仍是公司給的福利。不過,在員工心理面,福委會的福利金與公司另外提出經費給員工的福利,是不一樣的,且福委會的福利項目與公司另行給付的福利項目與性質也不盡相同?;哆@點緣故,在規(guī)劃福利制度時,在福利金提撥比率上,應考量如何取得平衡點,以免福利金的提撥造成公司過重的負擔。
一般福利委員會所給的福利項目,員工進修補助(例如每一學期1000元)、子女教育補助(例如每一學期500元)、旅游補助(例如每年春季、秋季二次旅游,員工可能負擔部分費用)、團體保險(例如意外傷害險)、健康檢查、生日禮金、節(jié)日賀禮、結婚禮金、生育補助、直系親屬奠禮等等。
3.8.3公司負擔的福利
前面提過,縱使福委會已有一些福利措施,但員工仍可能存有公司給的福利不夠的心理。這是因為福委會的福利金額通常較少,且補助的金額并不因職等而有所差別。
另外福利金系由福委會所統(tǒng)籌運用,員工總是覺得這些福利怎麼可以算是公司給的呢 ?員工這種好還要更好的心理,其實是滿正常的,你我不也一樣嗎?所以在這種情況下,在薪資系統(tǒng)中如何將資源分配至福利制度中就變得很重要。
例如,之前說過某個員工月薪28000,已是中上的薪資水準,那麼是否有必要一定要給到28000。因為前面已提過,一味地高薪其邊際效應會遞減,且企業(yè)如果給27000,在就業(yè)市場也不會被認為偏低。那麼企業(yè)即使想花28000雇用一個人,則此時也可考慮只給27000,另外1000當作福利費用,一年就有12000,這可以很多的福利項目。這樣的好處是,更可以突顯公司的福利似乎比別人好。
員工的需求總是多樣的,如果能好好地規(guī)劃福利制度,是可以讓員工覺得公司的福利真是比別人好。這樣無形之中,公司的形象就慢慢地一點一滴塑造出來,這也是薪資系統(tǒng)活性化的一種技巧。
一般規(guī)劃福利制度都會受限於經費,而只開辦少數項目,甚至只規(guī)定某一職等以上才能享受某些項目。例如規(guī)定海外旅游補助,對於不喜歡旅游者,此項福利就無法享受到,偏偏當事者又很喜歡看書,買了一堆書,卻沒有任何補助。又例如主管購車利息補助,對每幾年就換車的主管似乎很好,對不想換車的人,就變成不公平。
類似的狀況如果一再出現,反而會因為有了福利制度,而產生許多抱怨。這實在不是設計福利制度的人所愿意看到的,因此如何將經費公平地分布到每個人且項目又顧及到大家的需要,就需要設計一套較為彈性的福利制度了。
3.8.4自助餐(自選)式的福利制度
前一陣子媒體報導的自助餐式的福利制度,讓許多人相當好奇,這到底是一個怎樣的制度,看起來福利制度項目那麼多,給人的感覺是能在那種公司上班真是幸福呀!前面提過,福利制度是能比較吸收外界注意的焦點,從這個角度來看,被報導的公司,無形中又給企業(yè)提高了形象,真是一種免費的宣傳。
如果福利制度中,所設計的項目只滿足少數一些人的需要,讓大部分的員工認為,福利并不是大家都享受到的,這樣的福利制度,得到的掌聲就比較少。且薪資高到某依程度之後,員工拿自己跟別人比的又會以福利為比較項目。這是因為,福利項目是每年常態(tài)性的項目,總是會變成話題,如果聽來聽去都是別人的公司,一下子補助書籍費,又是旅游費,又是托兒費,總是會感覺自己的公司福利是不是少了一點。
所以,如何讓公司的福利項目很多,一方面滿足員工的需求,另一方面又兼顧到費用的支出,這就是設計「自助餐式福利制度」的主要目的了。
但是如果將員工進修補助、教育訓練、子女教育補助、拖兒補助、伙食津貼、住宿津貼、購屋利息補助、交通補助、購車利息補助、旅游補助、團體保險、健康檢查、生日禮金、節(jié)日賀禮、結婚禮金、生育補助、直系親屬奠禮等等,全部都納入福利項目,讓每個人都能享受,試想那會造成公司多大的負擔。
所以,除了福委會的福利項目是人人有獎的之外,公司所負擔的福利項目,應依員工的職等訂定每人福利費用的預算,職等越高福利越高。這樣一方面將薪資水準與福利費用一并考量進去,員工也能從資格晉升中獲得較高的福利,而且又把薪資福利制度與資格晉升結合在一起,又多一項吸引員工,對晉升制度支持的因素了。
例如依職等編列預算,每年從一職等至5職等,每年為5000、7000、9000、11000、13000的福利費用,只要符合上述福利項目的,皆可依收據向人事單位申請補助,這樣想出國旅游、想進修、想付托兒費等等,不管員工有何種需求,應可滿足絕部分人的需要。如果沒有提出申請,則視為放棄。有時後,有的公司會規(guī)定,年資滿一年以上者,才可以提出申請,有的公司甚至規(guī)定某一職以上(例如叁職等以上)才可以享受福利。
無論如何,這樣的福利制度,對外可以跟人家說公司有幾十種福利項目,但是實際上每人可享受的卻受到一定金額的限制,對公司與對個人都同樣有好處。而該項福利費用年終時,仍須列入扣繳憑單中,員工一年薪資有多少,從扣繳憑單中也可一清二楚。這種理念的福利系統(tǒng),雖然可能會增加人事單位一些工作,但人事單位本著服務員工的立場,還是應該多多推廣「自選式的福利制度」。
3.8.5特殊人員的福利
除了一般員工之外,針對特殊族群例如營業(yè)人員或是其他外勤人員,公司為了鼓勵員工自備汽車,以利業(yè)務推展,在薪資之外,也是會給於額外的福利。
這些福利大抵上包括購車利息補助、燃料稅補助、牌照稅補助、汽車保險補助、意外險、醫(yī)療險等等。至於金額應該多少屬於合理,應通盤檢討後決定?;旧?,這類的福利,為了減低其所得稅,通常以公司費用科目認列。但是,應讓員工徹底了解,以免公司花了錢,還讓員工認為薪資偏低,就不好了。如果是屬於薪資補貼性質的,則仍應列入薪資所得,才是合理的做法。
這一類的特殊人員福利,只要職務一調動,即應取消其所享受的福利,所以這與一般人員由公司負擔的福利是不一樣的。所以幕僚人員應掌握這些特殊福利費的金額, 以便進行機動調整。
3.8.6中高階人員的福利
中高階人員的福利制度,主要是考量日常運作實際需要及施給小惠的拉攏觀點。試想一位經由基層過關斬將獲得晉升的人,除了薪資給一些調整之外,如果能再給一些差別待遇,則可以增加晉升的誘因與榮譽感。當然這也得視每一家公司的企業(yè)文化。如果中階人員晉升與降職的速度一樣,反正中高階人員進進出出,這時可能就不需要在福利上規(guī)劃太多的項目。
如果已經導入「自選式的福利制度」,則中高階人員額外的福利,可以另外設立,也可以不用另行設計,而直接套入「自選式的福利制度」,反正都是以總金額來控制即可,這完全視公司的企業(yè)文化而定。如果公司另行訂定額外的福利項目,高階主管才會高興,當然就需要了。
例如,有的公司對協(xié)理級以上人員,有配車的福利,這跟給購車款補助是不一樣的。又譬如,對某一級以上主管(或是專業(yè)職),公司都配給行動電話,并規(guī)定每月在某一金額(例如3000元)內,由公司負擔等等,這些都是在「自選式的福利制度」以外的福利項目,至於要有多少項目,得視可以享受人數的多寡與預算而定??傊?,不論是否已導入「自選式的福利制度」,職等越高的人其福利需要被照顧的越多。
總之,職務越高給的福利越多的原因,一方面也是有幫其節(jié)稅的用意。因為,薪資高到某依程度之後,如果公司能直接以費用方式處理,則這些主管比較能享受到直接利益。例如,高階主管配車,就有這個好處。如果直接給於購車貸款補助,因年底報稅時,還要繳稅,直接的好處,總是感覺沒那麼高,配車就變成直接享受而不用繳稅了。不過配車數量如果過多,也會增加管理上的問題,因此,并沒有絕對的答案。
不過無論如何,對於高階人員的福利,真的要用心規(guī)劃,因為畢竟高階人員的績效對公司有一定程度的影響,福利制度上若能展現出較關心、窩心的一面,他們應該也會因此而善待下面的部屬??偸怯袧M意的主管,才會有滿意的員工,如果負責福利制度規(guī)劃的人,能盡最大的能力,將福利制度做好,員工應可以感受到公司的關心與誠意。
3.9 海外派遣人員的薪資福利制度
這幾年臺灣企業(yè)派駐海外的人員越來越多,尤其是一些中小型的企業(yè),也都有了許多海外的派駐人員。以前,海外派遣人員好像是大型企業(yè)的專利一樣,現在連中小型企業(yè)都面臨到這個問題,因此有關海外人員派遣的一些規(guī)章制度與福利措施,有時一些相關的雜志也都有辟專欄探討,足見這個議題是大家所關心的。
有關海外派駐人員的一些前置作業(yè),或是文化上的調適,不是本文所探討的主要重點。本文所定的重點為如何規(guī)劃海外派駐人員的薪資、福利制度,這一點相信是許多公司所共同關心的。
3.9.1 國外出差、短期派遣、長期派遣的區(qū)別
如果將長、短期期派駐與一般的國外出差管理混為一談,會造成許多管理上的困擾。從性質來看,這些人員雖然都是停留在海外工作,但是從派出國的部門、工作性質與人員定位來看,實在是不一樣。既然不一樣,在薪資福利制度及管理的重點也是不一樣。
國外出差的情形,大多是非常態(tài)性且時間較短,幾天至叁周內。因此這類人員在薪資上并沒有與平常不同,所以重點是在國外出差旅費上的設計,基本上是屬於福利上的考量。
海外長期派遣人員指的是,派到國外的公司,人員編制也歸屬海外公司。這類人員通常有固定的任期,幾個月回臺灣休假一次。這類人員,如果在薪資制度沒有另行設計,而直接以國外出差的模式處理,通常會延伸很多薪資與差旅費管理上的困擾。
短期派遣則是,時間較長,次數不定,又不像國外出差,也不像長期派遣人員,是介於一般國外出差與長期派遣人員之間的一種。
所以在設計這些人員的薪資福利時,應先區(qū)別這叁類人員的定位,例如,將「長期派遣」定義為指兩年以上,依任期制前往海外公司服務?!付唐谂汕病箘t是指兩年以下,30天(含) 以上,前往海外公司服務。其他的情形則視為「一般國外出差」,以國外出差辦法處理。
之後所訂定的制度,即可適合全部的人員適用,否則在派遣人員較多的情況下,如果每個人都是以個案方式處理,不但人事單位辛苦,相關單位主管也辛苦,久而久之海外人員派遣的薪資一定會出現漏洞。
如果公司在國外已設立據點(公司),則人力資源單位應協(xié)助其訂定當地適用的薪資福利制度。不論從何處前往當地工作的人員,其薪資、出差津貼等等,都應適用當地同一規(guī)定。這樣當地的管理才能很快地進入軌道。否則差別化的待遇,將使得當地的管理將陷入永無止境的紛擾。至於有所差異的部分主要是一些福利措施與返鄉(xiāng)探親假日,這些都是原派出公司處理,當地公司并無法知道。
3.9.2 派遣薪資與福利
3.9.2.1職等的轉換
職等的轉換,指的是員工在不同公司間派遣時,因各個公司規(guī)模大小有所差異的關系,員工其職等在不同公司之間,也需要做一轉換。這是因為這樣的規(guī)定,才不會使人員的派任變成雜亂無章。
我們常聽到許多臺商所派的員工,在臺灣時為領班或是組長,一到大陸變成經理或是副理?;蚴窃跒檎n長,一到大陸變成協(xié)理、副總經理。這中間到底是對或是不對,有時很難從這樣的表面判斷。這是因為與公司的規(guī)模大小有關。其實,這個道理很簡單,大公司的人員到小公司上班時,即便從事相同的職務,也希望其職等(頭銜)高一點,或是小公司的員工,換工作到大公司時,須從基層做起。這樣的心理或是看法,其實是反應出公司規(guī)模與職務的定位之間的關系而已,而事實確實也是如此。
既然如此,就有必要將關系企業(yè)包括海外的的公司,其彼此職等的對應關系,變成標準,這樣對調動時的薪資調整,就變成很有幫助的規(guī)定。
例如,總公司、關系企業(yè)與海外公司之職位關系定義如下,并將所有關系企業(yè)歸類至一到四級的定義中。
職 等 一級公司 二級公司 叁級公司 四級公司
?。剑剑健。剑剑剑健 。剑剑剑健 。剑剑剑健 。剑剑剑?
七職等 經理級 協(xié)理級 副總經理級 總經理級
六職等 副理級 經理級 協(xié)理級 副總經理級
五職等 課長級 副理級 經理級 協(xié)理級
四職等 四職等 課長級 副理級 經理級
叁職等 叁職等 四職等 課長級 副理級
二職等 二職等 叁職等 四職等 課長級
3.9.2.3 升遷
長期派遣人員一到當地公司,其升遷即應按當地公司規(guī)定辦理。這是因為長期派遣人員一旦被調離原任職公司,其原先職等已被凍結。所以常常有些長期派遣人員任期屆滿回公司時,才發(fā)現當初比自己職等還低的人,已晉升到比自己高的情況。而自己因為長期留在國外,變成一直停留在原地踏步。
這種情況主要有兩種原因所造成,一是長期派遣人員在派遣期間沒有晉升,另一種是即便有晉升,但是回原任公司時,因沒有職等對照關系,所以用當時被派出前的職等復職。這兩種原因都是會使長期派遣人員,在回任原公司時,造成許多困擾。
所以解決這類問題的根本原因就是,長期派遣人員,其資格在派遣公司仍應參予該公司的升遷機會。在獲得資格晉升後,應將資料回報原任公司,由原任公司按各關系企業(yè)的職等對照表,給於承認新的資格,并更新其升遷資料。這樣當該原回公司時,即可按最新的資格復職。
3.9.2.4 派遣人員的薪資
派遣人員的薪資規(guī)劃,需要以總支出費用的觀點設計。因為海外派遣人員,雖然薪資應該比較高,但仍然有行情可循。只有從總薪資的觀點設計,才不會出現超出行情的薪資,破壞公司的薪資架構。如果層級較高的派遣人員,每月的派遣薪資覺得不夠多時,一樣可以應用年薪的觀念補足差額,絕不是直接調高每月的薪資,而總薪資應包含在海外公司所領的薪資。才不會變成兩頭領,卻沒人知道該員實際領了多少錢。
所以,針對不同職等(或是職務)訂定海外派遣時的薪資,對海外派遣人員的薪資作業(yè),才能透明化,也可以減輕這類事情的負擔。例如規(guī)定如下:
職等 派駐津貼
?。剑剑剑剑健 。剑剑剑剑剑剑?
協(xié)理以上 150,000
七職等 120,000
六職等 110,000
五職等 85,000
四職等 75,000
叁職等 70,000
二職等 60,000
一職等 55,000
如果海外派遣人員大部分的薪資仍然在員任職公司支領,則比原薪資多出的部分,可納入海外派遣津貼。例如,張叁原先每月薪資為36000元,該員被派至海外公司,依規(guī)定在臺灣的總薪資為85000元,那麼該員的應保留其薪資架構,只增加(85000-36000)39000元的海外派遣津貼。如果薪資要分成多地方給付,例如臺灣、香港、大陸各付一些,那只是支付的方式不同而已,其總薪資仍需要受到規(guī)范,這樣對派遣人員的薪資就能完全納入制度的掌控中。
另外,比較爭議的一項是,派出的國別不同時,總薪資是否應該不同。關於這點,這并沒有絕對的定論,但是可能比較多的公司傾向沒有差異,我個人也認同這一點。因為一樣出國在外工作,薪資應該與工作責任、壓力有關,而不是依照國家別區(qū)分。至於因國家不同產生的相關差異,應該以海外派遣人員的福利制度來加以彌補。
至於該員的薪資費用是否另切會計科目,將該費用轉至海外公司的人事費用,這是另一個管理層面的問題,這里不作深入的探討。
3.9.5 眷屬津貼
當公司答應員工攜帶眷屬前往海外公司赴任時,員工對於眷屬的起居生活等相關補助就產生需要了。因為除了極少數主動愿意移民國外的員工之外,其他人員大多數是因為「人在江湖,身不由己」的因素,不得不前往,所以對員工眷屬的照顧,當然是理所當然。
一般對眷屬的津貼有生活津貼、住房津貼、交通津貼、教育津貼,這些津貼的規(guī)劃,應盡量以人道立場來思考,畢竟員工離開自己最親近的人事物,到了一個陌生的國度為企業(yè)打拼,最終的利益也是貢獻給公司,因此海外人員的薪資福利,在可能的范圍內,意即總成本的考量下,給於較優(yōu)渥的待遇。如果大家認為海外派遣人員的待遇真的那麼吸引人,也可藉此鼓勵大家投入此一行列,對公司反而可增加輪調、儲備的人員。
至於因為臺灣干部成本較高的問題,就需要考慮如何當地化及掌握外派出人的績效。為了降低公司外派人員的費用,公司應明確訂出干部當地化的進度表,及如何加強海外公司的績效管理,這兩大主題,有機會再深入探討。
3.10結語
說了這麼久的薪資系統(tǒng)設計,最終總是要變成公司的薪資管理規(guī)定,納入公司的制度之中,才能真的應用??墒俏覀儏s常聽到許多人在批評制度只會造成的僵化,變成有制度比沒有制度還糟糕,甚至因而影響公司的戰(zhàn)斗力,一下子設計制度的人好像是罪魁禍首一樣。然而事實真的是這樣嗎? 制度對組織的運作,正面的作用與意義在哪里?
例如,資訊人員因流動率較高,如果不提高起薪,一定無法找到人才。但是,跟人事單位協(xié)調後,得到的答案是,「根據薪資規(guī)定,沒辦法?!谷绻Y訊單位是弱勢單位,則因為無法得到調高起薪的答案,一定會到處批評,薪資規(guī)定是爛規(guī)定,不知是哪個混蛋訂出這個規(guī)定出來。說不定這樣的抱怨,一下子就獲得很多主管的認同,因為他們都是相同的受害者。
如果資訊單位是強勢單位,其主管直接跑去向總經理要求,答應他的部門新人起薪要高一點,而總經理也答應,那麼人事單位可能開始抱怨,「某某人又在破壞制度了,反正辦法(制度)是給沒辦法的人用的,有辦法的人就不需要辦法了?!?
但是,真的沒有制度時,公司真的陷入完全的人治管理時,又會發(fā)現,大家真的需要一個共同的游戲規(guī)則,以免將來浪費大家的時間。所以,并不是不需要制度,而是訂定制度時,保留的彈性可能太小,另一方面制度本身就隱含著公司的管理精神與文化,這方面并沒有教導給所有的員工,甚至很多主管自己都不清楚。在彈性小,對管理精神與文化又不了解的情況下,執(zhí)行起來一定沖突不小。
以上的個案,人事單位應該確實去了解資訊單位的人為何留不住,如果真的是薪資偏低,人事應該主動提高,新進人員或是現有人員的特殊加給,因為這是可以彈性處理的。而不是用一句話,就把人家頂回去。
常見到訂定制度的人,以為好像將別人的書度規(guī)章書面資料,拿來抄一抄就算完事,這樣的心態(tài)當然無法成為一位出色的幕僚人員。一位出色的幕僚人員,在制定任何一項制度規(guī)章時,除了要與相關主管充分溝通之外,對於該制度與公司管理的精神與文化,如何融入,又兼顧到執(zhí)行的細節(jié)與困難,都要能事先在心中有一定的程度的看法。因為,將來還需要針對該項制度持續(xù)進行教育訓練。如果員工無法理解該項制度的精神與相關細節(jié),將來怎麼可能認同呢? 內心說不定會納悶,「這些幕僚(臺語”無聊”)人員,真的是沒事找事干,只會跟大家找碴而已。
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