《角色定位——管理者角色認知與領(lǐng)導(dǎo)力》

管理者角色認知與領(lǐng)導(dǎo)力
主講：陶躍

【課程背景】
企業(yè)不同，團隊不同，管理之道相同。大部分管理者都是從技術(shù)或者業(yè)務(wù)骨干晉升上
來，從自己做事到管理他人做事，從單打獨斗到帶領(lǐng)團隊，從小范圍溝通到跨部門協(xié)作
，如果不能迅速建立正確的角色認知和掌握相應(yīng)的履職能力，就很容易出現(xiàn)諸如推動不
力、士氣不高、協(xié)調(diào)不順、團隊不和等管理不力的現(xiàn)象。管理并不復(fù)雜，但是企業(yè)管理
人員常常缺乏最基礎(chǔ)的管理角色認知，不具備基本的管理技能。
我們要認識到管理技能不是每個人天生就具備的，從事管理工作必需接受管理技能的
培訓(xùn)，通過培訓(xùn)他們管人、理事、帶團隊、激勵下屬的能力，可以快速地提高組織工作
效率與企業(yè)效益，進而為企業(yè)贏得市場競爭的優(yōu)勢。

【課程收益】
幫助中高層管理人員清晰管理者角色認知
2、掌握選才的3個方法、2個維度；

3、掌握人才培養(yǎng)的“721”原則、應(yīng)知應(yīng)會的四段盤點法；

4、掌握PDP性格測試方法及5種類型的人才管理舉措。

5、掌據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力的技巧與方法。


【課程時間】2天，6小時/天
【課程對象】中高層管理者
【課程方式】
1.
互動性、體驗性強：培訓(xùn)師會通過現(xiàn)場多種互動手段，將引導(dǎo)技術(shù)與教練技術(shù)運用于課
堂教學(xué)，強調(diào)互動性與體驗性。同時結(jié)合企業(yè)對本次培訓(xùn)的訴求，靈活調(diào)整課程模塊，
運用混合式培訓(xùn)方法，解決現(xiàn)實問題，達到培訓(xùn)效果。
2.
多維度教學(xué)方式：培訓(xùn)師運用多種培訓(xùn)手段，如理論講授、案例剖析、小組互動研討、
情境模擬，角色扮演、影視分析、游戲等，讓學(xué)員從多維度，多方式中體驗學(xué)習(xí)，深刻
理解課程內(nèi)容。
3.
落地性、實用性強：聚焦培訓(xùn)的實用效果，充分激發(fā)管理者工作實踐中的智慧，讓課程
符合現(xiàn)場學(xué)員的實際情況，培訓(xùn)師會了解學(xué)員的現(xiàn)實困惑和學(xué)習(xí)需求，案例來自于學(xué)員
實際工作場景，讓學(xué)員結(jié)合自身工作進行反思與啟發(fā)。

【課程大綱】
第一講：管人理事------角色認知與角色定位
破冰交流
1. 管理和我（為什么要選擇做管理）
2. 我遇到的管理難題
3. 我身邊的最佳管理者典范（你心目中什么是好的管理者）
一、管理是什么？
1. 管理是什么：管事理人
2. 管理的五大職能和任務(wù)
3. 管理的4R原則
小組討論：管理的要點是什么
二、常見的管理者角色錯位
1. 解讀從技術(shù)走向管理常犯的錯誤和盲點
2. 解讀從業(yè)務(wù)走向管理常犯的錯誤和盲點
案例研討與分享：角色錯位
1）人民代表——感情用事缺乏原則
2）莊園地主——言行粗暴缺乏關(guān)懷
3）勞動模范——事必躬親缺乏激勵
4）老好人——得過且過缺乏責(zé)任
三、管理者的角色定位
測試：管理者角色認知和行為測試
1. 角色的定義
2. 經(jīng)典的管理者角色理論回顧
3. 管理者的四大角色
1）向上：領(lǐng)導(dǎo)的擁護者
2）平級：績效的支持者
3）向下：情緒的疏導(dǎo)者
4）向外：品牌的傳播者
四、三個角度看中高層領(lǐng)導(dǎo)角色
1. 作為下屬的中高層領(lǐng)導(dǎo)
1）原理探究：作為下屬的角色——職務(wù)代理人
2）實用方法：作為下屬的四項職業(yè)準則
3）歸類分析：作為下屬常見的角色錯位
現(xiàn)場練習(xí)：判斷下列各現(xiàn)象屬于何種錯位
2. 作為同事的中高層領(lǐng)導(dǎo)
1）講解陳述：中層領(lǐng)導(dǎo)之間是內(nèi)部客戶關(guān)系
2）尋根探源：為什么不能把對方看成客戶
3）真知灼見：內(nèi)部客戶原則的要點
4）技能實操：內(nèi)部客戶服務(wù)的四個特性
互動研討：如何當(dāng)好內(nèi)部客戶
3. 作為上司的中高層領(lǐng)導(dǎo)
1）對比分析：中層領(lǐng)導(dǎo)角色的七大變化
2）明辨是非：作為上司的中層領(lǐng)導(dǎo)五大角色
3）對比學(xué)習(xí)：管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別
課堂練習(xí)：中高層領(lǐng)導(dǎo)角色評分表
游戲：皇帝大臣和工匠

第二講：團隊制勝：打造高績效團隊
第一部分：慧眼識才——如何落地管理者的人才甄選與選拔工具？
選育用留環(huán)環(huán)相扣：嚙合式人才管理生態(tài)圈
1. 選才三步法（一）：建標準
視頻《大意失街亭 揮淚斬馬謖》---選錯人的代價
1. 人才標準維度（1）：匹配的企業(yè)的核心價值觀
2. 人才標準維度（2）：勾畫關(guān)鍵崗位的人才畫像
2. 選才三步法（二）：用工具
1. 面試管的形象塑造與自我管理
2. 結(jié)構(gòu)化面試的技巧
3. 選才三步法（三）：懂配置
1. 珍視差異：發(fā)現(xiàn)他人身上的閃光點
2. 最佳組合案例：優(yōu)勢互補成就偉業(yè)
3. 部門最佳配置的五大原則

第二部分 教練育才：管理者的育才方法是什么？
訓(xùn)練才能有素：我們是最棒的團隊
. 道：人才培養(yǎng)“721”原則
案例討論：人才從哪里來？
1. 企業(yè)對人才培養(yǎng)的架構(gòu)：工作教導(dǎo)、自發(fā)學(xué)習(xí)、工作外學(xué)習(xí)
2. “721”培訓(xùn)發(fā)展策略：經(jīng)驗歷練、向他人學(xué)、正式學(xué)習(xí)
3. 中層管理干部“721”人才發(fā)展項目方案（案例）
案例：鑒別崗位能力發(fā)展的四個階梯
二、法：『懂、用、教、推』四段盤點
1、應(yīng)知應(yīng)會盤點---“懂、用、教、推”工具表應(yīng)用
2、崗位各職級之應(yīng)知應(yīng)會能力要求
3、應(yīng)知應(yīng)會課程體系圖（學(xué)習(xí)地圖）
三、術(shù)：教練技術(shù)
1、案例解析：忙碌的丁經(jīng)理
2、育人強調(diào)“教練”還是“導(dǎo)師”？
3、“非教練式對話”與“教練式對話”情景演練
4、非教練式對話和教練式對話的特點差異
5、教練的SET三原則

第三部分 識才用才：管理者的特質(zhì)與理念是什么？
（一）PDP核心理念及特職模型
1.選對人、用對人、育好人、留好人
2.沒有沒有用的人，只有用不好的人
3.勝任崗位工作的要素
4.因人而異的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)
（二）準確認知天賦特質(zhì)
1.支配型思維模式及行為習(xí)慣
2.表達型思維模式及行為習(xí)慣
3.耐心型思維模式及行為習(xí)慣
4.精確型思維模式及行為習(xí)慣
5.整合型思維模式及行為習(xí)慣

第三講：領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)揮——帶領(lǐng)團隊走向卓越
場景互聯(lián)：領(lǐng)導(dǎo)力——回顧討論自己成功領(lǐng)導(dǎo)團隊的實踐，探索如何修煉領(lǐng)導(dǎo)力？
一、認清自我領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，修煉卓越領(lǐng)導(dǎo)力
1. 領(lǐng)導(dǎo)者與管理者
2. 職位權(quán)利與領(lǐng)導(dǎo)力
3. 發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力下的組織狀態(tài)
4. 領(lǐng)導(dǎo)力的四種風(fēng)格
5. 有效領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮
二、組織綜合力與小團隊管理
1. 組織綜合力的改善與評價
2. 影響組織綜合力的職場文化障礙
3. 小團隊對組織綜合力的影響
4. 小團隊的管理：具體問題具體分析
5. 提升領(lǐng)導(dǎo)力的行動計劃

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