供應商質量管理

供應商質量管理 課程大綱
課程簡介：
本課程，第一部分是站在供應鏈和組織整體的高度上，探討供應商質量的風險和管理戰(zhàn)略，在這一部分中，探討了供應商質量的真正源頭在哪里，這是業(yè)界其他SQM課程中所沒有的！
后面幾部分，是沿著產(chǎn)品生命周期發(fā)展的次序，針對不同階段中的供應商質量管理要求和常見問題進行講解，充滿著老師獨到的觀點和方法。
本課程是老師長期從事各類供應商管理實踐的系統(tǒng)化總結和提煉，有近20個案例貫穿著整個課程，自始至終充滿著實戰(zhàn)的氣息！
適用的學員：
考慮到本課程內容的高度和廣度，推薦參加的人員是：總經(jīng)理，以及SQE、采購/戰(zhàn)略采購、供應商開發(fā)和產(chǎn)品設計部門的：分管副總經(jīng)理、總監(jiān)、部門經(jīng)理和工程師。
課時：14個小時（2天）
本課程在系統(tǒng)講解SQM知識體系的同時，也在為學員解答下列業(yè)界普遍存在的困惑：
困惑之一：SQE要求供應商持續(xù)改善質量的同時，采購卻在不斷要求供應商降價！
困惑之二：設計圖出來了，但現(xiàn)有供應鏈中沒有相應的制造技術，開發(fā)項目被迫中斷！
困惑之三：資格認證順利，新產(chǎn)品開發(fā)合作良好，但量產(chǎn)后供應商的質量和合作均糟糕！
困惑之四：小批量、多品種產(chǎn)品，采購量少而雜，供應商質量管理困難，我們應如何解決？
困惑之五：傳統(tǒng)的基于采購金額大小的ABC供應商分類法，對于供應商的質量風險的管理有什么弊端？
困惑之六：唯一供應商應當怎樣進行管理？
困惑之七：強勢供應商應當怎樣進行管理？
困惑之八：采購份額小的供應商，應當如何進行供應商質量的管理？
困惑之九：客戶指定的供應商，我們應當怎樣管理他們的質量啊？
困惑之十：集團內部供應商如何進行質量管理？
困惑之十一：對于瓶頸供應商，我們該如何管理他們的質量？
困惑之十二：代理商如何進行質量管理？
困惑之十三：一位高效的SQE在一個組織中應當扮演一個怎樣的角色？他/她的工作方式應當是怎樣的？
困惑之十四：怎樣以“非專業(yè)的身份”來評價來自供應商的專業(yè)性分析報告是？
困惑之十五：怎樣才能評價供應商的8D報告中的根本原因是否徹底？
困惑之十六：一個人（SQE）負責很多個供應商，怎樣才能抓住關鍵的供應商和關鍵的工作點呢？
困惑之十七：為什么我們的使用或檢驗結果，總是與供應商的檢驗結果不一致呢？
困惑之十八：怎樣識別來自供應商數(shù)據(jù)的真實性？
困惑之十九：有哪些通用的方法可以用于證明問題是由零件/原材料導致的？
課程大綱：
第一部分 供應商質量風險與管理戰(zhàn)略 （3個小時）
—— 以整個供應鏈為視角，以供應商關系管理為前提
當前供應商管理所面臨的挑戰(zhàn)（分工、專業(yè)、利潤及風險的變化）
互動討論：如何理解當下華為的供應商管理戰(zhàn)略？
供應鏈質量風險的識別與管控
供應鏈中質量風險的分類（強勢供應商、份額過小、資源唯一、供貨瓶頸、客戶指定、內部供應商、代理商等）（困惑之七、八、九、十、十一、十二的解答）
質量風險識別的時機
質量風險識別的方法
質量風險管控的方法
小批量、多品種（非標/定制化）產(chǎn)品供應商的管理策略（困惑之四的解答）
小批量多品種產(chǎn)品供應商的管理難點分析
同平臺/產(chǎn)品線中，從設計的模塊化/標準化，到供應商制造過程控制方法的統(tǒng)一化和標準化（目的是把采購和管控化零為整，避免頻繁的變更和整改！?。。?br /> 采購戰(zhàn)略合作方案（化單次協(xié)議為年度協(xié)議，達成穩(wěn)定與可靠的關系）
采購、SQE及供應商（可選）參與到產(chǎn)品開發(fā)項目中
項目策劃時（風險的早期識別、合理價格和交付期的基礎）
設計評審時（關注可制造性、可采購性、測試要求和標準等）
在量產(chǎn)之前（遵循4. 2）條的、詳細、透明、一致的項目質量計劃的達成?。?br /> 技術與質量上的援助（給供應商提供技術和質量管理上的支持，化被動為主動?。?br /> 供應商關系管理戰(zhàn)略（它是質量（Q）、成本（C）、交付（D）的前提和保障！）
互動討論：我們的利潤應當來自于何處？是供應鏈內部，還供應鏈是外部？
什么是戰(zhàn)略？
正確的供應商關系所包括的方面
利益共享
信息共享
流程共享
示例：供應商管理十六步法（本課程后續(xù)內容將照此展開）
供應商關系管理的前提條件：建立在TQM基礎上的組織內部關系！
識別與供應商質量有關系（形成/影響）的工作過程和部門（設計、采購、物流、質量等）
為他們分配和確定相應的質量責任、方法與績效指標
建立有效的C、Q、D管理與溝通流程
互動討論：供應商質量的真正源頭在哪里？（困惑之一的解答）
供應商的分類與合作/管理策略
傳統(tǒng)的ABC分類法有什么弊端？（困惑之五的解答）
介紹一種集采購金額與風險等級于一體的分類法
基于上述分類的供應商合作方式
第二部分 供應商開發(fā)的質量管理策略和方法 （4個小時）
供應商開發(fā)流程要求縱覽
供應商開發(fā)從什么時候開始（它自始至終伴隨著項目和產(chǎn)品的整個生命周期?。?br /> 供應商開發(fā)滯后所帶來的致命后果?。ò咐窒恚?br /> 項目立項前
項目策劃階段
產(chǎn)品開發(fā)階段
量產(chǎn)階段
預先擇選、前期調查、合作意向溝通與自評
供應商選擇的至關重要的原則！
為什么要盡可能門當戶對？
選擇時風險的考慮（什么情況下同一種材料不能只選一個供應商？）
對于整機/集成系統(tǒng)/代工模式的供應商的要求和選擇
對于重要和關鍵零部件的供應商的要求和選擇
前期調查、合作意向的溝通內容和溝通方式
自評
為什么需要自評？
自評的內容設置
供應商聯(lián)合現(xiàn)場考察
團隊的職能構成：團隊的跨職能要求
成員的要求：不同職能的應知與應會
團隊成員的工作方式與常見問題
考察/審核的檢查項目、門檻和權重的設置（基于所采購零件的設計要求和使用要求）
供應商的質量體系審核（大批審核技巧，獨到且實戰(zhàn)?。?br /> 不同的理念不同的結果：供應商認證審核是一種風險評估式的審核，而不是符合性審核！
審核項目、審核條款、審核門檻和審核權重的設置方法（基于零件的設計要求和使用要求?。?br /> 首先關注影響“符合性”（合格）的要求和風險
其次關注影響“變差”的要求和風險
再次關注“持續(xù)改善”
如何使審核條款的打分變得“更靈敏”
常見的問題和尷尬情況
GATE（門檻）條款的設置
條款設置的權重
—— 依據(jù)符合性/變差/持續(xù)改善相關類別，以及執(zhí)行的程度（系統(tǒng)/偶爾/從不）
審核中如何抽樣？
三層次抽樣法
關聯(lián)審核法
如何發(fā)現(xiàn)應審者有意隱藏的問題？
—— 關聯(lián)審核、審核前的策劃和準備
針對特殊類型供應商的審核方式和關注點
唯一貨源供應商的審核
瓶頸供應商的審核
壟斷供應商的審核
客戶指定的供應商的審核
審核后整改效果的確認審核
影響審核效果的常見問題及對策
供應商的準入
供應商的準入標準設置方式
供應商準入的批準程序（介紹多部門聯(lián)合審批及其至關重要的作用！）
與供應商簽訂質量框架協(xié)議
確定合作關系
—— 基于不同類型的供應商的不同合作方式（接上述第一部分第5節(jié)和6節(jié)）
需要在質量協(xié)議中定義和約定的內容（常見問題）
供應商的定點、導入，合并到第三部分中一起講解
（兩種情況：新產(chǎn)品開發(fā)期間的新供應商導入、量產(chǎn)期間的新供應商導入）
第三部分 新產(chǎn)品開發(fā)過程中的供應商質量管理：供應商質量的孕育和誕生過程（3個小時）
（注意：以下內容借鑒汽車行業(yè)APQP流程和PPAP要求 — 普遍適用的嚴謹流程）
供應商的定點（對于某一零件，確定由哪一/幾家合格供應商來供貨）
供應商定點中的常見問題，及對后續(xù)質量造成的嚴重影響！
成立由跨部門、跨職能組成的團隊（設計、采購與質量）
建立正確的供應商定點控制流程
招標方應當提供給競標方的正確資料（典型的至關重要的問題?。?br /> 價格與質量風險如何在定點過程中進行有的識別和管控？
供應商的導入：與先期質量策劃（APQP）匹配的雙方配合要求
—— 保證雙方的無縫配合（困惑之二的解答）
立項前/時，供應商需要參與的內容（有關新技術、新專利、新賣點的戰(zhàn)略合作及風險識別）
搭建雙方合作的基礎（這是極易忽略的至關重要的地方?。。。?br /> —— 針對復雜產(chǎn)品、戰(zhàn)略供應商、需要進行項目與子項目配合的情況（Workshop）
雙方團隊成員
雙方團隊成員間的對接對象與溝通方式
雙方的溝通流程，包括正常溝通和升級條件
產(chǎn)品設計階段供應商如何參與和配合 （困惑之二的解答）
手工和工程樣件的提交時間節(jié)點
供應商參與DFM評審，及其意義所在！
如何制定既符合功能和行業(yè)規(guī)范要求，又使供應商能夠實現(xiàn)的容差和標準?。ńy(tǒng)計公差分析的概念介紹）
設計部門如何向SQE、采購，以及供應商進行技術交底
雙方在檢測項目、方法、標準和頻次方面達成一致
過程設計階段供應商如何參與和配合
每次批量試產(chǎn)和樣件提交的時間節(jié)點
生產(chǎn)過程可以量產(chǎn)的要求
典型過程策劃工具及要點簡介
投產(chǎn)前會議
樣件審批或工裝樣品認可（OTS）
試生產(chǎn)
供應商生產(chǎn)過程試運行
供應商依據(jù)試運行的結果，邀請客戶SQE進行過程審核
對供應商的試生產(chǎn)過程進行審核（過程的關鍵審核要點，以及過程設計4大文件的確認）
雙方最終確認該項目（零件）的質量保證計劃（困惑之二的解答）
PPAP提交與批準
供應商提交PPAP（簡要介紹PPAP：提交內容及等級）
批準PPAP
簽訂供貨合同
量產(chǎn)初期不合格品的遏制
由項目期到量產(chǎn)期的轉化：我們需要做哪些方面的工作？（極易被忽視但又至關重要?。?br /> 第四部分 量產(chǎn)期間的供應商質量管理 （課時：4個小時）
—— 日常管理，問題解決，動態(tài)績效與輔導、新供應商增加、資質取消、變更管理和持續(xù)改善
SQE的常規(guī)工作狀態(tài)與非常規(guī)工作狀態(tài)（情景案例分享?。?br /> SQE應當具備的要求（分對內、對外、對己三個方面）和扮演的角色（困惑之十三的解答）
SQE日常工作務實（SQE的工作難點剖析）
所負責的供應商太多，應當如何有效管理？（介紹一種科學的工作矩陣）（困惑之十六）
如何選定關鍵的監(jiān)控點和監(jiān)控時機（困惑之十六）
如何識別來自供應商數(shù)據(jù)的真實性（困惑之十八）
如何處理雙方檢驗結果不一致的情形（困惑之十七）
對于小批量產(chǎn)品的統(tǒng)計分析方法 —— 介紹“標準化正態(tài)分布”的統(tǒng)計控制方法
次級供應商（也叫上游供應商、分供方）的管理
對于提供關鍵和重要材料的分供方，業(yè)界存在如下幾種管理方式：
與直接供方對潛在分供方進行聯(lián)合資質認證和審核，且與直接供方簽訂不免責協(xié)議
由客戶特別指定分供方，直接供方必須從指定的分供方采購，并對分供方進行日常管理
以上兩種形式中對分供方材料的重要特性的檢測及試驗的要求，均由客戶來制定
客戶與直接供方定期評審其對分供方的管理結果
特性的傳遞要求
問題通報與解決
建立問題反饋和升級的基準和流程
如何實現(xiàn)雙方問題解決過程的對接和聯(lián)動
發(fā)送SCAR（供應商糾正措施要求）的前提和基準
SQE如何參與零件質量問題的調查（通常存在的問題, 溝通接品的定義）
簡介幾種“證明問題是由零件/原材料導致”的方法（困惑之十九的解答）
怎樣才能評價供應商的8D報告中的根本原因是否徹底？（困惑之十五的解答）
怎樣以“非專業(yè)的身份”來評價來自供應商的專業(yè)性分析報告是？（困惑之十四的解答））
對SCAR的追蹤、評審和效果的驗證（相關的技巧和工具介紹）
變更管理
產(chǎn)品設計的變更流程，如下不同情形：
變更提出方的不同（供應商、客戶）
變更執(zhí)行方的不同
評估是否需要變更過程
過程變更流程
供應商的動態(tài)績效管理
質量績效管理是供應商績效管理的一部分（必須與采購和物流等評價管理進行整合?。?br /> 質量績效評價的維度和評價項目設置（案例分享）
質量績效評價的頻次
如何有效使用評價結果
質量績效評價如何與采購績效進行聯(lián)動（這才是讓績效評價發(fā)揮作用的關鍵！?。。?br /> 與供應商溝通評價結果（應與采購、物流一同進行）
基于績效評價結果的供應商的培訓與現(xiàn)場輔導
供應商的獎勵（采購優(yōu)先級、價格、采購量、合作期等）
供應商的降級（采購優(yōu)先級、價格、采購量、合作期等）
供應商資格的取消
持續(xù)改善
質量目標的更新 – 如何從客戶向供應商進行分解
客戶和供應商如何進行聯(lián)合的質量改善
如何識別改善的機會及確定優(yōu)先改善級別
改善的流程和工具介紹

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