《重塑財(cái)務(wù)價(jià)值，賦能業(yè)務(wù)增長——CFO角色再定位與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析及戰(zhàn)略優(yōu)化》中稅網(wǎng)

新重塑財(cái)務(wù)價(jià)值，賦能業(yè)務(wù)增長
——CFO角色再定位與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析及戰(zhàn)略優(yōu)化
【課程背景】
后疫情時(shí)代，各個(gè)行業(yè)都面臨著嚴(yán)峻的考驗(yàn)，如何活下來成為我們當(dāng)前的一道必答題。對于不少中小企業(yè)來說，最關(guān)鍵的不外乎是財(cái)務(wù)層面上的挑戰(zhàn)，比如現(xiàn)金流的突然斷裂和融資困境。而作為掌管公司資金命脈，攘外安內(nèi)絕對力量的CFO，該如何幫助企業(yè)更好地計(jì)算現(xiàn)在，籌劃未來？如何做好現(xiàn)金流管理，保障企業(yè)的可續(xù)生存？如何建立起高效的財(cái)務(wù)組織，提升企業(yè)應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的能力？“打造價(jià)值創(chuàng)造型”的整體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)管理體系由“管控型”向“價(jià)值創(chuàng)造型”的轉(zhuǎn)變，那么，如何積極打造價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)管理體系呢?隨著大數(shù)據(jù)時(shí)代的到來，市場上涌現(xiàn)出大量創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)。本次課程中，李曉林老師解讀CEO與CFO在戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、管理和擔(dān)當(dāng)上的不同觀點(diǎn)，從多個(gè)維度分析CFO的定位，通過不同定位逐層拆解一個(gè)CFO如何從自身掌握的知識(shí)、能力、視野去更好地助力企業(yè)發(fā)展的方法論
【課程收益】
通過本堂課程，您將收獲：
1.CFO的七大定位
2.組織價(jià)值的三個(gè)極限
3.數(shù)據(jù)智能驅(qū)動(dòng)企業(yè)增長的三大關(guān)鍵
4.建立高效財(cái)務(wù)組織的四種方法
5.現(xiàn)金流管理的五個(gè)重點(diǎn)
【授課對象】
公司創(chuàng)始人、高管CEO\CFO\COO、總會(huì)計(jì)師
【授課時(shí)長】2天，6小時(shí)/天
【課程大綱】第一部分：公司戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略核心——懂戰(zhàn)略
開篇：戰(zhàn)略本質(zhì)三問與思考
為什么要做戰(zhàn)略規(guī)劃
引出出題，啟發(fā)思考
案例分析，李老師5問
二、戰(zhàn)略規(guī)劃與開發(fā)
（一）戰(zhàn)略本質(zhì)是什么
（二）企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的問題思考
（三）戰(zhàn)略制定必須解決的三個(gè)問題
（四）戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的理論體系與步驟
（五）戰(zhàn)略規(guī)劃的開發(fā)過程控制
三：基于核心競爭力的企業(yè)戰(zhàn)略分析（一）核心競爭力的內(nèi)涵（二）基于核心競爭力的內(nèi)部環(huán)境分析（三）基于核心競爭力的外部因素分析（四）戰(zhàn)略分析的要害是發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)（五）確定企業(yè)的經(jīng)營宗旨四：公司戰(zhàn)略目標(biāo)落地——年度經(jīng)營目標(biāo)計(jì)劃與預(yù)算管理
（一）年度經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)制定原則
（二）年度經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)分解
（三）年度經(jīng)營目標(biāo)績效考核設(shè)計(jì)
五、企業(yè)常遇到三大問題是什么？
1.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo) ；
2.財(cái)務(wù)應(yīng)該具備經(jīng)營思維；
3.業(yè)財(cái)務(wù)如何融合創(chuàng)造價(jià)值最大化
案例分析：《價(jià)值投資》管理會(huì)計(jì)趨勢——高瓴資本
案例分析：從瑞幸事件看財(cái)務(wù)思維；
案例分析：吉利集團(tuán)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型之路
第二部分：財(cái)務(wù)新時(shí)代，財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造——決策支持
企業(yè)轉(zhuǎn)型在于財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型：核心是財(cái)務(wù)BP
運(yùn)籌帷幄，發(fā)揮財(cái)務(wù)事前規(guī)劃與分析診斷功能
決策支持，支撐企業(yè)科學(xué)可持續(xù)發(fā)展
整合資源，形成企業(yè)全價(jià)值鏈成本管控體系
業(yè)績管理，識(shí)別價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)
案例分析：企業(yè)集團(tuán)采用財(cái)務(wù)共享模式，重新定位財(cái)務(wù)角色和功能
視頻：華為如何度過寒冬——經(jīng)營現(xiàn)金流
7）CFO七大定位：
文化價(jià)值觀
戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)平衡
數(shù)據(jù)智能驅(qū)動(dòng)增長
極限現(xiàn)金流管理
肉疼甚至骨頭疼的戰(zhàn)略成本管理
流程和系統(tǒng)建設(shè)
建立高效財(cái)務(wù)組織
第三部分：財(cái)務(wù)如何與業(yè)務(wù)部門緊密協(xié)作——懂業(yè)務(wù)降成本
互動(dòng)交流：財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)為何總是隔隔不入？
財(cái)務(wù)在與業(yè)務(wù)溝通過程中存在的問題
如何突破業(yè)財(cái)融合屏障
突破財(cái)務(wù)思維，站的更高才能看的更清
轉(zhuǎn)變工作方式，財(cái)務(wù)走出去才能成為業(yè)務(wù)合作伙伴
解業(yè)務(wù)屬性，抓住業(yè)務(wù)部門的關(guān)鍵需求
始于頂層設(shè)計(jì)，建立良好的業(yè)財(cái)融合平臺(tái)
分析一家制造型企業(yè)的財(cái)報(bào)和一家服務(wù)型行業(yè)財(cái)報(bào)的切入點(diǎn)區(qū)別在哪？
一家火鍋店和一家智能物流機(jī)器人開發(fā)公司的財(cái)務(wù)分析最大區(qū)別在哪？
特斯拉的財(cái)報(bào)分析區(qū)別在哪？
業(yè)財(cái)融合中的沖突管理與溝通協(xié)調(diào)
案例分析：看外資企業(yè)財(cái)務(wù)部門是如何讓業(yè)務(wù)部門主動(dòng)要求財(cái)務(wù)參與業(yè)務(wù)決策的？
價(jià)值創(chuàng)造：管理會(huì)計(jì)在業(yè)務(wù)運(yùn)營中的財(cái)務(wù)作為
第四部分：把握數(shù)據(jù)中樞，成為企業(yè)經(jīng)營決策大腦——懂經(jīng)營增效益
情景演練：場景再現(xiàn)，財(cái)務(wù)在各類業(yè)務(wù)協(xié)作中該如何處理？
基石決定上層建筑，搭建業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)融合平臺(tái)
第一步：回歸基礎(chǔ)重獲新生
第二步：建立支持內(nèi)部管理者的“管理報(bào)告體系”
第三步：財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的“三流”合一
案例分析：每個(gè)人都有一張“損益表”，財(cái)務(wù)工作從“技術(shù)”到“藝術(shù)”
用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來透視企業(yè)經(jīng)營本質(zhì)，明確經(jīng)營改進(jìn)方向
營業(yè)利潤的提升——盈利能力分析
經(jīng)營效率的提升——營運(yùn)能力分析
關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析法的具體應(yīng)用
案例分析：家電行業(yè)財(cái)務(wù)分析：老板電器、海信視像、格力電器
案例分析：經(jīng)營分析報(bào)告幫助管理層找到企業(yè)經(jīng)營中的關(guān)鍵問題，發(fā)揮財(cái)務(wù)價(jià)值
業(yè)務(wù)滾動(dòng)預(yù)測，為經(jīng)營決策提供高質(zhì)量支持
案例分析：某化妝品集團(tuán)公司最近一年銷售不穩(wěn)當(dāng)，客戶反饋褒貶不一，產(chǎn)品市場競爭激烈，老板要求財(cái)務(wù)分析基于財(cái)務(wù)報(bào)表做出分析，并向管理層匯報(bào)總結(jié)。
普通財(cái)務(wù)、資深財(cái)務(wù)，優(yōu)秀財(cái)務(wù)都是怎樣分析舉例說明。
財(cái)務(wù)預(yù)測模型在銷售策略制定中的決策支持
事前的成本規(guī)劃：以預(yù)算控成本
戰(zhàn)略成本決策依據(jù)：本量利分析、敏感性分析、邊際分析
事中的成本跟蹤控制、事后的成本績效考核
第五部分：以資金管理打造投融資體系
1、打造價(jià)值創(chuàng)造型預(yù)算管理 　　
(1)員工應(yīng)參與預(yù)算編制；
(2)預(yù)算編制應(yīng)強(qiáng)調(diào)現(xiàn)金流和成本控制
(3)預(yù)算執(zhí)行應(yīng)剛?cè)嵯酀?jì)
2、打造價(jià)值創(chuàng)造型投融資管理 　　
(1)投資活動(dòng)是價(jià)值創(chuàng)造的源泉
(2)融資是投資的前提，融資的成本間接影響價(jià)值創(chuàng)造的能力
3、打造基于價(jià)值的績效考評與獎(jiǎng)懲體系 　　
4、大數(shù)據(jù)時(shí)代下，企業(yè)的資金安全性該如何創(chuàng)新升級(jí)？
采購中的資金內(nèi)部控制策略
（案例：DELL戴爾 現(xiàn)金流管理 互動(dòng)參與/分組討論）
第六部分：財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)化與公司治理及風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)
第一節(jié)：產(chǎn)業(yè)鏈與產(chǎn)業(yè)并購對經(jīng)營影響
提升局部市場競爭力（案例：分眾收購框架）；
2)市場防御（案例：攜程收購?fù)炯遥?br /> 3)優(yōu)質(zhì)資源打包（案例：中國化工重組）
4)技術(shù)短板 （案例：收購雅虎）
第二節(jié)：企業(yè)如何搭建合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)
公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)如何搭建？ 案例討論：小米
合理的公司結(jié)構(gòu)是什么？ 案例討論：華為
如何將不合理的公司結(jié)構(gòu)調(diào)整為合理？ 案例：新東方
第三節(jié)：企業(yè)發(fā)展周期打造
1.產(chǎn)品價(jià)值階段：打造具有吸引注意力的產(chǎn)品，關(guān)鍵指標(biāo)是用戶增長率；
2.運(yùn)營價(jià)值階段：規(guī)模擴(kuò)張，關(guān)鍵指標(biāo)是收入的增長超過成本費(fèi)用的增長；
3.持續(xù)經(jīng)營階段：持續(xù)的投入產(chǎn)品與市場并能收回成本，關(guān)鍵指標(biāo)是盈虧平衡；
4.價(jià)值增長階段：資本擴(kuò)張階段，關(guān)鍵指標(biāo)是總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，凈利潤率。
第四節(jié)：企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要的數(shù)字化財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力
企業(yè)從無到有，需要戰(zhàn)略財(cái)務(wù)思維；
2.企業(yè)從有到優(yōu)，需要經(jīng)營財(cái)務(wù)思維
3.企業(yè)從優(yōu)到卓越，財(cái)務(wù)需要數(shù)字思維；
4.數(shù)字化轉(zhuǎn)型中數(shù)字財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力
5、財(cái)務(wù)技術(shù)能力提升
6、如何建立數(shù)字財(cái)務(wù)生態(tài)
總結(jié)：互動(dòng)交流+答疑
展望與建議

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