五大核心技能——銀行營(yíng)銷隊(duì)伍的綜合營(yíng)銷能力鍛造
改革開放至今已近五十年，經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入深水期，異業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與同業(yè)內(nèi)卷的壓力無孔不入，迷茫、躺平、擺爛、假勤奮的工作作風(fēng)，在銀行基層營(yíng)銷隊(duì)伍中表現(xiàn)的尤為明顯。

當(dāng)前基層營(yíng)銷能力體系存在顯著缺口：資源協(xié)同效率低，缺乏向上管理思維與組織資源整合能力，導(dǎo)致內(nèi)部支持與市場(chǎng)需求脫節(jié)；數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)能力弱，客戶金融數(shù)據(jù)挖掘停留在表面，難以精準(zhǔn)定位高價(jià)值客群；營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)技能單一，依賴經(jīng)驗(yàn)主義，缺乏系統(tǒng)化策略工具應(yīng)對(duì)復(fù)雜市場(chǎng)環(huán)境；產(chǎn)業(yè)認(rèn)知維度窄，對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)缺乏深度解析，難以提供前瞻性金融解決方案；職業(yè)發(fā)展動(dòng)力不足，目標(biāo)模糊導(dǎo)致執(zhí)行力衰減，陷入“假勤奮”怪圈。這些問題直接制約客戶深耕效能與隊(duì)伍穩(wěn)定性，成為銀行客戶結(jié)構(gòu)優(yōu)化的核心瓶頸。

本課程以“從資源整合到價(jià)值創(chuàng)造”為邏輯主軸，通過階梯式訓(xùn)練助力學(xué)員實(shí)現(xiàn)能力躍升：解碼向上管理藝術(shù)，搭建組織資源與市場(chǎng)需求的高效轉(zhuǎn)化通道；教授金融數(shù)據(jù)搜集分類技術(shù)與模型應(yīng)用，建立精準(zhǔn)客群價(jià)值評(píng)估體系；拆解對(duì)外營(yíng)銷基本面，經(jīng)場(chǎng)景化演練打造實(shí)戰(zhàn)營(yíng)銷工具箱；解析產(chǎn)業(yè)鏈核心要素，構(gòu)建立體分析框架挖掘客戶全生命周期價(jià)值；運(yùn)用職業(yè)規(guī)劃四象限模型，破除迷茫惰性，重塑職業(yè)精神。通過“知能行”一體化訓(xùn)練，形成“資源整合-數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)-營(yíng)銷攻堅(jiān)-產(chǎn)業(yè)洞察-自我驅(qū)動(dòng)”的能力閉環(huán)，全面提振營(yíng)銷效能與職業(yè)信心，為銀行客戶經(jīng)營(yíng)注入可持續(xù)發(fā)展動(dòng)能。
1. 掌握向上管理的藝術(shù)，學(xué)會(huì)如何爭(zhēng)取和有效利用組織內(nèi)的核心資源（如資金、信息和技術(shù)支持），通過精準(zhǔn)定位自身角色，確保個(gè)人貢獻(xiàn)與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)高度一致，實(shí)現(xiàn)資源的最大化價(jià)值；

2. 精通客戶金融數(shù)據(jù)的搜集與分類技巧，運(yùn)用BCG矩陣等工具重新評(píng)估并確定目標(biāo)客群的優(yōu)先級(jí)。通過深入理解二八法則，識(shí)別最具潛力的客戶群體，制定出更有效的客戶服務(wù)策略，從而提高客戶滿意度和忠誠(chéng)度；

3. 掌握對(duì)外營(yíng)銷的三大基本面，全面提升個(gè)人及團(tuán)隊(duì)的營(yíng)銷能力。通過實(shí)戰(zhàn)演練和案例分析，增強(qiáng)應(yīng)對(duì)復(fù)雜市場(chǎng)環(huán)境的能力，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)；

4. 學(xué)會(huì)產(chǎn)業(yè)鏈的三大要素，構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈解析能力，快速拉升個(gè)人多維認(rèn)知，能夠迅速理解行業(yè)動(dòng)態(tài)，把握市場(chǎng)機(jī)遇，為客戶提供更加精準(zhǔn)的產(chǎn)品和服務(wù)；

5. 學(xué)習(xí)個(gè)人職業(yè)規(guī)劃的四大象限，從根源上解決個(gè)人迷茫、躺平等問題工作作風(fēng)。
第一講：資源整合能力鍛造——構(gòu)建內(nèi)部協(xié)同支持體系

提問：你覺得現(xiàn)在難在哪里？（我沒資源，我跑了很多市場(chǎng)/也做了陌拜/電銷，沒效果，我每天的實(shí)踐被碎片化、沒心思做其他營(yíng)銷的事……對(duì)待營(yíng)銷工作，不知道有誰能幫幫我……我轉(zhuǎn)崗過來的，不太會(huì)對(duì)外營(yíng)銷；我們這兒，卷/雜/降/擾……）

引導(dǎo)：自己的未來如何能過的更好；如何能擁有科學(xué)的規(guī)劃能力；面對(duì)轉(zhuǎn)型，有沒有必備的本領(lǐng)

一、向上級(jí)爭(zhēng)取

1. “三個(gè)主動(dòng)”學(xué)會(huì)向上管理

1）主動(dòng)溝通

a認(rèn)識(shí)上級(jí)面對(duì)的壓力

b知曉上級(jí)工作的目標(biāo)

c明確上級(jí)希望的成就

2）主動(dòng)匯報(bào)

a個(gè)人目標(biāo)與計(jì)劃

b節(jié)點(diǎn)數(shù)據(jù)與結(jié)果

c定時(shí)定期匯總備忘

3）主動(dòng)補(bǔ)位

a協(xié)助化解沖突

b維護(hù)經(jīng)營(yíng)單位專業(yè)度

2. 首要爭(zhēng)取兩類資源

1）與節(jié)點(diǎn)目標(biāo)一致的客戶資源

2）與階段性成就匹配的客戶資源

案例分析：領(lǐng)導(dǎo)的苦惱——某市10年來融資額最大的城改業(yè)務(wù)營(yíng)銷

二、向部門、條線內(nèi)同事爭(zhēng)取

1. 找到自身在隊(duì)伍中的優(yōu)劣勢(shì)

1）本部存量情況

2）本部業(yè)務(wù)傾向

3）自身擅長(zhǎng)業(yè)務(wù)范圍

2. 與同事溝通分工、配合的方式

1）請(qǐng)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)、支持

2）共同達(dá)成核心客戶的營(yíng)銷與維護(hù)

3）獨(dú)立完成非核心業(yè)務(wù)的全流程操作

案例分析：某新同事對(duì)資深主辦客戶經(jīng)理協(xié)管工作的支持

三、跨條線/團(tuán)隊(duì)/支行爭(zhēng)取

1. 選擇可合作的部門

2. 了解該部門指標(biāo)考核范圍：核心KPI、非核心小指標(biāo)

3. 主動(dòng)推送該部需要的客戶

4. 客群反哺、分享

案例分析：某棚改安置，支行內(nèi)部公私聯(lián)動(dòng)客群協(xié)作

四、跨機(jī)構(gòu)爭(zhēng)取

1. 了解該機(jī)構(gòu)主要業(yè)務(wù)版塊

2. 學(xué)習(xí)該機(jī)構(gòu)主要產(chǎn)品：主要產(chǎn)品、窗口期產(chǎn)品

3. 學(xué)習(xí)本行共管、托管等業(yè)務(wù)開展方式

案例分析：某業(yè)務(wù)部開展共管業(yè)務(wù)增存5000萬元



第二講：數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)能力構(gòu)建——客群價(jià)值評(píng)估與精準(zhǔn)定位

一、客戶（客群）的歸類

1. 單一指標(biāo)收益類

1）自然人業(yè)務(wù)類

2）法人業(yè)務(wù)類

案例分析：某支行銀發(fā)客戶的客訴處理，抱怨→忠誠(chéng)→客群引流

2. 綜合指標(biāo)收益類

1）偏重規(guī)模性

2）偏重利潤(rùn)型

3. 客群人脈線索類

二、對(duì)應(yīng)數(shù)據(jù)搜集獲取的歸類

1. 財(cái)報(bào)指標(biāo)

2. 商業(yè)模式

3. 客群圈層文化

1）學(xué)術(shù)直接轉(zhuǎn)化型

2）專業(yè)技術(shù)持續(xù)更新型

3）地方政策關(guān)系型

4）江湖兄弟關(guān)系型

分享：BCG矩陣+重識(shí)二八法則重新厘定目標(biāo)客群客戶優(yōu)先級(jí)

4. 資產(chǎn)實(shí)力

1）圈層調(diào)研

2）業(yè)務(wù)過程中調(diào)研

三、金融數(shù)據(jù)綜合分析

1. 資產(chǎn)的轉(zhuǎn)移

2. 負(fù)債的置換

3. 客戶價(jià)值與彼此關(guān)系

案例分析：某大宗貿(mào)易客戶轉(zhuǎn)介實(shí)錄



第三講：實(shí)戰(zhàn)營(yíng)銷能力構(gòu)建——三大基本面與攻堅(jiān)策略

一、營(yíng)銷常用的五大途徑

1. 地方金融辦指引

2. 協(xié)會(huì)商會(huì)引流

3. 客群客戶經(jīng)營(yíng)

4. 同業(yè)機(jī)構(gòu)合作

5. 個(gè)人電銷陌拜

二、良好商務(wù)談判的三個(gè)技巧

1. 增加客戶綜合收益的空間

案例分析：某智能配電有限公司商務(wù)談判，引入ABB代理業(yè)務(wù)助力

2. 永遠(yuǎn)正確的客戶

案例分析：某建設(shè)有限公司談判中的公開打壓與危機(jī)處理

3. 永遠(yuǎn)存在的下一次會(huì)面

案例分析：某街道辦開戶商務(wù)談判的公關(guān)處理

三、對(duì)外營(yíng)銷的四大禁忌

1. 沒有誠(chéng)信虛假宣傳

2. 與客戶的企業(yè)文化沖突

3. 打壓貶低同業(yè)同行

4. 過度營(yíng)銷與叨擾客戶



第四講：產(chǎn)業(yè)洞察能力升級(jí)——產(chǎn)業(yè)鏈解析與生態(tài)化服務(wù)

一、“鏈?zhǔn)剿季S”的掌握

1. 拆解1+N層級(jí)

1）小鏈條上的“核心-一級(jí)-次級(jí)-終端”層級(jí)

2）確權(quán)的層級(jí)

2. 全產(chǎn)業(yè)鏈的“1”企業(yè)延伸

1）頭部公司間的合作

案例：如，PC業(yè)務(wù)，英特爾與聯(lián)想的合作

2）同層企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)

案例：PC業(yè)務(wù)，聯(lián)想與華碩的競(jìng)爭(zhēng)

3. 關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的動(dòng)態(tài)變化

1）重要N層級(jí)客戶的進(jìn)入與退出

2）1+N發(fā)展過程中的“延伸、分支、強(qiáng)化”

二、從理解“場(chǎng)景”到理解“商業(yè)模式”

1. 跨行業(yè)知識(shí)逐步儲(chǔ)備

2. 行業(yè)垂直深度知識(shí)積累

3. 理解“商業(yè)模式”

1）產(chǎn)品的的應(yīng)用“場(chǎng)景”

2）“場(chǎng)景”-“業(yè)財(cái)”-“商業(yè)模式”

三、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與韌性評(píng)估

1. 產(chǎn)業(yè)鏈風(fēng)險(xiǎn)傳導(dǎo)

1）原材料價(jià)格

2）政治政策因素

3）核心企業(yè)信用

4）N層級(jí)客戶的“商業(yè)模式”

2. 行業(yè)級(jí)風(fēng)險(xiǎn)

1）行業(yè)景氣程度

2）政策敏感型

3. 韌性評(píng)估的三個(gè)核心

1）行業(yè)穩(wěn)定性

2）核心企業(yè)“商業(yè)模式”

3）N層級(jí)客戶“商業(yè)模式”

案例分析：半導(dǎo)體行業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈透視



第五講：自我驅(qū)動(dòng)能力重塑——力求營(yíng)銷更多的業(yè)務(wù)

一、清晰的自我定位

1. 自身優(yōu)劣勢(shì)

2. 五年長(zhǎng)期目標(biāo)與每半年的階段性目標(biāo)

二、精進(jìn)的市場(chǎng)行業(yè)與趨勢(shì)洞察力

1. 宏觀政策理解

2. 行業(yè)動(dòng)態(tài)研究

3. 財(cái)務(wù)指標(biāo)閱讀與分析

4. 客戶需求變化的把握

三、業(yè)務(wù)資源的調(diào)動(dòng)能力

1. 內(nèi)外部資源

2. 行業(yè)內(nèi)的資源

3. 關(guān)鍵人的觸達(dá)與借力

四、風(fēng)險(xiǎn)管理能力

1. 明確知道什么事不能做

2. 市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)能力

3. 應(yīng)變能力



課程總結(jié)

1. 總結(jié)

2. 學(xué)員評(píng)價(jià)

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