《建設(shè)人力資源管理三支柱體系》

課程背景：

在以不確定性為特征的時代，無論是國家之間還是企業(yè)之間的競爭，其實質(zhì)就是人才的競爭。杰克-韋爾奇曾說過“人力資源負(fù)責(zé)人在任何企業(yè)中都應(yīng)該是第二號人物”，但在中國，99%的企業(yè)都做不到。原因很簡單，人力資源部沒創(chuàng)造這么大的價值——業(yè)務(wù)增長很快，但HR總在拖后腿。有些人說人力資源部是“秘書”，有人說人力資源是“警察”。在中國，真正認(rèn)為人力資源部是“業(yè)務(wù)伙伴”的其實是鳳毛麟角。HR三支柱體系實踐證明，人力資源部可以成為業(yè)務(wù)驅(qū)動力，關(guān)鍵是HR自身的運作模式要發(fā)生變化。

本課程從人力資源組織設(shè)計入手，提供一種新的視角和思路幫助HR更好支持業(yè)務(wù)增長。老師將多年的管理和HR從業(yè)經(jīng)驗通過簡潔的課堂教學(xué)、實用的管理理念、有效的管理管理工具，幫助學(xué)員掌握HR三支柱的策略、方法和流程。

課程收益：

1. 掌握人力資源三支柱體系中的不同角色定位與支撐關(guān)系
2. 掌握HR-COE在三支柱體系中的定位與價值，成為支撐企業(yè)的咨詢專家和方案專家
3. 掌握HRBP的涅盤淬煉之路，真正成為業(yè)務(wù)型人力資源合作伙伴
4. 讓HR-SSC在人力資源管理中真正共享起來，成為企業(yè)有力的執(zhí)行中心
5. 掌握HR的跨部門合作并如何支持業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人

課程特色：

1.?實操性：提煉以往大量對管理實際案例分析；

2.?互動性：通過影片學(xué)習(xí)、案例分析分析、小組討論、群策群力提升學(xué)員參與；

3.?啟發(fā)性：利用引導(dǎo)式教學(xué)技術(shù)啟發(fā)學(xué)員深入思考和領(lǐng)悟；

4.?可視性：學(xué)員在參加培訓(xùn)后能夠帶回一套可視化的學(xué)習(xí)成果。

課程形式：現(xiàn)場講授、小組討論、互動交流、案例分析分享、以案說法、引導(dǎo)式學(xué)習(xí)等。

課程時間： 2天，6小時/天

課程對象：HR副總裁、HRD、人力資源管理人員、各級直線經(jīng)理等

課程方式：教案講授、案例分析分析、情景演練、小組討論、參與式研討等

課程架構(gòu)：

課程大綱

第一講：人力資源三支柱模型提出和應(yīng)用

人力資源管理界的躁動喧嘩

人力資源管理中的三角關(guān)系

1. HR三支柱重新定義人力資源部

2.?三架馬車的關(guān)系與功能分工

案例分析： IBM的HR三支柱分析與啟發(fā)

人力資源三支柱變革的挑戰(zhàn)

1. HR三支柱實踐過程中的困境
2. HR三支柱的升級與重構(gòu)

基于三支柱運營模式如何與集團(tuán)管控模式結(jié)合

案例分析：華為人力資源管理發(fā)展過程和職能轉(zhuǎn)變

1. 從人力資源管理-人才管理的功能性變奏
2. 人事-人力資源-人力資本的理念性升級
3. 專業(yè)專職-業(yè)務(wù)伙伴-融入業(yè)務(wù)的發(fā)展觀變化

案例分析：華為人力資源的變革背景和目標(biāo)

1. 爆發(fā)期人才管理背景下的理論和管理工具發(fā)展
2. 進(jìn)一步規(guī)劃并落地導(dǎo)向、機(jī)制、效率問題
3. 業(yè)務(wù)單元對人力資源訴求的指向性提升

案例分析：華為人力資源管理走上IBM之路

第二講 戰(zhàn)略價值的選擇：COE的設(shè)計與實踐

HR COE是人力資源的戰(zhàn)略指揮部

1. COE的含義、角色和職責(zé)
2. COE的領(lǐng)域與專業(yè)職能
3. 如何搭建COE架構(gòu)？

HR COE用戰(zhàn)略的心做專業(yè)的事情

1. COE的技能和勝任素質(zhì)
2. COE的六大角色
3. HR COE的主要功能與職責(zé)分工，崗位設(shè)置

案例分析：騰訊COE聚焦精兵強(qiáng)將與組織活力

小組討論：COE提供什么內(nèi)容的戰(zhàn)略咨詢？

第三講 業(yè)務(wù)策略的選擇：HRBP的設(shè)計與實踐

HR為什么要成為業(yè)務(wù)伙伴

1. 成為HRBP意味著什么
2. HR面臨變化中的業(yè)務(wù)環(huán)境
3. HR職能的轉(zhuǎn)變
4. HPBP的角色和職責(zé)

HRBP的角色

1. HRBP各角色的職責(zé)
2. HRBP作為挑戰(zhàn)者的角色

HRBP的技能和勝任力

1. HRBP是貓的命操著老虎的心
2. 六項技能與勝任力
3. 人力資源業(yè)務(wù)伙伴角色的自我評估

HRBP的能力提升

1. 如何構(gòu)建您的合作伙伴能力
2. 達(dá)成戰(zhàn)略一致性
3. 實現(xiàn)職能轉(zhuǎn)變
4. 建立信譽
5. 建立影響力
6. 繪制人際網(wǎng)絡(luò)圖

HRBP的主要功能與職責(zé)分工、崗位設(shè)置

1. HRBP的職責(zé)分工
2. HRBP內(nèi)部也有一個三支柱
3. HRBP的管理工具箱

案例分析：騰訊HRBP驅(qū)動組織變革提升組織活力

小組討論：HRBP是否需要承擔(dān)招聘、培訓(xùn)、組織發(fā)展等工作

第四講 體系架構(gòu)的選擇：SDC的設(shè)計與實踐

HR SSC是人力資源配置作戰(zhàn)資源的后臺

1. SSC適合什么樣的組織？
2. 從金字塔到倒金字塔的運營模式
3. 如何搭建SSC？

HR SDC以服務(wù)為本、用數(shù)據(jù)說話

大數(shù)據(jù)時代的人力資源管理

案例分析： 掘金大數(shù)據(jù)創(chuàng)造人力資源價值

HRSSC的主要功能與職責(zé)分工，崗位設(shè)置

案例分析：騰訊從SSC到SDC的立體式升級

案例分析：IBM的SSC是怎樣成為SDC的

第五講：業(yè)務(wù)部門與HRBP合作的工作場景

一、業(yè)務(wù)部門三大模塊的體檢

管理工具：《部門體檢報告》

二、業(yè)務(wù)部門4大系統(tǒng)的診斷

管理工具：《部門診斷說明書》

三、HRBP戰(zhàn)略伙伴的第一個發(fā)力點

管理工具：《部門任職資格體系》

四、協(xié)助業(yè)務(wù)類解決方案制定

案例分析：從理解業(yè)務(wù)到參與業(yè)務(wù)梳理的轉(zhuǎn)變

五、協(xié)助管理類解決方案制定

案例分析：從業(yè)務(wù)梳理到業(yè)務(wù)管理的轉(zhuǎn)變

六、協(xié)助輔助類解決方案制定

案例分析：從業(yè)務(wù)管理到變革管理的轉(zhuǎn)變

七、對業(yè)務(wù)部門的人力資源流程優(yōu)化

案例分析：以事情為核心的管理工作思路

八、部門組織關(guān)系管理

案例分析：組織氣氛評估管理工具

九、用工合規(guī)與應(yīng)急管理

案例分析：突發(fā)應(yīng)急危機(jī)事件的運營處理

十、員工風(fēng)險識別與管理

管理工具：職業(yè)適應(yīng)性測驗的風(fēng)險識別

十一、部門的常規(guī)性組織管理

案例分析：裁員瘦身的減員增效的組織管理

十二、組織變革的種子發(fā)掘與文化氛圍營造

案例分析：部門組織文化與團(tuán)隊建設(shè)的發(fā)掘

十三、組織管理者自身的領(lǐng)導(dǎo)力提升

案例分析：藍(lán)血十杰數(shù)字化管理思維

第六講：人力資源三支柱下的跨部門協(xié)作

一、企業(yè)部門墻形成的過程

1.?組織架構(gòu)的天然效應(yīng)

1）金字塔組織架構(gòu)的效能

2）事業(yè)部組織架構(gòu)的一次升級

3）矩陣式組織架構(gòu)的二次升級

4）扁平化組織架構(gòu)的三次回歸

小組思考：找出各類組織架構(gòu)的功能性共同特點

2.?人性在組織群體中的弱點

1）我們4歲就具備的幸災(zāi)樂禍的感覺

2）將非己組織群體視為異類的傾向

小組思考：部門主管維護(hù)自己的下屬難道不對嗎

二、管理者角度的跨部門協(xié)作障礙

1.?主觀障礙的四種難點

1）團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)意識形成部門利益分歧高于個人得失

2）企業(yè)經(jīng)營管理帶給部門管理者的負(fù)性認(rèn)知偏差

3）工作職責(zé)體系帶給部門的個人的戰(zhàn)略全局缺失

4）組織升級體系帶來的權(quán)利壓制效應(yīng)

2.?客觀障礙的三種難點

1）工作職責(zé)明確，協(xié)作職責(zé)不明確

2）作業(yè)流程明確，穿越流程沒體系

3）績效考核明確，績效管理沒系統(tǒng)

課程總結(jié)和評估

根據(jù)客戶培訓(xùn)需求進(jìn)行進(jìn)一步的優(yōu)化

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