HR三支柱體系和人力資源六大模塊

課程背景：

在以不確定性為特征的時(shí)代，無論是國家之間還是企業(yè)之間的競爭，其實(shí)質(zhì)就是人才的競爭。HR三支柱體系實(shí)踐證明，人力資源部可以成為業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)力，關(guān)鍵是HR自身的運(yùn)作模式要發(fā)生變化。

HRCOE上接天氣，HRBP下接地氣，做到頂天立地。但是需要夯實(shí)基礎(chǔ)，練好好內(nèi)功，掌握人力資源六大模塊。

作為HR三支柱，如何運(yùn)用人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型，并在人力資源管理中的應(yīng)用，提升人力資源管理的效率，幫助業(yè)務(wù)發(fā)展。

本課程從人力資源組織設(shè)計(jì)入手，提供一種新的視角和思路幫助HR更好支持業(yè)務(wù)增長；掌握人力資源管理六大模塊的前沿知識(shí)，夯實(shí)人力資源管理的基礎(chǔ)；同時(shí)，在新時(shí)期做好人力資源數(shù)字化管理轉(zhuǎn)型，提升對業(yè)務(wù)的支持和決策。

課程收益：

1. 了解新時(shí)期人力資源管理的前沿信息
2. 了解人力資源三支柱體系及六大模塊的關(guān)系
3. 了解人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型的路徑和對組織發(fā)展的意義
4. 知曉人力資源數(shù)字化分析的底層邏輯、方法和工具
5. 掌握人力資源三支柱體系中的不同角色定位與支撐關(guān)系
6. 掌握HR-COE的定位與價(jià)值，成為支撐企業(yè)的咨詢專家和方案專家
7. 掌握HR-BP的涅槃淬煉之路，真正成為業(yè)務(wù)型人力資源合作伙伴
8. 讓HR-SSC在人力資源管理中真正共享起來，成為企業(yè)有力的執(zhí)行中心

課程特色：

1.?實(shí)操性：提煉以往大量對管理實(shí)際案例分析；

2.?互動(dòng)性：通過影片學(xué)習(xí)、案例分析分析、小組討論、群策群力提升學(xué)員參與；

3.?啟發(fā)性：利用引導(dǎo)式教學(xué)技術(shù)啟發(fā)學(xué)員深入思考和領(lǐng)悟；

4.?可視性：學(xué)員在參加培訓(xùn)后能夠帶回一套可視化的學(xué)習(xí)成果。

課程形式：現(xiàn)場講授、小組討論、互動(dòng)交流、案例分析分享、以案說法、引導(dǎo)式學(xué)習(xí)等。

課程時(shí)間： 2-3天，6小時(shí)/天

課程對象：HR副總裁、HRD、人力資源管理人員、各級直線經(jīng)理等

課程方式：教案講授、案例分析分析、情景演練、小組討論、參與式研討等

課程架構(gòu)：

課程大綱

第一篇：人力資源三支柱模型提出和應(yīng)用

第一講：人力資源三支柱模型提出和應(yīng)用

1. 人力資源管理界的躁動(dòng)喧嘩
2. 人力資源管理中的三角關(guān)系

1. HR三支柱重新定義人力資源部

2.?三架馬車的關(guān)系與功能分工

案例分析： IBM的HR三支柱分析與啟發(fā)

• 人力資源三支柱變革的挑戰(zhàn)

1. HR三支柱實(shí)踐過程中的困境
2. HR三支柱的升級與重構(gòu)

• 基于三支柱運(yùn)營模式如何與集團(tuán)管控模式結(jié)合

案例分析：華為人力資源管理發(fā)展過程和職能轉(zhuǎn)變

1. 從人力資源管理-人才管理的功能性變奏
2. 人事-人力資源-人力資本的理念性升級
3. 專業(yè)專職-業(yè)務(wù)伙伴-融入業(yè)務(wù)的發(fā)展觀變化

案例分析：華為人力資源的變革背景和目標(biāo)

1. 爆發(fā)期人才管理背景下的理論和管理工具發(fā)展
2. 進(jìn)一步規(guī)劃并落地導(dǎo)向、機(jī)制、效率問題
3. 業(yè)務(wù)單元對人力資源訴求的指向性提升

案例分析：華為人力資源管理走上IBM之路

第二講 戰(zhàn)略價(jià)值的選擇：COE的設(shè)計(jì)與實(shí)踐

• HR COE是人力資源的戰(zhàn)略指揮部

1. COE的含義、角色和職責(zé)
2. COE的領(lǐng)域與專業(yè)職能
3. 如何搭建COE架構(gòu)？

• HR COE用戰(zhàn)略的心做專業(yè)的事情

1. COE的技能和勝任素質(zhì)
2. COE的六大角色
3. HR COE的主要功能與職責(zé)分工，崗位設(shè)置

案例分析：騰訊COE聚焦精兵強(qiáng)將與組織活力

小組討論：COE提供什么內(nèi)容的戰(zhàn)略咨詢？

第三講 業(yè)務(wù)策略的選擇：HRBP的設(shè)計(jì)與實(shí)踐

• HR為什么要成為業(yè)務(wù)伙伴

1. 成為HRBP意味著什么
2. HR面臨變化中的業(yè)務(wù)環(huán)境
3. HR職能的轉(zhuǎn)變
4. HPBP的角色和職責(zé)

• HRBP的角色

1. HRBP各角色的職責(zé)
2. HRBP作為挑戰(zhàn)者的角色

• HRBP的技能和勝任力

1. HRBP是貓的命操著老虎的心
2. 六項(xiàng)技能與勝任力
3. 人力資源業(yè)務(wù)伙伴角色的自我評估

• HRBP的能力提升

1. 如何構(gòu)建您的合作伙伴能力
2. 達(dá)成戰(zhàn)略一致性
3. 實(shí)現(xiàn)職能轉(zhuǎn)變
4. 建立信譽(yù)
5. 建立影響力
6. 繪制人際網(wǎng)絡(luò)圖

• HRBP的主要功能與職責(zé)分工、崗位設(shè)置

1. HRBP的職責(zé)分工
2. HRBP內(nèi)部也有一個(gè)三支柱
3. HRBP的管理工具箱

案例分析：騰訊HRBP驅(qū)動(dòng)組織變革提升組織活力

小組討論：HRBP是否需要承擔(dān)招聘、培訓(xùn)、組織發(fā)展等工作

第四講 體系架構(gòu)的選擇：SDC的設(shè)計(jì)與實(shí)踐

• HR SSC是人力資源配置作戰(zhàn)資源的后臺(tái)

1. SSC適合什么樣的組織？
2. 從金字塔到倒金字塔的運(yùn)營模式
3. 如何搭建SSC？

• HR SDC以服務(wù)為本、用數(shù)據(jù)說話
• 大數(shù)據(jù)時(shí)代的人力資源管理

案例分析： 掘金大數(shù)據(jù)創(chuàng)造人力資源價(jià)值

• HRSSC的主要功能與職責(zé)分工，崗位設(shè)置

案例分析：騰訊從SSC到SDC的立體式升級

案例分析：IBM的SSC是怎樣成為SDC的

第五講：人力資源三支柱下的跨部門協(xié)作

一、企業(yè)部門墻形成的過程

1.?組織架構(gòu)的天然效應(yīng)

小組思考：找出各類組織架構(gòu)的功能性共同特點(diǎn)

2.?人性在組織群體中的弱點(diǎn)

小組思考：部門主管維護(hù)自己的下屬難道不對嗎

二、管理者角度的跨部門協(xié)作障礙

1.?主觀障礙的四種難點(diǎn)

1）團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)形成部門利益分歧高于個(gè)人得失

2）企業(yè)經(jīng)營管理帶給部門管理者的負(fù)性認(rèn)知偏差

3）工作職責(zé)體系帶給部門的個(gè)人的戰(zhàn)略全局缺失

4）組織升級體系帶來的權(quán)利壓制效應(yīng)

2.?客觀障礙的三種難點(diǎn)

1）工作職責(zé)明確，協(xié)作職責(zé)不明確

2）作業(yè)流程明確，穿越流程沒體系

3）績效考核明確，績效管理沒系統(tǒng)

第二篇：HR三支柱和六大模塊之間的關(guān)系

第六講? 人力資源管理六大模塊構(gòu)成

• HR三支柱和人力資源管理的關(guān)系
• 先進(jìn)人力資源管理角色定位

1. 人力資源是企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略的主要貢獻(xiàn)者
2. 與一線管理人員一起引導(dǎo)企業(yè)變革
3. 提供更多、更好、更便捷的服務(wù)，確保成本的降低和客戶的滿意
4. 人力資源引導(dǎo)、衡量并改進(jìn)管理和團(tuán)隊(duì)協(xié)作的質(zhì)量

案例分享：諾華中國讓HR成為企業(yè)決策的合作伙伴

第七講? 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃

一、人力資源戰(zhàn)略的制定

1、吸引戰(zhàn)略

2、投資戰(zhàn)略

3、參與戰(zhàn)略

案例分享：蘋果、富士康與日本家電的人力戰(zhàn)略

二、事業(yè)部制的組織架構(gòu)

1. 組織結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略的支撐
2. 常見的組織架構(gòu)形式
3. 事業(yè)部制組織架構(gòu)的特點(diǎn)

三、人力資源規(guī)劃

1. 為什么做人力資源規(guī)劃
2. 人力資源規(guī)劃的內(nèi)容

• 人力資源規(guī)劃的流程

1）企業(yè)人力資源的需求分析與預(yù)測

2）企業(yè)人力資源的供給分析與預(yù)測

3）企業(yè)人力資源的供需平衡應(yīng)對

案例分析：某公司的人力資源規(guī)劃模板

四、人力資源規(guī)劃的前沿

第八講? 招聘配置和人才測評

一、招募甄選的四大關(guān)鍵

1. 人才標(biāo)準(zhǔn)
2. 人才渠道
3. 人才面試
4. 員工價(jià)值主張（EVP）

案例分享：招募渠道創(chuàng)新和利弊分析

二、人才測評與盤點(diǎn)

1. 人才測評的方法
2. 人才盤點(diǎn)的流程
3. 人才盤點(diǎn)的應(yīng)用

案例分析：某銀行人才盤點(diǎn)

三、人才甄選的方法

1. 人員甄選的程序
2. 人員甄選的方法
3. 結(jié)構(gòu)化行為面試法

角色扮演：面試技巧演練

四、人才錄用的流程

1. 人員錄用決策
2. 人員配置

案例分析：某公司的招聘工作有哪些問題？該如何改進(jìn)？

第九講? 培訓(xùn)發(fā)展與職業(yè)生涯開發(fā)

一、培訓(xùn)體系構(gòu)建

1. 培訓(xùn)管理體系
2. 培訓(xùn)課程體系
3. 培訓(xùn)實(shí)施體系

二、培訓(xùn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)

1. 確定培訓(xùn)需求
2. 制定培訓(xùn)規(guī)劃
3. 執(zhí)行培訓(xùn)課程
4. 評估培訓(xùn)結(jié)果

三、培訓(xùn)方法與技術(shù)

1. 員工培訓(xùn)的方法
2. 員工培訓(xùn)的誤區(qū)
3. 員工培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化

模擬演練：員工培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

案例分享：輝瑞制藥的人才發(fā)展策略

五、職業(yè)生涯管理

• 個(gè)人職業(yè)生涯管理

1. 個(gè)人職業(yè)生涯管理的意義
2. 個(gè)人職業(yè)生涯管理的內(nèi)容

• 組織職業(yè)生涯管理

1. 組織職業(yè)生涯管理的內(nèi)容
2. 組織職業(yè)生涯管理的設(shè)計(jì)
3. 組織職業(yè)生涯規(guī)劃的實(shí)施

互動(dòng)討論：90后員工的職業(yè)生涯管理

第十講? 績效管理及其應(yīng)用

一、績效與績效管理

1. 什么是績效？
2. 為什么做績效管理？
3. 績效考核與績效管理的區(qū)別

課堂討論：如何提升員工在企業(yè)里的滿意度？

二、績效管理的方法與技術(shù)

1. 目標(biāo)管理法（MBO）

案例分享：東芝公司的目標(biāo)管理?

1. 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）
2. 平衡記分卡（BSC）
3. 目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果（OKRs）

小組討論：選擇適合本公司的技術(shù)工具，四種績效管理工具的差異分析？

三、績效管理的體系

• 績效管理的三個(gè)目的
• 績效管理的四個(gè)環(huán)節(jié)

1. 績效計(jì)劃
2. 績效實(shí)施
3. 績效考核
4. 績效反饋
5. 績效管理的五項(xiàng)決策

案例分析：某大型地產(chǎn)公司的績效管理體系

• 績效結(jié)果的總結(jié)與應(yīng)用

案例分享：考評結(jié)果決定調(diào)崗調(diào)薪

第十一講? 薪酬與福利管理

一、薪酬與薪酬管理

1. 什么是工資、福利和薪酬
2. 有關(guān)工資與福利的法律法規(guī)
3. 工資與福利管理的意義和作用

二、工作崗位評價(jià)

1. 什么叫工作崗位評價(jià)
2. 為什么要做工作崗位評價(jià)
3. 工作崗位評價(jià)的方法與技術(shù)

案例分享：某IT上市公司的工作崗位評價(jià)

三、薪酬設(shè)計(jì)的路徑

1. 薪酬體系制度設(shè)計(jì)策略
2. 薪酬設(shè)計(jì)的路徑

案例分析：薪酬體系設(shè)計(jì)的可選策略討論

四、企業(yè)福利制度的構(gòu)成與設(shè)計(jì)

1. 什么是福利？
2. 福利的性質(zhì)與意義
3. 法定福利：社會(huì)保險(xiǎn)的“五險(xiǎn)一金“
4. 非法定福利：公司福利

互動(dòng)討論：自助餐式福利計(jì)劃優(yōu)略的辨析

第十二講? 勞動(dòng)關(guān)系管理

一、新型勞動(dòng)關(guān)系的內(nèi)涵

1. 勞資管理、人事管理與勞動(dòng)關(guān)系管理的區(qū)別
2. 現(xiàn)代企業(yè)勞動(dòng)關(guān)系管理的新發(fā)展

互動(dòng)討論：勞動(dòng)關(guān)系、勞務(wù)關(guān)系與雇傭關(guān)系的辨析

二、勞動(dòng)合同與勞動(dòng)合同管理

1. 勞動(dòng)合同法與勞動(dòng)合同管理

案例分享：肯德基與徐延格的勞動(dòng)爭議

1. 勞動(dòng)爭議調(diào)解仲裁法與勞動(dòng)爭議處理
2. 勞動(dòng)爭議防范、化解與應(yīng)對之策

三、社會(huì)保障與社會(huì)保險(xiǎn)

1、社會(huì)保險(xiǎn)法

2、社會(huì)保險(xiǎn)的“五險(xiǎn)“

3、住房公積金

互動(dòng)討論：人們對于“五險(xiǎn)一金”的質(zhì)疑

第三篇：人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型及應(yīng)用場景

第十三講 人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型的價(jià)值

1. 數(shù)字化浪潮為HR工作帶來新機(jī)
2. HR在數(shù)字化轉(zhuǎn)型道路上的問題
3. HR數(shù)字化轉(zhuǎn)型不能只關(guān)心技術(shù)
4. HR轉(zhuǎn)型的道法術(shù)器人的體系

案例分析：華為數(shù)字化轉(zhuǎn)型堅(jiān)持長期主義，堅(jiān)持改善與進(jìn)化

第十四講 用數(shù)據(jù)說話，人力資源才有價(jià)值

• 人效是一個(gè)讓人力資源有底氣的數(shù)據(jù)

案例分析：某互聯(lián)網(wǎng)頭部公司的人力資源數(shù)字化管理

財(cái)務(wù)三張報(bào)表，HR的數(shù)據(jù)全都有

人力資源數(shù)據(jù)分析的三種類型

人力資源數(shù)據(jù)分析的目的

人力資源數(shù)據(jù)分析常用指標(biāo)和術(shù)語

• 四種類型的數(shù)據(jù)分析

案例分析：通過數(shù)據(jù)分析，識(shí)別不同的數(shù)據(jù)價(jià)值，如何影響決策和行動(dòng)。

1. 數(shù)據(jù)分析方法
2. 六種常見的數(shù)據(jù)分析圖表及應(yīng)用方法

現(xiàn)場演練：構(gòu)建某個(gè)崗位的崗位畫像和個(gè)人畫像，數(shù)據(jù)分析在HR中的落地場景。

第十五講 三招做好人力資源數(shù)據(jù)分析

第一招 培養(yǎng)數(shù)據(jù)分析思維

1. 讀懂?dāng)?shù)據(jù)的本質(zhì)
2. 數(shù)據(jù)分析的長鏈思維

第二招 掌握數(shù)據(jù)分析方法

1. 準(zhǔn)備數(shù)據(jù)源和匯總表
2. 用圖/表進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，發(fā)現(xiàn)問題/趨勢
3. 提出建議和解決方案

案例分析：人事信息看板-儀表盤

第三招 做對人力資源數(shù)據(jù)應(yīng)用

1. 數(shù)據(jù)說明
2. 發(fā)現(xiàn)問題
3. 解決方案（每個(gè)模塊上都有相應(yīng)的解決方案）
4. 行動(dòng)計(jì)劃

人力資源數(shù)字化分析的應(yīng)用場景

案例分析：人效

課程總結(jié)和評估

根據(jù)客戶培訓(xùn)需求進(jìn)行進(jìn)一步的優(yōu)化

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