企業(yè)人力資源管理九大體系實操落地

課程背景
有人才有可能！人才是企業(yè)的第一戰(zhàn)略資源。在各生產(chǎn)要素中，人才具有的特殊價值和其具有的主觀能動性，決定了人才在企業(yè)經(jīng)營管理中的核心地位。如何在管理工作中更好的對人才進(jìn)行選育用留，成為企業(yè)管理的核心工作。
人才價值工程的開展涉及到企業(yè)的各個部門，對人力資源從業(yè)者而言，更是其核心職責(zé)之所在。本課程的設(shè)計旨在幫助人力資源從業(yè)者全面提高人力資源相關(guān)理論與實戰(zhàn)技巧，使HR真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。

課程目標(biāo)：
借助于講授、案例分析、現(xiàn)場演練、經(jīng)驗分享等多種培訓(xùn)方法，幫助學(xué)員全面掌握人力規(guī)劃體系、組織崗位體系、招聘及配置體系、培訓(xùn)及發(fā)展體系、薪酬體系、目標(biāo)績效體系、激勵體系、職業(yè)生涯體系、企業(yè)文化體系、勞資關(guān)系管理等方面的關(guān)鍵操作要點以及彼此之間的銜接關(guān)系。本課程不僅提出并強(qiáng)化了人力資源的部門的服務(wù)和咨詢的新定位，還為人力資源部突顯績效清晰地指明了方向。

課程對象：人力資源管理工作者及相關(guān)人員

課程時間：4-6天每天6小時

課程方式：實戰(zhàn)演繹、案例分析、現(xiàn)場訓(xùn)練、經(jīng)驗分享、答疑

課程大綱

第一講：開宗名義：人力資源管理概述

【開篇問道】人力資源管理的終極目的到底是什么？

一、人力資源的認(rèn)知歷程

1. 人力資源從哪里來？

2. 人力資源的三大認(rèn)知觀點

3. 人力資源的四大質(zhì)量指標(biāo)

4．人力資源管理的三大基本看法

二、企業(yè)組織架構(gòu)“金字塔”邏輯

【思考】企業(yè)發(fā)展的底層邏輯：人力資源、客戶價值、創(chuàng)造分享

1、高層：做正確的事情、中層：正確的做事情、基層：把事情做正確

2、從目標(biāo)到結(jié)果之間，高中基層的管理邏輯

三、從人力資源的戰(zhàn)術(shù)模型到管理者認(rèn)知

1、人力資源管理“選育用留”的戰(zhàn)術(shù)模型

2、從洞察管理者的三大技能開始

3、清晰管理者的兩項基本工作

【演練】卓越管理的22項技能

四、“管好人”的主要工作內(nèi)容

1. 深謀遠(yuǎn)慮搭班子：團(tuán)隊人才需求規(guī)劃

2. 火眼金睛找人才：找到正確的“人”

3. 貼近業(yè)務(wù)育人才：人才的培養(yǎng)和發(fā)展

4. 目標(biāo)結(jié)果量人才：評價、考核員工

5. 名利之法勵人才：薪酬激勵的機(jī)制

6. 和諧相處融人才：勞動關(guān)系管理

【觀點解讀】人才不是企業(yè)的競爭力，對人才的管理才是。

五、直線經(jīng)理與人力資源管理的相處之道

1、直線經(jīng)理的日常人力資源管理

2、直線經(jīng)理與人力資源部門職責(zé)對比

3、直線經(jīng)理的成功之道

第二講：深謀遠(yuǎn)慮：人力資源規(guī)劃

一、人力資源規(guī)劃從哪里來？

1、規(guī)劃的認(rèn)知

2、什么是人力資源規(guī)劃？

3、人力資源規(guī)劃目的

4、人力資源規(guī)劃體系的維度和要素

5、人力資源規(guī)劃體系的著眼點

6、人力資源規(guī)劃的4大關(guān)注

二、望聞問切：人力資源診斷

1、企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的診斷

2、人力資源現(xiàn)狀的診斷

3、如何使用望聞問切？

三、威逼利誘：人力資源定位

1、識別人力資源管理部門困境

2、人力資源的四種定位

3、人力資源資源定位的四種方法

四、高低虛實：人力資源分析

1、靜態(tài)員工基礎(chǔ)信息分析

2、動態(tài)員工反饋

3、公司戰(zhàn)略和發(fā)展分析

4、人力資源部門分析

5、人力資源需求分析

6、人力資源供給分析

7、人力資源成本分析

8、人力資源差異評估

9、人力資源供需平衡分析

五、輕重緩急：人力資源規(guī)劃的制定和分解

1、企業(yè)處于不同階段的輕重緩急

2、人力資源規(guī)劃制定6要素

3、人力資源規(guī)劃細(xì)分模塊

4、人力資源計劃分解

5、人力資源計劃執(zhí)行糾正

6、人力資源規(guī)劃的系統(tǒng)思路

第三講：有位有責(zé)：職位說明書系統(tǒng)

【導(dǎo)入】職位說明書到底該由誰來寫？

一、工作分析

1、工作分析的價值意義

2、工作分析到底分析什么？

3、工作分析的程序

4、工作分析的時機(jī)和參與人員

5、崗位職責(zé)梳理

6、崗位資格分析

【演練】挑選一個崗位，完成崗位資格分析撰寫

二、完成職位說明書

1、職位說明書的目的

2、職位說明書編寫的是個重點方面工作

3、一份完整職位說明書應(yīng)包含哪些內(nèi)容？

4、職位說明書不能省略的條款

5、職位說明書編寫的關(guān)鍵詞組

【工具】職位說明書填寫模板及解讀版

【評估演練】評判一份職位說明書的優(yōu)劣

第四講：選人有方：高效招聘與面試技巧

【互動】找優(yōu)秀的人還是合適的人？

一、選人是個技術(shù)活：三個畫像要清晰

1、企業(yè)畫像

2、崗位畫像

3、人才畫像

【演練】選擇你的一個下屬崗位進(jìn)行崗位畫像

二、不同的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略類型下的招聘策略

1、防御型戰(zhàn)略：發(fā)展期招聘策略

2、探索型戰(zhàn)略：發(fā)展—穩(wěn)定期的招聘策略

3、分析型戰(zhàn)略：穩(wěn)定期的招聘策略

【互動】企業(yè)屬于那種戰(zhàn)略類型，對應(yīng)的招聘策略與實際有什么差別？

三、六步構(gòu)建招企業(yè)聘體系

【問題1】人才是招聘來的嗎？

【問題2】招聘僅僅是滿足用人需求嗎？

【關(guān)鍵】洞悉企業(yè)招錯人的代價

第一步：明確組織招聘戰(zhàn)略

1、人才吸引戰(zhàn)略

2、人才投資戰(zhàn)略

第二步：清晰組織招聘預(yù)算

1、搞清楚招聘成本的構(gòu)成

2、七個維度控制招聘成本

第三步：實施招聘崗位工作分析

1、從關(guān)鍵崗位到關(guān)鍵任務(wù)

2、從關(guān)鍵任務(wù)到任職資格

第四步：供需預(yù)測與規(guī)劃

1、人力資源供需平衡

2、實際工作場景分析

第五步：組織六步招聘流程

第六步：招聘有效性評價

1、5個招聘評估指標(biāo)

2、招聘評估的應(yīng)用

（1）發(fā)現(xiàn)問題

（2）再改進(jìn)

四、招聘需求分析：招聘的根本起點

【導(dǎo)入案例】兩個case中無奈的HR

1、我們從哪里得到招聘的需求？

2、面對招聘需求，我們要思考什么？

【工具】招聘需求申請表

五、招聘渠道建設(shè)：選擇大于努力

【導(dǎo)入】三個問題評估招聘現(xiàn)狀

【數(shù)據(jù)】求職者的來源

【問題】候選人少的真正問題是什么？

【導(dǎo)入】招聘渠道掃描

1、外部渠道的分析

（1）網(wǎng)絡(luò)渠道

【認(rèn)知】幾大常規(guī)渠道優(yōu)劣勢分析

（2）校園渠道

【工具】招聘渠道成效分析表

2、內(nèi)部渠道的分析

（1）內(nèi)部招聘的三大方式

（2）內(nèi)部招聘的優(yōu)劣分析

3、招聘渠道選擇的對比分析

4、內(nèi)部招聘的三種玩法

【思考】內(nèi)部招聘有什么優(yōu)點和確點？

【工具】建、見、薦提升內(nèi)招效率

六、四個畫像：選人是個技術(shù)活

【場景導(dǎo)入】選人與談戀愛

一見鐘情論？

李敖論？

1、企業(yè)畫像：奔頭、干頭、勁頭、甜頭

1、使命、愿景、價值觀究竟有多重要

2、戰(zhàn)略定位給甜頭

【案例】華為招聘的“尺子”

2、崗位畫像：我們提供的崗位要求是什么？

【案例】某公司基于勝任素質(zhì)模型的總經(jīng)理崗位畫像

【案例】某企業(yè)業(yè)務(wù)員簡歷標(biāo)桿模型

3、人才畫像：什么樣的人最適合我們企業(yè)？

【案例】某公司SEO專員的人才畫像

4、伯樂畫像：有效的面試官究竟什么樣？

問卷的答案：從350份問卷看最優(yōu)和最差伯樂表現(xiàn)

【案例】某企業(yè)面試官三步養(yǎng)成記

七、篩選簡歷：你是不是老司機(jī)？

1、簡歷篩選：重點與玄機(jī)

（1）簡歷篩選應(yīng)側(cè)重的七個環(huán)節(jié)

（2）應(yīng)聘者的簡歷中，有哪些玄機(jī)？

（3）篩選簡歷的五條警醒

【問題】15秒篩選簡歷，你到底看什么？

2、三個要素：從簡歷中提取三個關(guān)鍵要素作為面試問題

（1）職業(yè)發(fā)展情況

（2）業(yè)績點

（3）疑惑點

八、慧眼識人：面試是個技巧活

【導(dǎo)入】所有的測評都是媒妁之言，面試才是揭蓋頭

1、面試的基本概念和理論依據(jù)

【問題】為什么要求應(yīng)聘者填寫《應(yīng)聘登記表》？

2、電話面試，到底是為什么？

3、從四個維度判斷應(yīng)聘者的穩(wěn)定度

（1）動機(jī)

（2）客觀因素

（3）個性

（4）匹配度

4、身懷六脈神劍，面試所向披靡

【問題】四道頂級的面試問題

【問題1】如何hod住各種面試者？

【問題2】背景調(diào)查究竟怎么查？

九、把好最后一關(guān)—背景調(diào)查
1、背景調(diào)查的適用范圍
2、背景調(diào)查的注意事項

第五講：用人有道：目標(biāo)績效系統(tǒng)

一、績效管理的認(rèn)知

1、績效管理的目標(biāo)

2、績效管理的發(fā)展歷程

3、常見的幾種績效管理模式

4、績效管理體系的邏輯

5、績效管理的三大機(jī)制

二、用BSC（平衡計分卡）建立目標(biāo)績效體系

1、BSC四維度理解認(rèn)知

2、如何設(shè)計年度平衡計分卡

3、平衡計分卡與KPI的區(qū)別

4、KPI指標(biāo)的制定與分解

5、公司的KRA和KPI

6、KPI管理量表制作

【演練】利用BSC理論建立公司年度平衡計分卡

三、績效考核的管理

1、績效考核結(jié)果的運用

2、各層級人員到底考核什么好？

3、如何通過績效輔導(dǎo)提升業(yè)績

（1）績效目標(biāo)輔導(dǎo)的技巧：GROW模型

【問題】如何運用GROW技術(shù)進(jìn)行提問—輔導(dǎo)下屬接受目標(biāo)并提出可行方案

（2）績效反饋輔導(dǎo)的技巧：漢堡包法

【問題】如何輔導(dǎo)績效不佳的員工

（3）不同員工績效輔導(dǎo)的策略

第六講：驅(qū)動有法：薪酬激勵系統(tǒng)

一、薪酬管理的認(rèn)知

1、薪酬管理的理論基礎(chǔ)

2、職位與薪酬的關(guān)聯(lián)關(guān)系

3、從激勵理論看薪酬

4、薪酬組成部分對管理目標(biāo)的作用

5、員工薪酬與外面差異多少是個梗？

二、薪酬構(gòu)成認(rèn)知

1、薪酬體系包含的要素

2、各種報酬的分布比例

3、從工資結(jié)構(gòu)劃分薪酬

4、三種薪酬模式的特點

三、薪酬體系的設(shè)計

1、薪酬設(shè)計的時機(jī)

2、薪酬設(shè)計的原則

3、薪酬設(shè)計的原理

4、薪酬設(shè)計的四個核心

5、薪酬設(shè)計的戰(zhàn)略關(guān)注

6、結(jié)構(gòu)化薪酬體系模型

7、職位評估

（1）職位評估系統(tǒng)的使用講解

（2）如何自行設(shè)計內(nèi)部職位評估體系

【演練】擇3個職位分組試評估

8、薪酬分位選擇

9、職位序列式薪酬體系設(shè)計

（1）劃分職位序列

（2）等級能力界定

（3）職位價值評估對應(yīng)職位等級測算

（4）薪酬幅度測算

（5）薪酬系統(tǒng)表設(shè)計

10、職位序列與職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計

四、高效實施員工激勵

1、激勵動力理論

2、激勵體系解決工作不夠爽

（1）四類激勵方式的解讀：成就激勵、能力激勵、環(huán)境激勵、物質(zhì)激勵

（2）從人在企業(yè)中的5步前進(jìn)路徑看留人奧決

（3）四類人才的激勵對策

【工具】12類激勵措施清單

第七講：育人有責(zé)：戰(zhàn)略推演構(gòu)建企業(yè)培訓(xùn)體系

【場景導(dǎo)入】當(dāng)前你們年度培訓(xùn)需求是怎么獲得的？

一、跳出培訓(xùn)規(guī)劃及需求設(shè)計的天坑

1.培訓(xùn)定位的關(guān)鍵思維：追求老板滿意or 員工滿意？

2.培訓(xùn)密聯(lián)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵：老板的業(yè)務(wù)偏好

3.培訓(xùn)需求的532模型

（1）高層：利潤上升、市場取勝

（2）中層：績效達(dá)成、團(tuán)隊提升

（3）基層：能力提升、領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可

4.高中基層的培訓(xùn)需求調(diào)研法

（1）基層：三個問題就搞定

（2）中層：三步三問見真章

（3）高層：匯報調(diào)研是情商

二、利用戰(zhàn)略推演構(gòu)建企業(yè)培訓(xùn)體系

（案例推演）

1、從戰(zhàn)略目標(biāo)到人才挑戰(zhàn)

2、從人才挑戰(zhàn)到人才培養(yǎng)

3、從人才培養(yǎng)到培訓(xùn)體系

【案例分析】此培訓(xùn)體系構(gòu)建案例是如何貼合戰(zhàn)略推演七步法的？

二、內(nèi)部講師的選育用留

1.選：誰來做、做什么？

2.育：怎么做、什么要求？

3.用：日常激勵、動力激勵

4.留：講師池動態(tài)管理

【工具1】企業(yè)內(nèi)部講師分級評定表

【工具2】企業(yè)通用課程老師選拔評審表

【工具3】“四步教學(xué)法”課程操作樣表

【工具4】內(nèi)部講師激勵辦法樣表

三、培訓(xùn)項目的設(shè)計和運營的四級管理

1.培訓(xùn)需求的發(fā)現(xiàn)：從業(yè)務(wù)端口發(fā)現(xiàn)需求

2.培訓(xùn)項目的設(shè)計：從體系細(xì)節(jié)實施設(shè)計

3.教學(xué)方法的應(yīng)用：用多樣途徑實現(xiàn)交付

4.永不下課的關(guān)注：用多種方法鞏固提升

四、培訓(xùn)效果的評估

【導(dǎo)入】你們的培訓(xùn)工作年度匯報里，都寫些什么？

1.柯氏四級評估的應(yīng)用

2.培訓(xùn)效果評估時機(jī)級操作方式

3.數(shù)量型培訓(xùn)價值指標(biāo)：人才出欄率（時間軸+通過率）

4.三堂會審評估學(xué)員訓(xùn)后符合性

5.打破“培訓(xùn)滿意度”的牢籠

6.質(zhì)量型培訓(xùn)的三個價值維度

第八講：融洽相處：員工關(guān)系的關(guān)鍵關(guān)注

【導(dǎo)入】討論：在各位的管理意識中，90后/95后員工是怎樣一群人？

一、如何做好員工代際管理（70/80/90/95）？

1、勇于賽馬

2、新老融合

3、加速學(xué)習(xí)

二、“員工關(guān)系管理"的處理重點----如何預(yù)防控制危機(jī)

1、正確引導(dǎo)：員工維權(quán)意識與法制意識的“蘇醒”；
2、規(guī)章制度生效的“三化”要求（合法化、程序化、公示化）
3、如何跟員工做有效的約定（有始有終，及時反饋，關(guān)鍵事件）
4、如何跟員工宣貫規(guī)章制度及確保執(zhí)行
三、如何讓團(tuán)隊成員人盡其才
1、 帶人如帶兵，帶兵如帶“心”
2、如何管理部門的超級明星員工
3、當(dāng)團(tuán)隊面對“刺頭”員工
4、如何清理部門的“C類”員工

四、基于勞動法規(guī)的勞資管理

1、企業(yè)員工關(guān)系管理的問題

（1）企業(yè)用工中員工關(guān)系五段管理

（2）勞動用工法律風(fēng)險的三個問題

（3）企業(yè)員工關(guān)系管理的新要求

2、企業(yè)用工風(fēng)險其實就是三個范疇的事兒

（1）違反勞動法律法規(guī)

（2）制度違規(guī)

（3）證據(jù)不足

3、勞資關(guān)系管理的四個場景實操

（一）試用期管理

【問題】試用期不符合錄用條件如何解除勞動合同？

【案例】某公司解除員工陳某試用期合同的仲裁案例

（1）試用期管理的八大誤區(qū)及對策

（2）焦點：合格與不合格的標(biāo)準(zhǔn)與證據(jù)

（3）實操：三個關(guān)鍵動作

【思考】除了不符合錄用條件，還有哪些方式？

（4）適用法規(guī)條款

（二）違規(guī)違紀(jì)管理

【問題1】違紀(jì)行為如何取證與舉證？

【問題2】嚴(yán)重違反規(guī)章制度如何解除勞動合同？

（1）適用法律條款

【案例】某企業(yè)員工違反公司制度的仲裁案例

（2）取證與舉證

書面證據(jù)取得：老司機(jī)的三個套路

錄音證據(jù)取得：高級的問話藝術(shù)

電子證據(jù)取得：關(guān)鍵確定賬號歸屬

【問題3】員工不承認(rèn)電子賬號屬于他怎么辦？

【案例1】某公司工傷員工違紀(jì)仲裁案例

（3）違紀(jì)解除勞動合同的注意事項

（4）違紀(jì)解除勞動合同的六步流程

（5）幾種其它情形違規(guī)的處理

（6）企業(yè)制定規(guī)章制度的“三化”要求

（三）不勝任員工管理

【問題】公司對不能勝任工作的員工如何處理？

【案例】某公司與銷售經(jīng)理的勞動糾紛案例

（1）正確理解“不勝任工作”

（2）員工不勝任的處理與實操

【關(guān)鍵】員工不勝任工作調(diào)崗轉(zhuǎn)崗的關(guān)鍵管理

【關(guān)鍵】工會對于勞動關(guān)系管理的關(guān)鍵作用

（3）哪些情形下不能解除不勝任員工

（四）勞動合同管理

（1）勞動合同的四個關(guān)注期及規(guī)避事項

（2）勞動合同簽訂的時間掌控

（3）勞動合同簽訂的風(fēng)險防范

（4）勞動合同解除的風(fēng)險管理

【案例】某公司與精神疾病患者解除勞動合同案例

第九講：職業(yè)生涯：幫助員工通向未來

一、職業(yè)生涯管理的四大原則

1、基于業(yè)務(wù)和組織，結(jié)合員工的現(xiàn)狀

2、透明的職業(yè)發(fā)展，公正的晉升機(jī)制

3、員工可縱橫自驅(qū)，組織能提供途徑

4、本位的繼任計劃，降人員流動風(fēng)險

二、構(gòu)建職位體系

1、繪制職業(yè)發(fā)展路徑圖

2、劃分崗位序列及標(biāo)準(zhǔn)崗位

【案例】某企業(yè)的的崗位序列圖

三、構(gòu)建能力評估體系

1、素質(zhì)能力模型的構(gòu)建

2、評估過程的管理

【案例】某企業(yè)能力素質(zhì)模型表

四、構(gòu)建職業(yè)生涯學(xué)習(xí)地圖

1、基于能力素質(zhì)模型的學(xué)習(xí)地圖

2、基于崗位需求的學(xué)習(xí)地圖

【案例】某企業(yè)中層經(jīng)理通用能力學(xué)習(xí)地圖

五、構(gòu)建三種職業(yè)發(fā)展方向

1、本職位發(fā)展

2、橫向發(fā)展

3、縱向提升

【案例】某企業(yè)與職業(yè)生涯鏈接的薪酬激勵體系

六、職業(yè)發(fā)展路徑管理

1、初階人員的“I”字形發(fā)展

2、職能技能類人員的“T”字形發(fā)展

3、中高階人員的“Z” 字形發(fā)展

七、晉升發(fā)展機(jī)制

1、晉升發(fā)展原則

（1）編制控制原則

（2）逐級有序原則

（3）業(yè)績能力兼顧原則

（4）擇優(yōu)錄取原則

2、晉升發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)

（1）任職年限

（2）業(yè)績/獎勵

（3）新職位能力要求

（4）相關(guān)經(jīng)驗

（5）繼任者培養(yǎng)

八、員工職業(yè)生涯管理流程

1、成立組織

2、職位梳理

3、選定群體

4、能力評估

5、制定計劃

6、計劃實施

第十講：精神至上：打造融入企業(yè)血液的企業(yè)文化

一、企業(yè)文化的認(rèn)知

1、什么是企業(yè)文化？

【案例】從1520年活到現(xiàn)在的85個組織

（1）企業(yè)文化的內(nèi)涵

（2）企業(yè)文化形成

2、企業(yè)文化的4個層次

（1）精神層

【延伸】核心3的基礎(chǔ)內(nèi)容

（2）制度層

【延伸】制度層面的6個方面和6道屏障

（3）行為層

【延伸】行為識別系統(tǒng)的表現(xiàn)形式

【案例】某大型國企3維度行為識別系統(tǒng)模型

（4）物質(zhì)層

【延伸】人工飾物打造的8大工具

二、企業(yè)文化提煉四部曲

1、匯心聲

（1）從心里提煉文字

（2）創(chuàng)造員工參與感

（3）團(tuán)隊共創(chuàng)式討論

2、立行動

（1）確立標(biāo)準(zhǔn)

（2）設(shè)計行動

3、找故事

（1）尋找標(biāo)桿典范

（2）構(gòu)建傳播路徑

4、成手冊

（1）逐條闡釋

（2）形成手冊

三、企業(yè)文化落地的“四入模型”

1、如何入眼

2、如何入腦

3、如何入行

4、如何入心

【案例】某企業(yè)文化踐行三段七有法

【模型】企業(yè)文化建設(shè)地圖

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