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基層管理者角色轉(zhuǎn)變與工作任務(wù)管理

培訓(xùn)講師：姜雷

講師背景：
姜雷老師綜合管理技能提升專家16年綜合管理技能提升授課經(jīng)驗(yàn)中英雙語(yǔ)授課英國(guó)曼徹斯特大學(xué)MBAMOKA促動(dòng)型培訓(xùn)師豐田名古屋工廠TPS訪問(wèn)學(xué)者騰訊海納商學(xué)院認(rèn)證講師曾任：威意特汽車(chē)系統(tǒng)有限公司亞太區(qū)培訓(xùn)總監(jiān)曾任：華夏幸?；鶚I(yè)企業(yè)大學(xué)培訓(xùn)總監(jiān)曾詳細(xì)>>

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基層管理者角色轉(zhuǎn)變與工作任務(wù)管理詳細(xì)內(nèi)容

基層管理者角色轉(zhuǎn)變與工作任務(wù)管理

課程背景

曾有調(diào)查顯示，有將近70%的新任管理者反映在升職初期心理壓力大，難以適應(yīng)角色轉(zhuǎn)變，既不懂如何布置任務(wù)目標(biāo)，又不擅長(zhǎng)與團(tuán)隊(duì)溝通，激勵(lì)和輔導(dǎo)下屬。每天自己很累，團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)卻不好。企業(yè)在提拔新任管理者時(shí)，通常是因?yàn)槠湓?/font>原來(lái)的崗位技術(shù)或業(yè)務(wù)能力比較強(qiáng)。然而，管理崗位的勝任力要求與員工崗位有很大不同。絕大多數(shù)的新任管理者因?yàn)?/font>缺少系統(tǒng)的晉升前培訓(xùn)或者在崗培訓(xùn)，因此導(dǎo)致晉升之后遇到了以上問(wèn)題。幸運(yùn)的話，新任管理者或者企業(yè)會(huì)采取一些亡羊補(bǔ)牢的措施；反之，如果讓問(wèn)題持續(xù)下去，那么企業(yè)就會(huì)少了一個(gè)優(yōu)秀的員工，卻多了一個(gè)不合格的管理者。因此，讓員工在晉升前就具備管理崗位的勝任力非常必要。

授課對(duì)象

后備干部，新任的管理者，基層管理者，即將從專業(yè)崗位提拔到管理崗位的管理者，從未接受系統(tǒng)管理技能培訓(xùn)的項(xiàng)目或團(tuán)隊(duì)管理者

課程收益

經(jīng)過(guò)培訓(xùn)，學(xué)員將能夠：

意識(shí)到成為管理者后崗位職責(zé)和角色應(yīng)該做出哪些轉(zhuǎn)變，需要具備哪些管理能力

說(shuō)出管理者如何做到管理的有效性，管事和理人的內(nèi)容有哪些

建立系統(tǒng)的思維分析員工績(jī)效缺陷的原因，避免“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”

掌握目標(biāo)設(shè)置和分解的原則和方法，運(yùn)用兩種目標(biāo)分解方法，將大目標(biāo)變成具體的行動(dòng)計(jì)劃

課程收獲的工具和表單

《領(lǐng)導(dǎo)者的四維勝任力模型》

《績(jī)效目標(biāo)系統(tǒng)圖》

內(nèi)容簡(jiǎn)介

第一章管理者的角色、職責(zé)與勝任力

1. 管理者的角色轉(zhuǎn)變

討論：?jiǎn)T工、專家和管理者的區(qū)別是什么

轉(zhuǎn)變角色的挑戰(zhàn)：“從一個(gè)人做的好，到帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)做的好？”

崗位晉升意味著三種轉(zhuǎn)變：工作價(jià)值觀、時(shí)間管理、領(lǐng)導(dǎo)技能

工作價(jià)值觀：初級(jí)管理者崗位的核心價(jià)值是什么

時(shí)間管理：初級(jí)管理者應(yīng)該如何分配工作時(shí)間

領(lǐng)導(dǎo)技能：初級(jí)管理者應(yīng)該具備哪些領(lǐng)導(dǎo)技能

討論：“你是在完成任務(wù)，還是在創(chuàng)造價(jià)值？”

區(qū)分工作任務(wù)與工作貢獻(xiàn)

討論：上下級(jí)對(duì)于“責(zé)、權(quán)、利”的先后排序有何不同？”

2. 管理者的職責(zé)地圖

討論：“誰(shuí)是好領(lǐng)導(dǎo)？”

管理者的職責(zé)地圖

管理者是否合格的核心標(biāo)準(zhǔn)——帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)

管理者實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的兩大管理對(duì)象：管事”和“理人”

“管事”的基本邏輯：以標(biāo)準(zhǔn)化為核心，布置目標(biāo)、控制過(guò)程、改善結(jié)果

“理人”的基本邏輯：以激發(fā)員工狀態(tài)為核心，溝通需求、激勵(lì)士氣、培養(yǎng)能力

案例分析《員工為什么有能力卻不發(fā)揮？》

3. 領(lǐng)導(dǎo)者的勝任力要求

討論：“你最喜歡的領(lǐng)導(dǎo)者有哪些特征？”

領(lǐng)導(dǎo)者的四維勝任力模型：“身-心-智-情”

黨史案例《毛主席為什么能成為我黨領(lǐng)袖》

討論：“基層領(lǐng)導(dǎo)者的勝任力權(quán)重”

第二章工作任務(wù)管理——影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的系統(tǒng)

1. 影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的系統(tǒng)

案例分析《對(duì)員工有利的政策，員工為什么也不執(zhí)行？》

理解上級(jí)調(diào)整年度目標(biāo)的四項(xiàng)外部因素

影響下屬實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的五項(xiàng)內(nèi)部管理因素

影響上下級(jí)信息傳遞有效性的因素

影響部門(mén)之間信息傳遞有效性的因素

員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的資源分析

基于崗位特點(diǎn)的差異化激勵(lì)措施

影響團(tuán)隊(duì)文化氛圍的三項(xiàng)因素

2. 設(shè)定目標(biāo)的原則

原則一：新SMART法

原則二：位置決定視角

討論：“你設(shè)定目標(biāo)時(shí)先想原因，還是先想方法？”

原則三：上下一致，跨部門(mén)左右協(xié)同

示例：企業(yè)的目標(biāo)，部門(mén)的目標(biāo)，崗位的目標(biāo)如何保持一致性

原則四：心錨、協(xié)同、賦能

討論：“制定目標(biāo)時(shí)，上下級(jí)如何避免‘討價(jià)還價(jià)’？”

原則五：“三三制”（三贏、三有、三要）

練習(xí)：運(yùn)用以上原則，設(shè)定新目標(biāo)或評(píng)估改善既定目標(biāo)。

3. 目標(biāo)分解的原則與方法

世上無(wú)難事，只要能分解

目標(biāo)分解的原則：層層窮盡與彼此獨(dú)立

目標(biāo)的要素分解法

“加減乘除法”的妙用

案例分析《分析某企業(yè)年度不達(dá)標(biāo)的原因》

目標(biāo)的流程分析法

練習(xí)：分析如何達(dá)成新員工招聘目標(biāo)？

IPO工作流程分析法

4. 制定工作計(jì)劃

計(jì)劃的格式：OGSM+“行人日出狀”

示例：某施工項(xiàng)目的計(jì)劃表

計(jì)劃中的RACI職責(zé)分工法

示例：《項(xiàng)目職責(zé)分工表》

工具《部門(mén)績(jī)效跟蹤表》

5. 改善績(jī)效結(jié)果

問(wèn)題的本質(zhì)：目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)的差距

績(jī)效問(wèn)題的三種類型

解決問(wèn)題的三種策略與思維

案例分析《如何提升銷售額》

批判性思維：挖出問(wèn)題背后的問(wèn)題

四種績(jī)效表現(xiàn)的員工應(yīng)該如何管理

討論：“內(nèi)卷如此流行，我們到底應(yīng)該卷什么？時(shí)間 VS.效率”

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