班組長職責(zé)角色與激勵輔導(dǎo)技巧
班組長職責(zé)角色與激勵輔導(dǎo)技巧詳細(xì)內(nèi)容
班組長職責(zé)角色與激勵輔導(dǎo)技巧
課程背景
有調(diào)查顯示將近70%的新晉升的一線班組長反映在升職初期心理壓力大，難以適應(yīng)角色轉(zhuǎn)變，既不懂如何布置任務(wù)目標(biāo)，又不擅長與團(tuán)隊溝通，激勵和輔導(dǎo)下屬。每天自己很累，團(tuán)隊業(yè)績卻不好。企業(yè)在提拔基層管理者時，通常是因為其在原來的員工崗位技術(shù)或業(yè)務(wù)能力比較強(qiáng)。然而，管理崗位的勝任力要求與員工崗位有很大不同。員工崗位的角色要求是“自己一個人做的好”，而管理崗位的角色要求是“帶領(lǐng)團(tuán)隊一起做的好” ；員工崗位的工作內(nèi)容是“做事為主”，而管理崗位的工作內(nèi)容是“管事”和“理人”并舉。絕大多數(shù)的基層管理者因為缺少系統(tǒng)的晉升前培訓(xùn)或者在崗培訓(xùn)，因此導(dǎo)致晉升之后遇到了以上問題。幸運(yùn)的話，新任管理者或者企業(yè)會采取一些亡羊補(bǔ)牢的措施；反之，如果讓問題持續(xù)下去，那么企業(yè)就會少了一個優(yōu)秀的員工，卻多了一個不合格的管理者。因此，讓員工在晉升前就具備管理崗位的勝任力非常必要。
授課對象
班組長，基層主管，未受過系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練的管理者
課程收益
經(jīng)過培訓(xùn)，學(xué)員將能夠：
- 意識到班組長的勝任力體現(xiàn)在“個人管理”、“任務(wù)管理”、“員工管理”三個維度
- 認(rèn)同自身角色要從“自己做的好”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皫ьI(lǐng)團(tuán)隊一起做的好”的理念，發(fā)揮四個角色作用
- 識別個人影響力的構(gòu)成，提升個人非職權(quán)影響力，打造個人魅力
- 結(jié)合時代特點，分析員工的思維和心理訴求，區(qū)分企業(yè)激勵措施的適用性，激發(fā)員工內(nèi)在動力
- 分析崗位勝任力要求，運(yùn)用“四化式”輔導(dǎo)策略，給予員工個性化的上崗輔導(dǎo)
課程收獲工具或表單
- 《班組長的職責(zé)地圖》
- 《六種內(nèi)在動機(jī)導(dǎo)向的員工特點》
內(nèi)容簡介
第一章班組長職責(zé)與角色認(rèn)知
小組討論：“誰是好領(lǐng)導(dǎo)？”
1. 班組長的核心職責(zé)
- 核心職責(zé)：實現(xiàn)績效目標(biāo)
- 管理者的兩大管理對象：“管事”和“理人”
- 建立和改善工作標(biāo)準(zhǔn)
- 區(qū)分工作目標(biāo)與過程指標(biāo)
- 練習(xí)：“搭建現(xiàn)場管理體系屋”
- 班組長的關(guān)鍵管理指標(biāo)
- 案例分析《員工為什么有能力卻不愿發(fā)揮》
- 識別員工成熟度：績效=能力×意愿
- 培養(yǎng)下屬能力是班組長的職責(zé)之一
- 激勵下屬意愿是班組長的能力體現(xiàn)
2. 管理者的角色
- 三種角色的區(qū)別：員工、專家、管理者
- 轉(zhuǎn)變角色的挑戰(zhàn)：“從一個人做的好，到帶領(lǐng)團(tuán)隊做的好？”
- 將個人經(jīng)驗變?yōu)閳F(tuán)隊智慧的方法
- 課堂任務(wù)：可以自己或與崗位一致的幾位同學(xué)一起完成《班組長關(guān)鍵職責(zé)》
3. 班組長影響力的構(gòu)成
- 影響力的構(gòu)成：職權(quán)與非職權(quán)影響力
- 案例討論：“董宇輝為什么有影響力？”
- 你的工作業(yè)績屬于任務(wù)還是貢獻(xiàn)
- 思考：如何上級的崗位空缺，組織會提拔你，還是從外部招聘？
- 課堂任務(wù)：可以自己或與崗位一致的幾位同學(xué)一起完成《班組長提升非職權(quán)影響力行為列表》
第二章激發(fā)員工內(nèi)驅(qū)力
1. 員工的不當(dāng)行為與時代特征
- 員工行為給管理者的挑戰(zhàn)
- 不當(dāng)行為背后的時代特征
- 小組討論：《新生代員工職場調(diào)查報告》
- “新生代”員工的職場觀點
2. 員工的思維與心理特征
- 互動游戲：“管理行為VS.影響思維”
- 影響員工外在行為的內(nèi)在因素
- 企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化與員工訴求多樣化的矛盾
- 六種內(nèi)在動機(jī)導(dǎo)向的員工特點
- 管理六種動機(jī)導(dǎo)向員工的管理策略
- 員工的工作理念與績效投入度的關(guān)系
- 三個拉近與員工心理距離的最佳時機(jī)
- 覺察個人價值觀
- 互動活動：內(nèi)在價值觀共識
- 員工做出超額績效的兩項條件
3. 激勵理論與措施
- 馬斯洛需求層次理論與對應(yīng)的激勵措施
- “保健因素”與“激勵因素”的定義
- 練習(xí)：區(qū)分企業(yè)的激勵措施哪些屬于“保健因素”，哪些屬于“激勵因素”
- 討論：“年輕人為什么寧可送外賣，也不愿到工廠工作？”
- 專業(yè)分工崗位對員工的利弊分析
- “一人多能崗位”對員工的利弊分析
- 員工個人成長路徑：從“螺絲釘”，到“多面手”
第三章輔導(dǎo)與培訓(xùn)下屬能力
1. 領(lǐng)導(dǎo)者為什么要輔導(dǎo)下屬
- 案例分析《黃埔軍?！?/font>
- 師生關(guān)系的重要性
- 入職培訓(xùn)對新員工的影響
- 印刻效應(yīng)在管理中的應(yīng)用
- 預(yù)防消極員工對新員工的負(fù)面影響
2. 培養(yǎng)員工的四級體系
- 企業(yè)級
- 部門級
- 崗位級
- 個人發(fā)展
3. 崗位勝任力分析
- 崗位勝任力的三個維度
- 工作流程分析法
- 員工四級成熟度分析
- 員工成熟度與崗位勝任力差異分析
- 轉(zhuǎn)化練習(xí)：選取某個工作崗位，制定此崗位的《員工上崗輔導(dǎo)計劃》
4. 知識的輔導(dǎo)方法
- 提概念
- 編口訣
- 建模型
- 轉(zhuǎn)化練習(xí)：選取工作中的某項知識類工作內(nèi)容，編制《員工學(xué)習(xí)口訣》
5. 技能的輔導(dǎo)方法
- 學(xué)習(xí)準(zhǔn)備
- 傳授工作
- 嘗試學(xué)習(xí)
- 檢驗成效
- 轉(zhuǎn)化練習(xí)：選取工作中的某項技能類工作內(nèi)容，編制《員工操作輔導(dǎo)流程表》
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班組長團(tuán)隊管理與高效溝通 12.29
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課程背景隨著企業(yè)當(dāng)前和未來經(jīng)營挑戰(zhàn)日益增大，組織越來越依靠團(tuán)隊來完成目標(biāo)。如何凝聚團(tuán)隊成員士氣，增進(jìn)協(xié)作效率，達(dá)到1+1＞2的效果，成為企業(yè)團(tuán)隊建設(shè)與管理的迫切需求。然而傳統(tǒng)的培訓(xùn)經(jīng)常在內(nèi)容上偏離企業(yè)實際情境，無法轉(zhuǎn)化應(yīng)用，形式上以講師單向灌輸理論為主，無法調(diào)動學(xué)員主動參與，主動思考，培訓(xùn)效果差。本課程經(jīng)過企業(yè)多次實踐，形成了以實際工作情境為基礎(chǔ)的內(nèi)容模塊，
講師：姜雷詳情
課程背景隨著企業(yè)當(dāng)前和未來經(jīng)營挑戰(zhàn)日益增大，組織越來越依靠團(tuán)隊來完成目標(biāo)。如何凝聚團(tuán)隊成員士氣，增進(jìn)協(xié)作效率，達(dá)到1+1＞2的效果，成為企業(yè)團(tuán)隊建設(shè)與管理的迫切需求。然而傳統(tǒng)的培訓(xùn)經(jīng)常在內(nèi)容上偏離企業(yè)實際情境，無法轉(zhuǎn)化應(yīng)用，形式上以講師單向灌輸理論為主，無法調(diào)動學(xué)員主動參與，主動思考，培訓(xùn)效果差。本課程經(jīng)過企業(yè)多次實踐，形成了以實際工作情境為基礎(chǔ)的內(nèi)容模塊，
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管理者的高情商溝通技巧 12.29
課程背景在當(dāng)今社會，高效溝通對于個人和職業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。而情商在溝通中扮演著關(guān)鍵的角色，它的重要性不可忽視。在人際交往中，我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，情商的高低直接影響著我們與他人的互動效果。高情商的人能夠更好地理解和感受他人的情感和需求，從而做出更合適的回應(yīng)。具備高情商的人在溝通中表現(xiàn)出以下優(yōu)勢：他們能夠更好地管理自己的情緒，避免在緊張或激動時做出不當(dāng)?shù)谋磉_(dá)；他們還能敏
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