企業(yè)管理助力引擎——高績(jī)效教練技術(shù)

課程時(shí)間：2天，6小時(shí)/天

課程對(duì)象：中、基層團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)者

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課程背景：

隨著市場(chǎng)內(nèi)卷的形勢(shì)日趨激烈，企業(yè)進(jìn)入跨越式轉(zhuǎn)型和發(fā)展階段，人才成為可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素，而領(lǐng)導(dǎo)者是引領(lǐng)人才和支持變革的核心。傳統(tǒng)的短期導(dǎo)向、管控導(dǎo)向、問(wèn)題導(dǎo)向等方式帶來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)力不足以應(yīng)對(duì)未來(lái)的發(fā)展變化，領(lǐng)導(dǎo)者需要引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，賦能個(gè)體和推動(dòng)轉(zhuǎn)型。同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)入系統(tǒng)化、多層次領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)階段，每一個(gè)層級(jí)的企業(yè)人員都需要有不同的領(lǐng)導(dǎo)力，形成管理梯隊(duì)。

企業(yè)教練技術(shù)就是促進(jìn)深層次溝通，是有效提升領(lǐng)導(dǎo)力的重要工具。企業(yè)教練源于80年代后期的美國(guó)，教練技術(shù)看重人的價(jià)值，從自身目標(biāo)出發(fā)，激發(fā)個(gè)人潛能。通過(guò)持續(xù)的流程、挖掘個(gè)人特質(zhì)、設(shè)定目標(biāo)、明確行動(dòng)步驟，從而高效的實(shí)現(xiàn)個(gè)人和組織目標(biāo)。

教練技術(shù)原理：通過(guò)教練技術(shù)，提供一面鏡子，反映被教練者的心態(tài)/信念/情緒/行為。檢視被教練者現(xiàn)在的位置在哪里?真正想要的是什么？現(xiàn)實(shí)與目標(biāo)之間差距還有多遠(yuǎn)？從而發(fā)現(xiàn)自己的盲點(diǎn)和潛力，厘清自己的目標(biāo)，向內(nèi)挖掘潛能，向外發(fā)現(xiàn)更多的可能性作出真正有利的選擇！從而通過(guò)被教練者個(gè)人績(jī)效的提升，逐漸達(dá)到組織績(jī)效的提升！

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課程收益：

●?通過(guò)教練對(duì)話的學(xué)習(xí)，激活員工主動(dòng)意識(shí)，建立積極團(tuán)隊(duì)文化，提升執(zhí)行力

●?通過(guò)GROW模型的共創(chuàng)，使員工清晰個(gè)人及團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，聚焦行動(dòng)方案，提高管理效益

● 了解不同的團(tuán)隊(duì)、溝通及管理模式如何影響績(jī)效，掌握教練式領(lǐng)導(dǎo)力的核心技術(shù)，開展積極高效對(duì)話模式

● 發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)才能，知才善用，以不同的角色去支持員工提升并達(dá)到共同目標(biāo)

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課程時(shí)間：2天，6小時(shí)/天

課程對(duì)象：中、基層團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)者

課程方式：講師講解、ASK互動(dòng)、角色扮演、引導(dǎo)技術(shù)、團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)

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課程大綱

第一講：引擎價(jià)值——教練的重要性

研討：新生代員工的管理方式突然變化

一、教練的淵源

1.?教練技術(shù)的本質(zhì)——通過(guò)對(duì)話支持成長(zhǎng)

討論：教練技術(shù)的10大誤區(qū)

2.?施加教練的前提——教練有能力，被教練者有意愿

二、教練產(chǎn)生價(jià)值的五種方法

方法一：建立被教練者系統(tǒng)思維

案例分析：路徑依賴對(duì)生活和工作的影響

方法二：有效解放被教練者時(shí)間

案例分析：從教練角度重塑被教練者時(shí)間管理觀

方法三：關(guān)注被教練者推進(jìn)進(jìn)程

案例分析：關(guān)注進(jìn)程的教練才能輸出結(jié)果

方法四：重構(gòu)被教練者責(zé)任感

案例分析：從一堂情緒管理課的需求看責(zé)任主體

方法五：聚焦被教練者執(zhí)行力

案例分析：一個(gè)律師的情感轉(zhuǎn)變歷程

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第二講：引擎導(dǎo)向——教練的身份定位

1.?教練的傾聽者角色——聽出內(nèi)容、情緒、需求

1）傾聽的三個(gè)目標(biāo)——事實(shí)、感受、聚焦意圖

2）教練過(guò)程中的傾聽技巧——位置、距離、同步、好奇、確認(rèn)

角色扮演：現(xiàn)場(chǎng)示范溝通中的站位和肢體語(yǔ)言

2.?教練的發(fā)問(wèn)者角色——系統(tǒng)認(rèn)知，引發(fā)思考

1）明確提問(wèn)者的意愿

2）了解被提問(wèn)者的意愿

3）詢問(wèn)洞見性問(wèn)題

3.?教練的中立者角色——客觀中立建立信任

1）中立的傾聽

2）中立的發(fā)問(wèn)

3）中立的反饋

4.?教練的區(qū)分者角色——批判性思維在教練過(guò)程中的應(yīng)用

1）批判性思維之事實(shí)、感受、觀點(diǎn)進(jìn)行區(qū)分

2）批判性思維之問(wèn)題的歸屬進(jìn)行區(qū)分

3）批判性思維之內(nèi)容結(jié)構(gòu)化歸類

5.?教練自XING者角色——教練的情緒和進(jìn)程把控作用

1）自省自己的思維、角色、程序

2）自醒自己的系統(tǒng)思維、有意識(shí)、客觀中立

角色扮演：當(dāng)務(wù)之急，兩組不同的上下級(jí)對(duì)話

小組研討：根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)教練和非教練角色對(duì)話的場(chǎng)景，總結(jié)教練式對(duì)話的風(fēng)格、特點(diǎn)及結(jié)果

講師總結(jié)：針對(duì)不同領(lǐng)導(dǎo)模式的對(duì)話差異總結(jié)為什么要運(yùn)用教練式溝通

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第三講：引擎驅(qū)動(dòng)——教練型領(lǐng)導(dǎo)的核心能力

一、溝通同理器：深度傾聽

1.?深度傾聽的四個(gè)誤區(qū)——過(guò)早介入建議、同情、批判、發(fā)問(wèn)

2.?深度傾聽的三個(gè)要素——事實(shí)、感受、聚焦意圖

3.?深度傾聽目標(biāo)——聚焦真正的需求

4.?深度傾聽方向——挖掘正面的意圖

案例練習(xí)：負(fù)面抱怨的正確傾聽方式

二、溝通推進(jìn)器：有力提問(wèn)

第一步：搭建提問(wèn)的框架

第二步：發(fā)散提問(wèn)收集信息

第三步：封閉提問(wèn)聚焦重點(diǎn)

第四步：如何型問(wèn)題落地解決

第五步：為什么型問(wèn)題深度探索

第六步：過(guò)去型問(wèn)題尋找優(yōu)勢(shì)

第七步：未來(lái)型問(wèn)題關(guān)注行動(dòng)

案例：銷售管理者常用的MICO提問(wèn)流程

互動(dòng)練習(xí)：如何提問(wèn)才能抽絲剝繭？

方法：六頂思考帽提問(wèn)法

現(xiàn)場(chǎng)引導(dǎo)：如何用六頂思考帽法組織一場(chǎng)研討會(huì)

現(xiàn)場(chǎng)引導(dǎo)活動(dòng)：以學(xué)員關(guān)注的議題進(jìn)行六頂思考帽式有力提問(wèn)

三、溝通效果器：有效反饋

1.?積極型反饋

2.?發(fā)展型反饋

情境模擬：表?yè)P(yáng)與批評(píng)下屬

四、分析選擇：不同階段員工的不同領(lǐng)導(dǎo)策略

1.?指揮性行為——能力不足的員工教方法

1）命令式策略——D1階段員工

2.?支持性行為——意愿不足的員工提士氣

1）教練式策略——D2階段員工

2）授權(quán)式策略——D3階段員工

3）支持式策略——D4階段員工

圖標(biāo)解析：四種管理行為的操作要點(diǎn)象限圖解析

案例分析：三招搞定老油條下屬——分析及策略

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第四講：引擎發(fā)動(dòng)——教練型領(lǐng)導(dǎo)的管理模型：GROW

一、G：聚焦正向、符合SMART原則的目標(biāo)

1.?邀請(qǐng)意愿——被教練者有意愿

2.?理想目標(biāo)——探索真正想要的

3.?績(jī)效目標(biāo)——具體、可衡量、可達(dá)成、有價(jià)值、有時(shí)限

4.?目標(biāo)確認(rèn)——引導(dǎo)正向問(wèn)句的話術(shù)

引導(dǎo)式研討：各組根據(jù)所在公司/部門，構(gòu)建發(fā)展針對(duì)目前的績(jī)效目標(biāo)

二、R：了解達(dá)成目標(biāo)的要素、資源

鉆石模型：頭腦風(fēng)暴式收集信息

1.?分析事實(shí)：目前的現(xiàn)狀打分

2.?探索因素：影響達(dá)成的因素有哪些

3.?尋找資源：資源與優(yōu)勢(shì)探尋

引導(dǎo)式研討：各組根據(jù)公司/部門，梳理與目標(biāo)相關(guān)的現(xiàn)狀并尋找積極性因素及資源

三、O：擴(kuò)大思考領(lǐng)域，探索行動(dòng)方案

引導(dǎo)式研討：各組根據(jù)公司/部門，尋找最優(yōu)解決方案

四、W：總結(jié)成果，慶祝及肯定，強(qiáng)化意愿

引導(dǎo)式研討：強(qiáng)化愿景、承諾第一步行動(dòng)落地

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第五講：引擎升級(jí)——教練型領(lǐng)導(dǎo)的自我修煉

一、教練型領(lǐng)導(dǎo)者的原則——支持、信任、期待

二、教練型管理者的5種思維模式

模式一：利他思維——換位思考，利他互動(dòng)

模型使用：喬哈里視窗在團(tuán)隊(duì)管理中的應(yīng)用

模式二：中立思維——保持中立，平衡自我與經(jīng)驗(yàn)

場(chǎng)景體驗(yàn)：通過(guò)一幅畫，理解推理階梯

模式三：目標(biāo)導(dǎo)向思維——三維目標(biāo)導(dǎo)向，解決問(wèn)題，達(dá)成目標(biāo)

模式四：聚焦思維——期待目標(biāo)，聚焦目標(biāo)，不抱怨

模式五：雙贏思維——第三選擇，成就雙向目標(biāo)

游戲體驗(yàn)：如何贏得下棋比賽？

案例分享：老板的咖啡錢誰(shuí)來(lái)付？

討論分析：教練的12個(gè)前提假設(shè)

課程復(fù)盤及講師總結(jié)

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