《雙驅(qū)動賦能：醫(yī)院成本核算與績效管理融合落地實戰(zhàn)》

雙驅(qū)動賦能：醫(yī)院成本核算與績效管理融合落地實戰(zhàn)
課程背景：
當前醫(yī)療行業(yè)面臨運營成本高企、間接成本分攤復雜、醫(yī)保支付政策調(diào)整等多重壓力，傳統(tǒng)“成本核算”與“績效管理”割裂的模式已難以支撐醫(yī)院永續(xù)經(jīng)營與高質(zhì)量發(fā)展。一方面，醫(yī)院需精準掌握服務項目、臨床路徑的真實成本，為定價、醫(yī)保協(xié)商、資源配置提供依據(jù)；另一方面，需通過科學的績效管理激發(fā)科室與員工活力，實現(xiàn)“降本”與“增效”的協(xié)同。
本課程基于臺灣與大陸醫(yī)院收支結(jié)構(gòu)差異、成本會計制度實踐及績效落地案例，聚焦“成本與績效融合”核心，幫助醫(yī)院解決成本核算不精準、績效激勵不落地、兩者聯(lián)動性弱等痛點，推動運營管理從“經(jīng)驗驅(qū)動”向“數(shù)據(jù)驅(qū)動”轉(zhuǎn)型。
課程收益：
1. 知識層面：系統(tǒng)掌握醫(yī)院成本特性、分類及核算方法，明晰績效管理核心邏輯，理解成本核算與績效管理的融合底層邏輯。
2. 技能層面：能獨立完成單病種成本測算、科室成本分攤，熟練運用單價制、費率制、負荷率等績效評估工具，設計貼合醫(yī)院實際的“成本-績效”聯(lián)動方案。
3. 應用層面：可落地貴重儀器效益評估流程，優(yōu)化臨床路徑成本，解決績效獎金分配公平性問題，助力醫(yī)院實現(xiàn)“成本可控、績效可提、運營可持續(xù)”目標。
課程時間：2天，6小時/天
課程對象：醫(yī)院中高層管理者（院長、副院長、臨床科室主任）、財務部門人員、運營管理人員
課程方式：理論講授+案例拆解+實操演練+小組討論
課程大綱
第一講：醫(yī)院財務管理——搭建成本與績效的底層邏輯框架
一、醫(yī)院收入與成本結(jié)構(gòu)
1. 兩岸醫(yī)院收支結(jié)構(gòu)對比
2. 醫(yī)院成本的三大核心特性
1）固定成本高
2）間接成本多
3）單位獨立性弱
3. 醫(yī)院收入的關(guān)鍵來源
1）醫(yī)療服務收入
2）醫(yī)保支付
3）其他收入
二、醫(yī)院財務管理的核心認知
1. 財務管理的目的
2. 財務管理的三大功能
1）投資決策支持
2）成本控制引導
3）績效評估賦能
3. 財務管理的四大重點
1）營運資金管理
2）資本投資決策
3）成本-績效聯(lián)動
4）醫(yī)保費用管理
第二講：醫(yī)院成本核算——從基礎(chǔ)方法到實戰(zhàn)應用
一、醫(yī)院成本會計制度的核心內(nèi)容
1. 醫(yī)院成本的分類
2. 成本會計制度實施“四要件”
3. 成本核算七步驟
4. 成本核算的三大方法
1）精準分攤法
2）作業(yè)基礎(chǔ)成本法（ABC）
3）單病種/臨床路徑成本法
二、作業(yè)基礎(chǔ)成本法（ABC）的實戰(zhàn)應用
1. ABC與傳統(tǒng)成本法的差異
——從“資源-成本中心”到“資源-作業(yè)-服務項目”的邏輯轉(zhuǎn)變
2. ABC設計的三大流程步驟
1）劃分醫(yī)療作業(yè)
2）資源成本歸屬于作業(yè)
3）按作業(yè)耗用量分配至服務項目
案例：某醫(yī)院心導管檢查ABC成本測算
三、服務項目成本分析
1. 服務項目成本測算的三大類型
1）門診人次成本
2）住院人日成本
3）單項檢查/手術(shù)成本
實戰(zhàn)演練：單病種成本分析實戰(zhàn)：以闌尾炎手術(shù)為例
2. 服務項目成本的構(gòu)成
1）用人費用
2）藥衛(wèi)材成本
3）設備折舊
4）維護費/行政管理費
3. 服務項目成本計算的步驟
1）核定月薪
2）計算工時單價
3）統(tǒng)計耗用時間
4）成本合計
四、貴重儀器效益評估
1. 貴重儀器評估的核心指標
1）取得成本
2）月折舊
3）使用頻次
4）單位服務成本
2. 貴重儀器評估的流程
1）請購評估（含預算、需求分析）
2）使用效益跟蹤（月使用次數(shù)、收入貢獻）
3）成本收益比對
案例：某醫(yī)院CT設備效益評估
第三講：醫(yī)院績效管理體系——從制度設計到獎金落地
一、經(jīng)營管理核心制度的建立
1. 三大經(jīng)營管理制度聯(lián)動
1）責任中心制度
2）目標管理制度
3）績效管理制度
2. 責任中心的三大類型
1）成本中心
2）收益中心
3）投資中心
3. 績效管理的功能：評估與激勵
二、績效評估方法與基準確立
1. 三類核心評估方法
1）單價制
2）費率制
3）負荷率制
2. 績效評估的四大基準設定
1）理論值
2）標準值
3）目標值
4）實際值
3. 評估項目選擇的五大原則
1）及時性
2）正確性
3）有效性
4）可控性
5）客觀性
三、績效獎金計算與分配
1. 薪資結(jié)構(gòu)的科學設計
——固定薪資（留人）與變動薪資（激勵）的平衡
2. 績效獎金的兩種計算邏輯
1）全薪評核（扣除基本薪資后分配）
2）津貼評核（直接按費率/單價計算）
3. 績效獎金的四種分配方式
1）個人產(chǎn)值分配
2）出勤工時分配
3）職務津貼分配
4）混合制分配
四、績效制度優(yōu)化與調(diào)整
1. 制度修訂的觸發(fā)條件
1）組織變動
2）作業(yè)流程更新
3）醫(yī)保政策調(diào)整
4）績效連續(xù)3個月異常
5）實施滿3年
2. 績效落地的常見問題
1）公平性爭議
2）激勵失效
3）數(shù)據(jù)失真
3. 績效管理的關(guān)鍵
1）科學評估方法
2）公平分配
3）動態(tài)調(diào)整
案例：某醫(yī)院血液透析科績效獎金調(diào)整（因設備更新、醫(yī)保支付變化修訂費率）
第四講：成本與績效融合落地——實戰(zhàn)方案與問題解決
一、融合的底層邏輯
——成本數(shù)據(jù)支撐績效目標，績效激勵反推成本控制
二、融合的關(guān)鍵節(jié)點
1. 成本核算口徑與績效統(tǒng)計口徑統(tǒng)一
2. 臨床路徑成本與科室績效掛鉤
3. 貴重儀器效益與使用科室獎金聯(lián)動
三、融合落地的關(guān)鍵點
1. 口徑統(tǒng)一
2. 指標聯(lián)動
3. 數(shù)據(jù)支撐
四、醫(yī)保DRG/DIP支付下的融合重點
1. 按病種成本定價
2. 績效掛鉤“病種成本達標率”
五、數(shù)字化轉(zhuǎn)型支撐融合落地
——推動成本核算系統(tǒng)與績效系統(tǒng)數(shù)據(jù)互通，實現(xiàn)“實時成本監(jiān)控+動態(tài)績效調(diào)整”
實戰(zhàn)案例：
案例1：手術(shù)室成本-績效融合
案例2：婦產(chǎn)科剖腹產(chǎn)路徑融合
實操演練：
1. 分組任務：某二級醫(yī)院外科“闌尾炎手術(shù)成本-績效融合方案”設計
2. 講師點評：針對各組方案的可行性、數(shù)據(jù)邏輯、激勵有效性提出優(yōu)化建議
六、融合落地的常見問題
問題1：間接成本分攤爭議
問題2：績效激勵與成本控制沖突
問題3：數(shù)據(jù)收集難

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